Gestão da Inovação no Brasil - Resultados da Pesquisa

Pesquisa - Gestão da Inovação no Brasil
Apresentação dos resultados

São Paulo, Brasil

Luis Dambra (LDambra@iae.edu.ar)
Patricio Guitart (PGuitart@iae.edu.ar)
André Coutinho (acoutinho@symnetics.com.br)
Copyright – CIEL – 2013

Novembro, 2013

Por que CIEL?


Por que CIEL?
•

A base para o crescimento sustentável e competitividade dos países se dá através da
inovação.

•

Em geral, a América Latina baseia-se em um critério eficientista para seu crescimento e
desenvolvimento.

•

Não é por acaso que países como Brasil e Chile provaram ser os países mais inovadores
da América Latina - de acordo com o World Economic Forum - resultado que veremos
mais adiante

•

No entando Brasil e Chile estão muito distantes dos países mais competitivos em
termos de investimento em inovação em relação ao PIB e ao número de patentes
formalizadas por ano.

•

Por este motivo, acreditamos na importancia da criação de um Centro de Pesquisa
sobre Inovação e Estratégia na América Latina, o CIEL.

•

Devemos primeiro entender como as organizações estão inovando na América Latina,
e, em seguida, estruturar o conhecimento, experiência e engajamento em nível
regional.

BRASIL


Brasil - um dos países mais inovadores da América Latina


Brasil – Razões para ser um dos mais inovadores

Orientação ao
Cliente

Adoção de
Tecnologias

Mercado
Financeiro
Eficiente

Tamanho de
seu Mercado
Interno


O que gostaríamos de aprender com o Brasil?

Por que o Brasil é um dos países mais
inovadores da América Latina?
O que as empresas fazem de diferente?
Que tipo de inovação utilizam?
Como conseguem alinhar a gestão para
implementar a inovação?
Que tipo de cultura e ambiente de
trabalho desenvolvem para conseguir
promover a inovação?

Modelo

PROCESSO FORMAL
RECURSOS

EXPLÍCITO

PROCESSOS

GERENCIAMENTO
PORTFOLIO

EXPERIMENTAÇÃO
VISÃO LP
ROTEIRO

VINCULOS
C&T
TIMES
HETEROGÊNEOS

RESPONSÁVEL

ORGANIZAÇÃO

CULTURA

INOVAÇÃO ABERTA

ESTRATÉGIA
DE INOVAÇÃO

CLIMA & ATITUDE

IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
DE INOVAÇÃO

ESTRUTURA

Como a pesquisa foi realizada
•

A pesquisa foi quantitativa e realizada pela web.

•

Convidamos por meio de e-mail personalizado 500 executivos envolvidos com o
universo de gestão da inovação no Brasil.

•

Não impusemos limite de tamanho/faturamento das empresas participantes. Deviam
ser empresas brasileiras preocupadas com o processo de inovação ou empresas
estrangeiras que realizaram algum investimento em inovação no Brasil.

•

Recebemos 29 questionários preenchidos. Com base nas inferências das respostas, em
2014 a amostra será ampliada e realizaremos um estudo qualitativo.

•

As empresas participantes representam vários setores da economia brasileira:
indústria, bancos, hospitais, serviços de internet e TI, energia, agroquímicos, siderurgia,
educação e materiais de construção.

•

As empresas foram convidadas a classificar cada pregunta em 3 dimensões: Relevância,
Materialidade e Desempenho.


Critérios para definir os mais e menos inovadores
Critério de seleção para as empresas mais inovadoras:
1) O papel que a inovação desempenha na melhoria da competitividade da sua
empresa
a. Atualmente
b. Nos últimos três anos
2)

Tendência de comportamento nos últimos 3 anos dos seguintes indicadores:
a. Vendas de produtos e serviços com até 3 anos de idade no mercado
b. Contribuição marginal
c. Projetos que resultaram em novos produtos e serviços
d. Produtos e serviços com sucesso comercial

3) Seu desempenho atual comparado com o do grupo de concorrentes diretos da
sua organização
a. Ampliar a variedade de produtos e serviços oferecidos
b. Lançar novos produtos e serviços com mais frequência
c. Lançar produtos e serviços mais inovadores

Como a pesquisa foi realizada
• Foi utilizada uma escala de 0 a 4
• Os resultados foram compilados de forma agregada / média da
amostra inteira para fins comparativos, mas foram separados em
dois grupos: mais inovador e menos inovador
• A separação foi feita a partir de nove critérios de desempenho.
• Um grupo é composto por 12 empresas inovadoras e o outro
grupo é composto por 17 empresas menos inovadoras.


