Dokumen tersebut membahas pedoman evaluasi diri program studi oleh Departemen Pendidikan Nasional. Beberapa poin utama meliputi langkah-langkah evaluasi diri melalui empat siklus, indikator mutu utama penyelenggaraan program studi yaitu RAISE, analisis data dan informasi untuk evaluasi diri, serta teknik-teknik analisis seperti analisis SWOT dan root cause analysis.

1. PEDOMAN EVALUASI-DIRI PROGRAM STUDI DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL BADAN AKREDITASI NASIONAL PERGURUAN TINGGI JAKARTA 2005 BERBAGAI PENDEKATAN DAN KRITERIA ANALISIS DATA EVALUASI DIRI

2. PERBAIKAN INTERNAL DAN PEMBINAAN KEPUTUSAN AKREDITASI EVALUASI EKSTERNAL/ AKREDITASI SIKLUS PENJAMINAN MUTU dan seterusnya… EVALUASI-DIRI PERBAIKAN INTERNAL

3. PELAKSANAAN EVALUASI-DIRI SECARA KONSEKUTIF Langkah 2 Mendiskripsikan Data Langkah 3 Menganalisis Data LAPORAN FINAL Langkah 1 Mengumpulkan Data Langkah 4 Merumuskan Kesimpulan Langkah 5 Merencanakan Pengembangan

4. EVALUASI-DIRI MELALUI EMPAT SIKLUS [SPIRAL] Siklus 1 Siklus 3 Siklus 2 Siklus 4 Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Draf I Review Team Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Draf III Review Team Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Draf II Sosialisasi Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Dokumen Final

5. DATA DAN INFORMASI UNTUK EVALUASI-DIRI INDIKATOR UTAMA: RAISE MASUKAN – PROSES – KELUARAN DARI MUTU PENYELENGGARAAN PROGRAM STUDI ANALISIS SISTEM

6. MASUKAN INSTRUMENTAL SARANA DAN PRASARANA BIAYA DAN SUMBER DANA KELUARAN LULUSAN DAN KELUARAN LAIN ANALISIS SISTEMIK MENGENAI KOMPONEN -KOMPONEN EVALUASI-DIRI PROGRAM STUDI D II PGSD/PGTK MASUKAN PROSES MASUKAN LINGKUNGAN BALIKAN TINDAK LANJUT MAHASISWA PROSES VISI DAN MISI SASARAN DAN TUJUAN DOSEN DAN TENAGA PENDUKUNG KURIKULUM TATA PAMONG (GOVERNANCE) PENGELOLAAN PROGRAM PENELITIAN DAN TESIS SISTEM INFORMASI PENINGKATAN DAN KENDALI MUTU PENGABDIAN KEPADA MASY. PROSES PEMBELAJARAN SUASANA AKADEMIK

8. RAISE: DASAR INDIKATOR MUTU PROGRAM STUDI R A I S E = Relevance (Relevansi) = Academic atmosphere (Suasana akademik) = Internal management (Pengelolaan internal) = Sustainability (Keberlanjutan) = Efficiency (Efisiensi) R A I S E

9. R A I S E I. RELEVANSI 1 II. SUASANA AKADEMIK 2 KELAYAKAN 4 IV. KEBERLANJUTAN KEPEMIMPINAN 3 KEBERLANJUTAN 6 PEMERATAAN 8 EFEKTIVITAS 9 EFISIENSI 10 V. EFISIENSI PRODUKTIVITAS 11 SELEKTIVITAS 7 KECUKUPAN 5 SKEMA RAISE DENGAN 11 INDIKATOR MUTU INDIKATOR MUTU YANG DITURUNKAN DARI RAISE++ (++ ADALAH: KEPEMIMPINAN DAN PEMERATAAN) III. PENGELOLAAN INTERNAL

10. Kepemimpinan Efektivitas Produktivitas Relevansi Pengelolaan Internal Kelembagaan Pemerataan Efisiensi KETERKAITAN ANTARA MASUKAN, PROSES, KELUARAN DAN DAMPAK DENGAN RAISE ++ Suasana Akademik Keberlanjutan Kebutuhan Masyarakat Misi, Tujuan, Sasaran Persyaratan Ambang Masukan P R O S E S Keluaran D A M P A K

11. ANALISIS DATA DAN INFORMASI ROOT CAUSE ANALYSIS FORCE FIELD ANALYSIS BENCHMARKING RENCANA PENGEMBANGAN GAP ANALYSIS SWOT ANALYSIS KESIMPULAN ANALISIS SITUASI

