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- 1. 第三章 团队精神 一、何谓团队 团队指一起工作、目标一致且工作职责相互依存的一组个人。团队成员以合作方式组 合在一起，颇像参赛队员一般；然而，在组织里，竞赛对手不是组织机构内部的其他 团队，而是针对浪费资源、劣质的活动、拖延时间、不必要的重复劳动以及低下的效 率。 有效团队必须在相互尊重的气氛中开展工作；成员之间及成员与团队之间的关系必须 达成共识。另外，团队成员必须制订一套合作机制，相互依靠、相互尊重并运用各自 的知识和技能，从而实现既定目标。下面列举有效团队的四大特征： 1. 对团队的奉献精神。 对团队的奉献精神能够产生团队成员的归属感。对团队的奉献精神来自於成员在完成 任务过程中作出贡献，从而被认同为有价值的一员。 2. 达成共识而作出的决策。 当一项决策在根据一致意见而被制订出来的时候，团队成员之间的冲突就会因达成相 互共识而自然消除。一致意见的达成提供团队成员畅所欲言、消除争端的机会，从而 形成所有成员皆感满意的结果。 3. 消除冲突和鼓励创造性的机制。 任何一个团队在其存在过程中均不可避免地会遇到冲突。如果冲突双方具有解决问题 的诚意，冲突则是健康的。当团队内部要朝向共同的愿景，却因意见不一而相持不下 时，创造性便可能产生。 4. 有效的讨论程序。 团队内部的有效讨论能够促进成员对团队的奉献精神、共识的取得、冲突的解决和创 造性的出现。如果成员个人之间，不能够以适当的方式和负责的态度进行相互对话， 团队合作也就不可能实现。 组织管理 | 61
- 4. 这第一个阶段反映出对正式领导的强烈依赖。随著团队成员的混合和焦虑的体验，他 们寄望於团队内部已形成的任何一种领导方式。对部分或所有团队成员来说，第一阶 段可能是平和而又愉快的，也可能是紧张而又令人泄气的，这取决於团队内部存在的 风格、需求的近似程度，以及对含混不清状态的忍耐程度。 团队领导人可以遵循下列指导方针，帮助团队成员顺利度过第一阶段： 1. 藉协助成员明确任务和角色，为团队提供有条理的结构。 2. 鼓励所有成员参与。 3. 与团队分享有关讯息。 4. 促进彼此之间相互了解。 5. 鼓励团队成员间的公开沟通。 第二阶段：冲突或动荡 当期待值达到相同水平时，团队将进入冲突或大动荡的发展阶段。冲突是不可避免 的，这是一个艰难而又具决定意义的阶段。它要解决权力和决策，对团队未来的运转 至关重要的两大问题。 在这一阶段上，团队成员开始对差别提出挑战，企图恢复他们的个体性和影响力。团 队部分成员或许会开始以各种思想感情，对他们所认为的团队任务提出的要求作出反 应。不论团队任务或结构有多么清楚，团队成员将反抗，并打击团队内部产生的团队 领导人，甚至将矛头直指被指派的团队领导人。成员们的行动可能采取直接攻击的方 式或暗中不予支持。团队成员为拥有足够的控制权并获得某种实施管理的感觉，他们 会依照自己的需求进行工作。 领导权问题产生自一种反抗依赖性的现象，或者说是以消极态度对待任何明显的领导 行为，以期消除在第一阶段感觉到的依赖性。倘若团队成员不从这一阶段摆脱出来， 开始实施独立或相互依存行为的话，他们会停留在第二阶段或回返到第一阶段。 随着团队成员开始发挥创造性，并建立起在团队内部可以接受的决策过程，他们转入 第三个阶段。第二阶段的活动及获得的技巧对团队进展至关重要。团队对这一阶段上 取得的成就，认识得越清楚，团队将来成长和发展的速度就越快。 团队领导人通过遵循下列的指导方针可以帮助团队成员顺利地度过第二阶段： 1. 帮助团队成员建立“支持不同见解”和相互交流的规章制度。 64 | 大专佛青领导与管理手册