Sumário Executivo
•

A inovação é um tema importante nas agendas das empresas brasileiras e no
grupo mais inovador é uma questão estratégica.

•

Existe um foco maior na inovação de processos do que de serviços.

•

Há uma melhora em vários indicadores relacionados com a inovação, tais
como novas ofertas de produtos e projetos de novos produtos. As empresas
inovadoras têm um melhor desempenho.

•

Quanto ao tipo de inovação, em geral, há um foco na melhoria de processos,
produto e serviços. A diferença das empresas mais inovadoras é o foco nos
produtos e serviços, nas soluções e na inovação da organização interna. Se
observa pouco foco em inovação em Supply Chain.

•

Quanto à estratégia da organização, o foco é ter uma estratégia formalizada e
bem comunicada, além de uma visão a longo prazo

Sumário Executivo
•

Em geral, a inovação acontece gradualmente e na minoria dos casos ela
pode ser disruptiva

•

Na gestão do portfólio de projetos de inovação, o mais importante é a
viabilidade técnica e a vantagem competitiva dos projetos.

•

Em relação às práticas de inovação, aparece curiosamente uma alta adoção
da prática de cocriação. Outra prática bastante utilizada é a gestão de
projetos no modelo convencional.

•

Em relação à implementação da inovação, em geral, o mais importante é ter
um sistema de gestão da inovação. Para as empresas mais inovadoras, o
mais importante é a experimentação.

•

As empresas brasileiras não exploram os subsídios que o governo oferece
para investimentos em inovação.

•

Observa-se um baixo monitoramento e controle de projetos de inovação.

Sumário Executivo
•

A tomada de decisão é centralizada, com pouca interferência do Comitê de
Inovação. Nas empresas mais inovadoras, é o Comitê de Inovação que tem
interferência direta na tomada decisão, além de ser mais participativo.

•

Observa-se um grande desafio para medir corretamente o processo e os
resultados da inovação.

•

Indicadores de processos de inovação não estão alinhados com a estratégia da
organização.

•

Quanto aos incentivos, este tem sido um grande obstáculo para a gestão da
inovação, porque não se premia o indivíduo ou o grupo corretamente.
Utilizam-se incentivos não monetários, mas isso nem sempre é suficiente.

•

As empresas mais inovadoras promovem uma cultura de confiança e diálogo.
Apoiam novas ideias e não tem medo de assumir riscos.


T Value
Dimension

Mais Inovadora
performance
Mean
Std

Mais Inovadora
importance
Mean
Std

Menos
Menos Inovadora
Inovadora
performance
importance
Mean
Std Mean Std

importance
T value

performance
T values

Innovation Strategy

68

23

75

30

56

27

81

41

-0,46

1,29

Portfolio Management
Long term vision

50
62

18
39

68
75

23
32

46
53

24
36

65
83

28
41

0,32
-0,59

0,51
0,63

Management of Innovation
Structure

53
48

36
27

64
57

27
24

38
26

35
33

46
46

42
31

1,40
1,08

1,12
1,97

Process
Resources
Experimentation
C&T conexión
Open Innovation
Team

45
45
57
47
26
44

27
21
34
33
28
25

53
64
71
59
32
56

30
25
26
25
23
20

52
36
36
24
8
28

44
34
26
28
10
26

77
60
57
43
24
53

47
40
23
23
15
25

-1,68
0,33
1,50
1,75
1,06
0,36

-0,53
0,88
1,80
1,97
2,13
1,67

Challenge
Freedom
Support
Risk
Time

75
59
76
46
39

30
24
26
26
24

82
65
77
60
54

34
22
20
25
22

53
43
54
20
21

42
25
29
15
15

59
61
65
43
43

49
39
35
31
28

1,49
0,35
1,17
1,63
1,18

1,65
1,74
2,14
3,12
2,30

Trust
Dynamism
Playfulness
Debates
Conflicts

75
64
63
54
44

19
24
24
21
22

79
82
73
67
54

19
22
18
26
26

58
42
52
50
21

29
19
31
37
13

80
56
76
63
25

49
30
41
35
14

-0,08
2,69
-0,27
0,35
3,52

1,91
2,64
1,08
0,37
3,24

.05 1.7033
.01 2.473

.05 1.7033
.01 2.473


1. O papel da inovação na melhoria da competitividade

Comentários:
• O papel da inovação na melhoria da competitividade das empresas é relevante.
• O papel da inovação vem crescendo nos últimos anos.