12. AKREDITASI PHK SWOT UMUM SPESIFIK LAPORAN E-D DOKUMEN AKREDITASI PROPOSAL PHK EVALUASI- DIRI EVALUASI-DIRI UNTUK AKREDITASI DAN PHK KELAYAKAN MENYELENGGA-RAKAN PROGRAM KELAYAKAN MEMPEROLEH HIBAH KOMPETISI RCA = Root Cause Analysis FFA = Force Field Analysis GA = Gap Analysis RCA FFA GA

13. Akreditasi PHK Pengembangan ALUR ANALISIS SITUASI (DIKTI, 2003) Situasi Saat Ini Evaluasi – diri Analisis KKPA Analisis Medan Daya Kekuatan Kelemahan ………… . .…………… ………… . ……………. Peluang Ancaman ………… . ……………. ………… . ……………. Pernyataan Masalah ……………………………… ……………………………… ………… .…………………... Daya Penghambat Daya Pendorong Perencanaan Strategis – (global) Perencanaan Operasional – (rinci) Posisi Analisis Situasi Kesimpilan Analisis Akar Masalah

15. ANALISIS DATA DAN INFORMASI ANALISIS AKAR MASALAH ANALISIS MEDAN DAYA PEMBAKUAN MUTU RENCANA PENGEMBANGAN ANALISIS KESENJANGAN ANALISIS KKPA KESIMPULAN ANALISIS SITUASI

16. SWOT/KKPA S trengths (Kekuatan) O pportunities (Peluang) W eaknesses (Kelemahan) T hreats (Ancaman) Dwatmadji

18. SWOT PRODI ANALISIS SWOT IDENTIFIKASI W & T YANG MENDESAK IDENTIFIKASI S & O YANG RELEVAN MASUKKAN WT & SO KE DALAM POLA ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI PENANGAN W & T SKALA PRIORITAS PENANGANAN RENCANA PENGEM- BANGAN LANGKAH-LANGKAH ANALISIS SWOT RENCANA PENGEM- BANGAN

19. Kelemahan/Peluang Memanfaatkan peluang Kekuatan/Peluang Memilih keuntungan Mengerahkan kekuatan Kekuatan/Ancaman Mengendalikan ancaman Kelemahan/Ancaman Kelemahan [W] Kekuatan [S] Peluang [O] Ancaman [T] Internal Eksternal Strategi Pemecahan Masalah Perbaikan & Pengembangan POLA ANALISIS KKPA [SWOT]

20. SARAN UNTUK MELAKUKAN ANALISIS SWOT Langkah 1: Identifikasi kelemahan dan ancaman yang paling urgen untuk diatasi secara umum pada semua komponen. Langkah 2: Identifikasi kekuatan dan peluang yang diperkirakan cocok untuk upaya mengatasi kelemahan dan ancaman yang telah diidentifikasi lebih dahulu pada Langkah 1. Langkah 3: Masukkan butir-butir hasil identifikasi (Langkah 1 dan Langkah 2) ke dalam Bagan Deskripsi SWO T. Langkah ini dapat dilakukan secara keseluruhan, atau jika terlalu banyak, dapat dipilah menjadi analisis SWOT untuk komponen masukan , proses , dan keluaran .

21. KELEMAHAN (W) KEKUATAN (S) PELUANG (O) ANCAMAN (T) DESKRIPSI KKPA [SWOT]

22. Langkah 4: Rumuskan strategi atau strategi-strategi yang direkomendasikan untuk menangani kelemahan dan ancaman, termasuk pemecahan masalah, perbaikan, dan pengembangan lebih lanjut . Langkah 5: Tentukan prioritas penanganan kelemahan dan ancaman itu, dan susunlah suatu rencana tindakan untuk melaksanakan program penanganan . Ada beberapa hal yang penting untuk diperhatikan dalam analisis SWOT , yaitu sebagai berikut . Langkah … (lanjutan)

23. Analisis KKPA (SWOT Analysis) Faktor Internal K ekuatan P eluang K elemahan A ncaman Faktor Eksternal lingkungan internal organisasi lingkungan eksternal organisasi Dwatmadji

25. S > W O > T Perluasan S < W O < T Konsolidasi Analisis KKPA Dwatmadji

26. Strategi WO ---------------------------- Menghilangkan “W” dan memanfaatkan “O” Strategi SO -------------------------- Gunakan “S” untuk memanfaatkan “O” Strategi ST ------------------------ Gunakan “S” untuk Menghindarkan “T” Strategi WT -------------------------- Minimalkan “W” untuk Menghindarkan “T” Kelemahan [W] Kekuatan [S] Peluang [O] Ancaman [T] Faktor Internal Faktor Eksternal ANALISIS KKPA [SWOT] Perluasan Konsolidasi