- 5. 2. 讨论团队将如何决策。 3. 鼓励成员们就有争议的问题，发表他们的看法。 4. 帮助消除冲突。 第三阶段：协作或规范 团队成员一旦完成前面两个阶段，团队最终可凝聚成一个真正的团队，而不只是一个 多人的集合体。在这个阶段上，团队变成一个具有凝聚力的单位，团队成员开始就角 色及完成任务的程序展开磋商。尽管团队成员间还存在着种种差异，但他们探索并确 立起了相互的工作关系。团队工作正在共同协作进行。由於一些目标的实现，可以让 团队成员了解对他们有利或妨碍他们成功的种种因素，并达到共识。 团队成员现在甘愿与其他成员一道工作，成员之间已经建立起一种工作关系。领导权 问题通过相互依存的行为而得以解决。通过对团队中非凡才能的承认，任务得以完 成。信任这一团队凝聚力的积极因素逐渐形成。 团队领导人通过遵循下列指导方针，可以帮助团队成员顺利度过第三阶段： 1. 针对有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论。 2. 鼓励团队成员给予反馈。 3. 分配任务，以求达成共识的决策。 4. 尽可能授权给团队成员。 第四阶段：生产力或实施 这一阶段是前三个阶段工作的结果。在这一阶段上，成员们已经学会在运作良好的团 队中一起工作。成员们现在已经具备界定任务范围、处理各种关系、消除冲突及争取 工作有成果的种种技巧。第四阶段是团队存在过程中最和谐也最具生产力的阶段。团 队产生一种本体感，成员们为团队及其目标尽心尽力。 团队领导人通过遵循下列的指导方针，可以帮助团队成员顺利度过第四阶段： 1. 共同制订对所有团队成员均具挑战性的目标。 2. 寻找途径以增加团队表现的机会。 3. 对传统的行为方式提出质疑。 4. 制订一个团队评估的长期方案。 5. 认同每个人的贡献。 组织管理 | 65
- 6. 6. 通过指导并利用反馈，发挥成员的最大潜力。 过程是序列性的 像任何的发展过程一样，团队发展的周期也有潜在的陷阱。对可能出现的问题疏忽， 会导致在任何一个阶段上，产生不必要的沮丧和焦虑。如果对此缺乏了解和深入认 识，团队成员会感到困惑，“我们为何还要将这一切重做一遍？”团队成员必须对他们 的过程格外留神，并从中吸取教训。 团队在完成一个周期之前，也有可能退回到上一阶段。其原因有以下几种： 1. 团队组合方式的任何变化需要回到第一阶段。 2. 团队领导权的变化需要回到第一阶段。 3. 忽略某一阶段所需要的行动，迟早需要返回到那个阶段。 第五阶段：变化或转变 一旦团队目标实现，团队便面临著转变。转变可采取两种途径中的任何一种：重新界 定或制订一个新的目标或结构；结束团队。团队必须为下一步作出打算，要不然它将 会走上充满挫折的下坡路。任何成功地完成一个周期的团队，其自然趋势是试图保持 它的完好无缺。共同的经验以及他们所有成功和良好感觉，使团队成员紧密团结在一 起。如果团队吸纳新成员后继续存在下去，它将进入新一轮的五个发展阶段的周期。 不过，有些团队在完成任务以后必须停止。 在这个时候，应当对团队的成就表示敬意，对成员们个人及相互的成长和成就表示庆 贺，并提醒成员们把学到的知识运用到未来的团队中去，做到这一点相当重要。团队 在适当时刻终止可以让成员们去自由组合新的联盟。 团队领导人应当确实做到让团队所有成员理解团队的发展过程。在动荡阶段发生的种 种动荡现象，如冲突，在所有团队中普遍存在。当团队成员认识到他们是在一个建构 起来的环境中，进行运作的时候，他们便能更好地理解自己的情感，也能更有效地对 待他人的行为。团队是经过几个可预见的阶段得以不断发展，团队能够认识到这一点 将是有益的。能够认识到团队正处在何种阶段上，有助於其处理当前的问题，避免挫 折。 66 | 大专佛青领导与管理手册