Grupo + Inovador

Comentários:
• O papel da inovação na melhoria da competitividade das empresas é estratégico e
cresceu nos últimos anos.


Inferências
• Papel da MEI (Mobilização Empresarial pela Inovação) da CNI (Confederação
Nacional da Indústria) na inclusão da inovação na agenda/planejamento
estratégico das empresas.
• Alta competitividade vivida pela indústria:
• concorrência com produtos chineses em diversos segmentos
• entrada de genéricos e similares (ex: farma, agroquímico, entre outros)
• empresas brasileiras como global players
• Instalação de centros de P&D das multinacionais no Brasil:
• Brasil como plataforma global de P&D (ex: Johnson & Johnson, John
Deere, Fiat, SAP)
• Descentralização dos P&Ds, aproximando com mercado local (ex:
Firmenich, Reckit, Siemens, Basf)
• Empresas brasileiras globais investindo em inovação e estruturando áreas
de inovação (ex: Marcopolo, Natura, Gerdau, Embraco, Embraer, entre
outros)

2. Grau de complexidade tecnológica dos produtos e serviços produzidos por
sua organização

Toda a amostra

Grupo mais inovador
Comentários:
• A amostra tem uma média de alta complexidade tecnológica dos seus produtos, mas no
grupo mais inovador ela tende a ser mais complexa.

Inferências
Duas faces para a complexidade nos produtos e serviços:
• Ainda que o Brasil seja marcado pela produção e comercialização de
commodities, estão mais sofisticados:
• os serviços e modelos de negócio agregados ao produto (ex: logística,
modelos comerciais, canais de acesso ao produto)
• os acordos de transferência tecnológica com universidades e centros de
pesquisa, ainda que presentes em poucos setores/empresas.
• A alta complexidade pode ser reflexo dos gargalos enfrentados pelas
empresas no país:
• infraestrutura: modais de transporte e telecom
• educação básica de qualidade inferior à média mundial
• carga tributária incompatível

3. Impacto da inovação no desempenho operacional


Impacto da inovação no desempenho operacional
- grupo + inovador


4. Mudança no desempenho organizacional nos últimos três anos

Comentários:
• A alteração no desempenho organizacional das três alternativas permaneceu (= 2).
• Talvez os produtos e serviços inovadores não foram bem desenvolvidos ou não foram
muito bem implementados.

Grupo + inovador


5. Desempenho em comparação com a concorrência

Comentários:
•

As três alternativas mostram que não há nenhuma diferença no desempenho em
relação à concorrência.

• Isso pode acontecer devido a uma forte comoditização de produtos e serviços.

Inferências

• Ser o 1o (Be the First) e aumentar o ciclo da inovação
(Move Fast) no Brasil parece ser uma boa estratégia.
• A mera diversificação e incremento do portfolio de
produtos e serviços sem inovação não parece ser uma
boa estratégia.


6. Tipo de Inovação


Grupo + Inovador


Ferramentas de Inovação – 10 mais utilizadas


Inferências
• Observa-se foco na inovação de processos, produtos e serviços:
• Isto pode estar relacionado à grande influência que os programas da qualidade
exerceram nas empresas brasileiras (sobretudo nacionais) nos últimos 20 anos.
• Os incentivos governamentais para inovação (fiscais ou subvenção econômica)
direcionam os beneficios para inovação de processo ou produto.
• Observa-se pouco desenvolvimento em Supply Chain, Rede e Novos Canais.
• Em parte explicado devido aos gargalos de infraestrutura no país;
• Inovação via colaboração no B2B ainda é uma barreira a ser superada em
segmentos como varejo e farma;
• Novos canais (sobretudo digitais) estão sendo melhor aproveitados por bancos,
seguradoras e telecom;
• Inovação em rede ainda uma promessa, salvo em poucas empresas.
• As startups tem aproveitado melhor a onda de inovação em rede e novos canais.
• O grupo mais inovador se concentra mais nos Produtos e Serviços, nas Soluções e na
própria Organização. E, em segundo plano, Processos, Modelo de Negócio e Plataformas.

7. Frequência em lançamento de produto

Legenda:
•

Incremental: mudança introduzida em um produto, serviço ou processo existente que representa uma pequena
melhora no desempenho da empresa ou para o cliente.

•

Derivativa: mudança introduzida pela oferta de produtos ou serviços adjacentes, conectados à oferta principal de
produtos e serviços, que representa uma pequena melhora no desempenho da empresa ou para o cliente.