28. Akibatnya : Beban dosen meningkat Beban praktikum meningkat Kapasitas ruangan kurang memadai dsb. CONTOH ROOT CAUSE ANALYSIS (DIKTI, 2003) Pengulangan Mata Kuliah, tinggi Gejala IPK baik , l ama studi panjang , s kripsi tepat waktu Penyebab Peraturan Akadedmik: Nilai terbaik yang digunakan dalam perhitungan IPK Akar Permasalahan Solusi : Ubah Peraturan akademik: nilai terakhir yang digunakan dalam perhitungan IPK

29. Root-Cause Analysis Masalah 1 Masalah 2 Masalah 3 ……… ... NEM Rendah Skripsi Tepat Waktu IPK Baik/ Tinggi Masa Studi Lama Bhs Inggris Mhs Rendah Kehadiran Dosen Rendah Keketatan Persaingan Rendah Waktu Tunggu Tinggi Beban Dosen Tinggi Ruang Dosen Luas

32. Rencana : Introduksi peralatan laboratorium baru Pelanggan membutuhkan ketepatan asnalisis Meningkatkan kecepatan analisis Meningkatkan volume analisis Ongkos perawatan yang lebih murah Tambahan biaya untuk membeli alat baru Dampak lingkungan akibat alat baru Kekhawatiran staf pada teknologi baru Kehilangan kerja lembur laboran Gangguan proses analisis lab dengan alat baru Faktor Pendorong Faktor Penghambat TOTAL = 10 TOTAL = 11 4 2 3 1 4 2 1 3 1 CONTOH PENGGAMBARAN FORCE FIELD ANALYSIS (FFA)

34. BENCHMARK DAN BENCHMARKING Benchmark adalah suatu tingkat mutu kinerja yang diakui sebagai standar kesempurnaan untuk suatu praktek usaha atau program tertentu (termasuk pendidikan tinggi) yang merupakan hasil kerja bermutu tinggi dan diperoleh melalui proses kinerja yang sempurna (“the best practices”) serta menjadi suatu rujukan pengukuran standar untuk perbandingan. Benchmarking adalah suatu proses pembandingan, identifikasi, dan belajar dari praktek yang paling baik di mana pun di seluruh dunia sebagai cara untuk mencapai perbaikan institusi yang berkelanjutan melalui proses pengukuran sistematik dan berkelanjutan pula. Benchmarking digunakan pula untuk memberikan arahan manajemen dalam pemanfaatan sumberdaya manusia, sosial, dan teknis.

35. BENCHMARK [NASIONAL/INTERNASIONAL]: STANDAR MUTU KINERJA/KOMPETENSI PALING BAIK PADA TINGKAT NASIONAL/INTERNASIONAL MUTU AKTUAL [INSTITUSIONAL]: MUTU KINERJA/ KOMPETENSI YANG DIPERLIHATKAN OLEH INSTITUSI THRESHOLD [NASIONAL]: STANDAR MUTU KINERJA/ KOMPETENSI MINIMAL PADA TINGKAT NASIONAL THRESHOLD [NASIONAL]: STANDAR MUTU KINERJA/ KOMPETENSI MINIMAL PADA TINGKAT NASIONAL MUTU AKTUAL [INSTITUSIONAL]: MUTU KINERJA/ KOMPETENSI YANG DIPERLIHATKAN OLEH INSTITUSI

38. KONSEP-KONSEP ORGANISASI YANG IDEAL LATAR BELAKANG SOSIAL BUDAYA POSISI ORGANISASI YANG DIINGINKAN DI MASA DEPAN POSISI ORGANISASI SAAT INI LANDASAN KONSEPTUAL YANG REALISTIS KESENJANGAN YANG MUNGKIN DITANGANI REKOMENDASI: POSISI ORGANISASI YANG TERUJI MODEL PENGEMBANGAN BERDASARKAN ANALISIS KESENJANGAN ORGANISASI REALISTIS YANG DIUPAYAKAN UJI LAPANGAN KESENJANGAN KENDALA DALAM LINGKUNGAN

42. SIMPULAN SEMENTARA BERBAGAI KOMPONEN MASUKAN (INPUT) PROSES (PROCESS) KELUARAN (OUTPUT) HASIL TERAPAN OUTCOME DAMPAK (IMPACT) ANALISIS KETERKAITAN ANTAR KOMPONEN KESIMPULAN: AKAR POKOK MASALAH ALTERNATIF SOLUSI MENYUSUN KESIMPULAN DAN ALTERNATIF SOLUSI

43. Wassalamu'alaikum Wr. Wb Terima kasih SELESAI