- 7. 四、团队的凝聚力 团队是一群“个人”的集合体，因为我们需要他们的才华来执行任务或解决问题。团队 的成败，与个人的成败是息息相关的。团队中存在著共同的目的，以及伴随著这个共 同目的而来的组织情怀。瓦特．迪士尼(Walt Disney) 曾说过：“一个人的非凡成就通 常是集结了众人的努力、心血与智慧才达成的。” 或许大家都以为最优秀的人所组成的团队，一定会自然而然地表现得比别人更好；其 实不然，团队一定须要具有不同技术的人来达成任务。而比较不明显的是，或许团队 也同样需要具有不同个性、不同优先顺序的一群人。团队成员当中，总需要以下四种 人来完成任务： 1. 领袖 能够倾听和鼓励他人，同时让努力有个焦点，并协调团队中的人与事。 例如：能适时透过演讲来激励团队成员的士气，重视团队运作中成员的相互关系， 也善用团队的力量。 2. 管理者 务实的组织人及管理人；能将理念变成行动计划。 例如：具有敏感的管理能力，在经营管理中经常发现问题就要求与成员共同研商找 出对策，认真的态度常常在问题未恶化前，己将它解决，坚守住目标为佛学会掌 舵，时时提醒成员以避免圈队在运作中失去方向与目标。 3. 推动者 能推动整个任务完成的人。 例如：当组织面对危机时，不但没有任何的抱怨或离开，反而忠诚的支持，坚守工 作岗位，用行动表达对经营团队的信心，主动要求经营团队千万不能因而放弃信 念，最后在全体的努力下得以安然渡过。 4.专家 有知识和好点子的人。 组织管理 | 67
- 9. 五、新工作团队的建立 新工作团队的建立，会涉及组织结构的变动，会出现跨阶层的联系，让许多不同单位 的人结合，根据工作的需要，组合成自己管理自己的工作团队。这种改变已经涉及成 员态度与价值观的转变，当组织开始改造工作流程的时候，势必会发现成员也必须参 与改造，甚至需要被改造，因此让成员想法转型，建立团队合作的观念，也是工作改 造中，必须重视的事项。 因此，管理专家杰森 (Jason) 认为有三个 R 要完成。 第一个 R 就是重新思考 (Rethink) ， 包 括 典 范 、 愿 景 、 关 键 成 功 因 素 的 要 求 。 第 二 个 R 就 是 重 新 设 计 (Redesign) 包括分析工作流程，分析整体工作情况、设计资讯回馈的管道等，让成员 了解目前的工作。第三个 R 是重建工具(Restructuring tools)，包括成员的自主授 权， 善用资讯科技，让成员有决策权，授权可以激发创造力，因为授权往往代表挑战 性，自由程度、资源分配与运用、工作团队特质、管理阶层的鼓励、组织的支持。 六、建立团队的工具 此工具提供一个密集且结构化的格式，可供团队严谨地评估它的优点与缺点。团队依 据评估的结果，设计行动计划，以提升凝聚力与效益。 “团队建立者”可以在六个小时或更短时间内执行，适合的团队成员可超过三十名。进 行方式应由成员以外的人士带领成员到组织外头进行外训活动，可请专业的指导员， 或由组织内与该团队工作成果无直接利益相关，并具团队带领技能的人来担任。 以下所列示的步骤代表进行团队建立的典型格式，不过你可以自行修订运用，以符合 所属团队的独特需求 ：－ 1. 要求团队的每个人都接受“团队测试” 以下的团队测试是用来检视团队是否符合 22 个有效益团队的标准。团队成员系以 6 个等级分数来标示他们对这 22 个说明的赞同程度。（注：你也许想在团队测试上多 加一些项目来衡量其他对你团队较重要的领域，你也可以将一些不相关的项目剔 除。） 团队测试 组织管理 | 69