•

Plataforma: oferta integrada de novos produtos + serviços + canais que combinados criam uma oferta única no
mercado.

•

Radical: novidades que mudam significativamente a vida dos clientes, criando um novidade e representando uma
mudança de paradigma no mercado.

Grupo + inovador

Comentários:
• Concentra-se no desenvolvimento da inovação incremental. Alinhado com o
estilo de gestão baseado no "planejamento“ e na “gestão”.
• Menos desenvolvimento de inovação radical ou disruptiva, talvez a origem deste
tipo de inovação. Isso significa mais "exploração" e "incertezas”.

8. Tendência de indicadores de inovação


Tendência de indicadores de inovação (1), grupo + inovador


Inferências

• Principal indicador: agilidade no lançamento de novos produtos e
serviços.
• Menor preocupação com o ciclo de vida dos produtos e serviços:
• Planejar o ciclo de vida dos produtos e serviços é mais comum
em empresas na Europa e EUA.
• Assegurar investimento do P&D como % das vendas (item
estratégico do orçamento) não é uma prática comum nas
empresas.

9. Tendência de indicadores de inovação (2)


Tendência de indicadores de inovação (2) grupo + inovador


Inferências
• Além dos resultados do grupo + inovadoras que são melhores do que a
média da amostra, este grupo apresenta uma maior capacidade de
realizar projetos de inovação e trazê-los para o mercado: 45% contra
34% (amostra total)
• Outro dado interessante é que o investimento em P+D+I é maior no
grupo + inovador: 9% contra 14%.
• Projetos de inovação (ex: número de produtos e serviços lançados)
mais importante que resultados atingidos (ex: receita ou margem).
• Gestão do ciclo de vida de produtos e investimento em P+D+I tem
menor relevância.

10. Uso de subsídios para a inovação

Inferências:
• Desconhecimento da maioria das empresas sobre os programas federais, estaduais e
municipais de incentivo à inovação (ex: Lei Federal do Bem, linhas de financiamento do
BNDEs, entre outros).

Lei Federal de Inovação
•

Lei Federal de Inovação:

Art. 2º, IV , “Inovação: Introdução de novidade ou aperfeiçoamento no
ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou
serviços”
Lei no. 10.973 de 2 de dezembro de 2004
“Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no
ambiente produtivo e dá outras providências”.
Regulamentada pelo decreto nº 5.563 de 10/2005
•

O centro de atenção é a ICT – Instituição Científica e Tecnológica

Instituição Científica e Tecnológica - ICT: órgão ou entidade da administração
pública que tenha por missão institucional, dentre outras, executar atividades
de pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou tecnológico;

Lei Federal de Inovação
IV - DO ESTÍMULO À INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

Art. 19

INCENTIVOS DIRETOS = SUBVENÇÃO ECONÔMICA

A União, as ICT e as agências de fomento promoverão e incentivarão o desenvolvimento de
produtos e processos inovadores em empresas nacionais e nas entidades nacionais de direito
privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa, mediante a concessão de recursos
financeiros, humanos, materiais ou de infraestrutura, a serem ajustados em convênios ou
contratos específicos, destinados a apoiar atividades de pesquisa e desenvolvimento, para atender
às prioridades da política industrial e tecnológica nacional.

VI – DISPOSIÇÕES FINAIS
INCENTIVOS INDIRETOS = INCENTIVOS FISCAIS
Art. 28
A União fomentará a inovação na empresa mediante a concessão de incentivos fiscais com vista na
consecução dos objetivos estabelecidos nesta Lei.
O Poder Executivo encaminhará ao Congresso Nacional, em até 120 (cento e vinte) dias, contados da
publicação desta Lei, projeto de lei para atender o previsto no caput deste artigo.

Uso de subsídios para a inovação - grupo + inovador


11. A estratégia de inovação


Inferências
• Encontrarmos diferenças significativas (ao nível de confiança de 95%)
no desempenho da dimensão "Estrutura“. Nas empresas +
inovadoras, o foco é o desenvolvimento de uma estrutura que apoie
o esforço de inovação.
• Empresas ainda em busca de “estruturar” uma área, unidade, centro,
núcleo ou comitê de inovação.
• Difícil encontrar no mercado competências/ profissionais
para operar estas estruturas (pessoas com carreira de
inovação).
• Papéis: a “estrutura” de inovação em definição nas
empresas: consultoria interna? gestora? catalizadora de ideias
e projetos?
• Estruturas muitas vezes são áreas internas/corporativas de
apoio.

