2. Paradoxe de la marque
• Les Mecques du marketing sont dans la
grande consommation: P&G, Nestlé, Unilever
On y apprend le management des marques
Marque = Une identité commerciale ( nom,
logo, symbole ) qui différencie les produits,
créé de la valeur ajoutée et bâtit de la fidélité
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3. Un certain management de marque
a vécu
• Il n’a pas empêché la montée des MDD
depuis 1978
• Le logiciel classique du management des
marques ne semble plus adapté au monde
d’aujourd’hui, repu, donc qui a déjà tout.
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4. Résultat du management
des marques
4
En Europe dans les GMS, un produit sur deux est une MDD ou produit PP
Source IRI Symphony
5. Comment les grandes marques reculent :
plus d’offre MDD créé plus de demande
5
Source IRI Symphony
6. Quelle résistance des grandes marques?
L’offre de MDD crée la demande
Source SymphonyIRI
15. Comment bâtir demain des marques qui
résistent aux prix bas, au good enough ?
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16. Rappel : Le prix n’est pas un problème
pour les vraies innovations
• Indice de prix en GMS
(innovation vs la SKU remplacée)
• SuperStars 133
• Stars 124
• Hésitants 118
• Echecs 110
17. Comment bâtir demain des marques qui
résistent aux prix bas, au good enough ?
Méthodologie
• Etudier les marques qui bien que chères
résistent très bien. Hors du luxe.
• Qu’ont elles fait pour cela ? Même sans
le savoir !
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18. Comment bâtir demain des marques qui
résistent aux prix bas, au good enough ?
• Pourquoi Red Bull a mis en émoi P&G ?
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19. L’émoi créé par Red Bull
• Plus gros que Pampers mondialement
• Six fois plus cher au litre que Coke
• Sorti d’on ne sait où
• Omni-visible désormais
• Très rentable
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20. Quel lien y a t il entre ces marques ?
Apple
Absolut
Nespresso
Redbull
Nike
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21. Toutes ont commencé lentement
VENTES
TEMPS
LANCEMENT TYPIQUE
MASS MARKET
MARQUES PREMIUM
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26. Et pour certaines ce lien est vital
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•Nespresso vend exclusivement ses
capsules en direct, pas en GMS. Car
elles doivent rester incomparables…
•De plus cela lui permet de créer un
eco-système complet autour du client
•Starbucks, L’Occitane, Kiehl’s,….
bâtissent leur réputation en magasin
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Pas de publicité : L’expérience vécue crée
l’enthousiasme qui nourrit le bouche à oreille
Concept :
Chaque Starbucks c’est chez vous
Le personnel de Starbucks c’est votre famille
Starbucks :
The «experience economy»
30. 30
Starbucks ne fait pas de publicité
Mais beaucoup de formation pour créer
l’expérience unique Starbucks (marque RH)
31. Pas d’ODV au début mais de l’ODD :
occasion de déguster, auprès de communautés
31
32. Elles ont inventé le marketing tribal,
parlant d’abord à des communautés
pas à des segments
Apple
Absolut
Nespresso
Redbull
Nike32
33. Ces marques ont été portées par des
communautés restreintes
•Apple a commencé comme icône de la « creative elite »
•Absolut a commencé comme marque culte de la
communauté gaie de New York
•Nespresso a commencé par pénétrer des communautés
d’afficionados du café et du goût en général
•Nike a débuté via les héros de la communauté noire des
ghettos
•Redbull a misé sur les leaders des communautés
étudiantes puis sur ceux des tribus de l’extrême
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34. Comment Red Bull s’est développé:
partenariat avec les tribus extrêmes
34
36. Que nous apprend Red Bull
• Red Bull est plus une cause qu’un produit.
• On ne « vise » pas tribus, on fait avec elles,
co-création , win-win. Leur prosélytisme en
dépend.
• Ces communautés créent un engouement
dans un public élargi, lors d’évènements
montés avec la marque et relayés sur le net.
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37. Les tribus et votre marque
On ne « vise » pas des tribus
• On promeut une cause qui résonne en eux,
avant un produit .
• On crée un partenariat ( pas du sponsoring)
• On co-crée avec eux
• On promeut leurs propres buts aussi
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38. Pour résonner,
être le champion d’une cause
Quelle est l’idéologie latente de la marque ?
38
39. 39
Identifiez les communautés sensibles
Havana Club
+40, Males
Groupes de
fans de
cigares
Fans de Che
Guevara
Hemingway
fans
Fans de
Buena Vista
Social Club
Fans de la
La Havane
Communauté
cherchant un
idéal
Jeunes
Connaisseurs Clients des
Latino’s club
Baby boomers
intellectuels
Néo romantiques, bobos
40. KLP 1
• Prenez le temps
• Une vraie croisade de marque,
pas une promesse : THINK BIG
• Au début la clé de la réussite est le personnel
• La clé du personnel est que les valeurs de
marque soient aussi celles de l’entreprise
• Travaillez les communautés réelles
• Tenez vous loin des circuits de masse
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41. KLP 2
• Ne considérez pas le «marketing d’influence»
comme un simple complément confié aux
gens des RP
• Commencez par ce marketing d’influence,
restez y longtemps. Ne massifiez que bien
après, sauf le cœur du business model.
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42. Pensez au delà des « avocats »( NPS)
Identifiez d’abord les croisés, puis le segment
stratégique et enfin le pool global des acheteurs
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La masse des acheteurs
Le groupe très large de consommateurs
qui peuvent consommer,
source de volume
Les croisés
Individus et tribus aspirationnelles
déjà en phase avec
votre croisade
La cible stratégique
Groupe clé sur lequel on veut
bâtir la marque
POTENTIEL
EXISTING
Avocats, prosélytes
Issus d’une expérience
de marque supérieure
Repensez la segmentation des cibles
43. KLP 3 : La passion
• Penser la marque comme source de produits
« toujours plus » ceci ou cela …. correspond il
au monde repu dans lequel nous sommes ?
• La vraie question est en quoi sont ils
meilleurs, font ils un monde meilleur ?
Au delà de la performance quel monde se
dessine? Pourquoi devrait on se passionner ?
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44. En quoi êtes vous passionnant ?
• POUVEZ VOUS L’ ECRIRE ?
• Produits, votre dernière innovation, votre
entreprise elle-même, votre dirigeant, les
employés, votre culture, vos méthodes, ce
que vous faites au Bangla Desh, pour la
planète , qui vous sponsorisez , vos valeurs …
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45. Conclusion : le mass marketing peut il
encore créer assez de valeur ?
Au delà du seul internet, redécouvrir la notion
communautaire pour créer des marques durables
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49. Comment ont-ils fait ?
• Du générique à la nutrition de précision
• Sortie totale du circuit GMS ( soit 36% du CA )
vers les seuls circuits à valeur ajoutée
• Marketing d’influence, de communautés
(éleveurs, vétérinaires,..)
• Passer de 48% à 87% du CA à l’international
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