- 10. 0 非常不同意 1 不同意 2 有点不同意 3 有点同意 4 同意 5 非常同 意 1 我们分享共同的愿景。我们都朝着相同的梦想， 未来， 报负前进。 2 我们分享一致核心价值，并对团队的重要事项有共同的信念。 3 新成员加入团队会提升团队的能力与动机。 4 我们信任彼此的动机， 并且接受无法立即了解的行为。 5 我们为彼此辩护， 支持， 并且称赞对方。 6 我们很高兴与彼此一起工作， 一起享有乐趣。 7 我们彼此间开方诚恳地分享构想、建议和感觉。 8 我们可以倾吐心事而不须防卫。 9 我门欢迎反对意见或各式各样的意见。 10 我门互相倾听。 11 我门互相给予诚实和建设性的批评。 12 我门互相给予信用和赞美。 13 我们以尊重彼此对待。 14 我们自在地寻求对方的建议和协助。 15 我们彼此挑战对方的想法以避免落入群体思考的陷阱。 16 我们一致地支持团队决策。 17 我们的会议很成功。 18 我们彼此分享资讯和资源。 19 我们对彼此的期望给予清晰的描述。 20 我们彼此为对方负责。 21 我们追随着彼此所做的承诺而前进。 22 我深信团队的成员都希望看到团队而不是他们个人的成功。 图表：B3.1 2. 为建立团队设定目标 鼓励团队选择五个评价低的项目做为团队建立的目标。然後交给每个成员一本 3X5 英 寸的黏贴式便条纸，要求他们针对目标项目尽可能写下“从。。。到。。。”的说明。 例如对於项目(1)，团队成员可能写：“从对未来有不同想法，到彼此广泛共享抱负”， 他们大概需要 15 到 20 分钟。 将“从。。。到。。。”的说明张贴在大型壁报纸上，并且依项目标题分别列示。给团 队成员 10 分钟时间到壁报纸前观看，让他们了解其余成员对改善团队的意见。 70 | 大专佛青领导与管理手册
- 11. 针对每个项目(或最多两个)指派一个小组，研究该项目所黏贴的便条纸意见，然後得 出一或两个共同认为足以表达团队意志的“从。。。到。。。”说明。这个任务可给予 30 到 60 分钟时间，可视每个小组被指派之项目多寡及每个项目所黏贴的意见多寡而 决定。 给每个小组五分钟简报他们共识的“从。。。到。。。”说明，然後给团队成员机会表 达对这些“从。。。到。。。”说明是否能真正反映团队测试的结果，然後再据此加以 修正。这个步骤的目标就是产生不超过八到十个“从。。。到。。。”说明，并将其张 贴在房间前面的一张壁报纸上。 再把团队重新组合，发给每个成员三个圆吸铁，其中一个以细一点的麦克笔在中间画 一黑圆圈。请他们把圆吸铁吸附在八个“从。。。到。。。”说明中对团队最重要的三 个前面，其中带有黑圆圈之吸铁表示最最重要者。有黑圆圈之吸铁代表 2 分，一般吸 铁代表 1 分，计算各个“从。。。到。。。”说明的分数，以决定其优先顺序。这个步 骤大约需要 10 分钟来进行与讨论。 3. 分析目标 领导团队针对“从。。。到。。。”说明进行影响因素分析，先从高分数的说明开始， 以对照方式将支持因素与限制因素分别列示出来。进行影响因素分析的道理就是因 为，“从。。。到。。。”说明的达成是由支持因素的强化与限制因素的对抗共同组合 而成。因此，可参考下表的格式： 对未来有不同想法，到彼此广泛共享抱负。 支持因素 限制因素 我们的团队了解，并接受确有需要一个 我们从未建立一个正式的愿景声明。 界定良好的愿景。 。。。。。 。。。。。 图表：B3.2 组织管理 | 71