11. Gestão do Portfólio de Inovação


Inferências
• Melhores práticas utilizadas são: Viabilidade Técnica, Risco e
Vantagem competitiva.
• Viabilidade técnica é uma questão crítica no Brasil, podendo
inviabilizar os projetos.
• Uma clara preocupação com a competitividade das empresas
brasileiras.
• As melhores práticas menos utilizadas são: Equilíbrio de Portfólio,
Prospecção e Scoring
• Surpreendentemente baixo uso de práticas Estratégico Fit em
ambos os grupos.


12. Tomada de decisão em processos de inovação


Inferências

• Observa-se a centralização na tomada de decisão:
34% dos casos são feitas através do CEO e 21% dos casos o
CEO com algum outro diretor.
• Observa-se pouca interferência do Comitê de Inovação (OU
áreas, unidades, núcleos de inovação), em um total de 27%
do total da amostra.


13. Implementação da estratégia de inovação


+ inovador


Inferências
• O grupo mais inovador considera importante a ligação com a área de
Ciência e Tecnologia .
• Para as empresas que estão começando a inovar, a existência de um
sistema de gestão e recursos (humanos, técnicos, financeiros) disponível
é algo crítico.
• Nas empresas + inovadoras, a Experimentação é o mais importante,
porém são as que apresentam as maiores lacunas em termos de
importância e realidade.
• Se observa baixa importância para o desenvolvimento de inovação
aberta:
• dificuldades em estabelecer acordos com universidades e centros de
pesquisa públicos?
• medo de perder (know how, ideias) para o mercado?

14. Inovação aberta


15. Práticas de Inovação


Inferências
• Gestão de projetos aparece como uma prática essencial:
• Métodos convcencionais de gestão de projetos (PMI) são
suficientes ou é necessária uma gestão de projetos mais ágil?
• Importância dos projetos piloto:
• Experimentação
• Fail Fast
• Concurso de ideias bem disseminado dentro da empresa tem sido
um primeiro passo na inovação “estruturada”:
• Mercado de ideias
• Plataforma de sugestões dos funcioários

16. Alinhamento Organizacional


Inferências

• Em geral, há um forte desalinhamento entre
variáveis organizacionais e a implementação de uma
estratégia de inovação.
• Não há indicadores específicos para medir processos e
resultados da inovação.
• Existe algum desenvolvimento de dashboards para medir
indicadores de inovação.


17. Segmento e controle de projetos

Comentários:
• Apenas 31% dos casos faz acompanhamento mensal

18. Cultura de inovação (1)


Inferências
• As maiores diferenças entre importância e desempenho em toda a
amostra, bem como no grupo + inovador são as dimensões
"assumir riscos" e "tempo para gerar ideias.“
• pressão por resultados de curto prazo reduzem tempo para
exploração e descoberta de oportunidades, obrigando as
equipes de inovação a fazerem shortcuts ao longo do projeto
(por exemplo, ir direto para ideação, sem pesquisa).
• assumir riscos (em um país com graves entraves de
infraestrutura, burocracia e educação) é ainda uma barreira a
ser enfrentada.
• No Grupo + inovador em termos de desempenho, existe uma
diferença significativa de acordo com o valor T, nas dimensões:
liberdade, ideias de apoio, assumir riscos e tempo para pensar.

Inferências

• Há um desalinhamento entre incentivo monetário e os
objetivos esperados dos projetos de inovação.
• Incentivos não financeiros podem funcionar (até melhor) que
os financeiros.


Inferências
• Do ponto de vista da importância atribuída aos dois grupos, foram
encontradas diferenças estatisticamente significativas nas
dimensões: "Dinamismo" e "Conflitos”
• Confiança e atitude aberta tem se mostrado (em diversas
pesquisas dos últimos 10 anos) o principal impulsionador do
ambiente para inovação.
• Conflito pode ser algo positivo no ambiente para gerar tensão
criativa.


Ambientes para Inovação (Takeuchi e Nonaka)

• Confiança mútua
•

Empatia ativa

•

Acesso à ajuda

•

•

Suspensão temporária
do julgamento
Coragem

Livro: "The Knowledge-Creating Company"



Nunca

Sempre

Comentários:
• A hierarquia parece influenciar o processo de geração de ideias
• A hierarquia parece ser (moderadamente) aberta a novas ideias de seus funcionários

Grupo + inovador

Nunca

Sempre

Comentários:
• A hierarquia parece ter pouca influência no processo de geração de ideias
• A hierarquia parece ser bastante aberta a novas ideias de seus funcionários

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