- 12. 要确保讨论不要脱离正题，防止成员想要直接跳到建议对抗限制因素的行动方案。允 许每个影响因素做 15 至 20 分钟讨论，一旦完成了二或三个影响因素时，希望也能将 重复的部分加以消除。 4.确定未来 依照上一步骤得出来的优先顺序，将包含影响因素分析的壁报纸由左至右排列。再带 领小组检查影响因素如何运作，小组应该采取什么行动才能提高其效能。将这些行动 方案列示在壁报纸左端，如以下的范例。 确定未来图 采取什么行动？ 谁？ 何时？ 规划一个三小时的活动来创造愿景声明 雪莉 3/30 之前 图表：B3.3 大部分的小组会花 60 到 90 分钟时间进行这个活动，然後产生三到十个行动方案。 “谁？”这个栏位责任的指派方式，是请他们把姓名写在圆吸铁，再吸附在每个他们想 贡献心力的行动方案上－－即“什么？”(每个人都至少要选择一个方案)。等到每个人都 选好他们要进行的工作项目，接著便征求自愿担任每一行动方案的领导者，并且共同 决议每一行动方案的完成日期，即“何时？”。 5. 建立责任 整个团队应该在六个星期之内，再度集合与指导员一起检讨进度。与此同时，你如何 确保各行动小组均依指派任务努力去执行？你可以另外召集员工开会来检讨行动计划 之执行进度，或你也可以召集一个特别的行动计划检讨委员会。 72 | 大专佛青领导与管理手册
- 13. 七、团队间的联系 步骤一：创造评估工具 设计一个评估工具，使组织里的每个单位所提供的服务，都能被其他单位加以评估。 单位间服务调查表 0 非常不同意 1 不同意 2 有点不同意 3 有点同意 4 同意 5 非常同 意 调查问题 宣传组 弘法组 福利组 资料组 1. 了解我们的任务与目标。 2. 尊重我们的任务与目标。 3. 向我们清楚表达他们的任务与目标。 4. 向我们清楚表达他们的需求与期望。 5. 所做请求合理。 6. 对我们的请求回应迅速。 7. 以尊重的态度对待成员。 8. 彼此合作共事， 而非竞争。 9. 提供我们即时资讯。 10. 在该单位所属领域，了解深入。 11. 致力追求卓越。 12. 对我们的承诺都能贯彻。 13. 处理纷争，采解决问题的方式进行。 图表：B3.4 步骤二：决定谁该参与调查 这个调查涵括所有单位。可以挑选各单位主任或成员来评估，完全看你认为评估结果 对这项调查的价值而定。 步骤三：进行调查并分析结果 迅速完成调查然后取回，计算每单位在每项目平均所得分数。 组织管理 | 73
- 14. 步骤四：报告结果 召集成员开会，揭露调查结果，曝光应该只限于组织内部，不能外漏。 步骤五：奖赏获得高分的单位 奖励至少一个项目荣获最高分的单位，对于整体分数最高的单位，则颁给”年度最佳 单位”的荣誉奖。 步骤六：鼓励获得低分的单位加以改善 任一项目获得低分的单位， 坚持要求呈报改善计划，不过，须注意有些单位可能因其 功能特殊，会获得不合理的偏高或偏低的分数。 步骤七：找寻二单位间的摩擦 除了单位主任间的冲突，另外还有三大理由 : 每个单位的成员可能对其他单位的工作不了解； 每个单位的成员可能并未确切知晓其他人对他的请求； 良好的内部服务也许不会获得领导层的鼓励，欠佳的内部服务也许不会获得领 导层的处置。 针对上述三个负面因素，可采取以下措施 : 安排各单位向其他单位的成员简报其作业，施予全体组织运作参观训练； 请各单位写下彼此的期望然后共同分享，大家互相讨论与磋商； 良好的内部服务应加以鼓励，欠佳者应加以纠正。 参考资料： Jerry Spiegel， PH.D. & Cresencio Torres， PH.D. 著，葛中俊译，《团队 工作的原理－经理工作指南》，台北：业强出版，初版，1996。 Charles Handy 著，施纯菁译，《组织寓言韩第给管理者的 21 个观点》，台 北：天下远见出版，初版，1998。 74 | 大专佛青领导与管理手册
- 15. 何文堂/亚历山大企业集团副总理《团队精神》 Sam Deep & Lyle Sussmen 著，《你的管理神奇宝贝》，台北：脸谱文化事 业有限公司，1999 组织管理 | 75