INTRODUCCIÓN La esencia de formular estrategias competitivas es relacionara una empresa con su ambiente. La estructura de...
1) Amenazas de posiblesentrantes2) Rivalidad entrecompetidoresexistentes3) Productos sustitutos4) Poder de negociaciónde l...
GRAFICO. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
OBJETIVO El objetivo de la estrategia competitivade una empresa es posicionarla dentrode su industria, tal que, puedadefe...
DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDADDE COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA.C O N F O R M E A U M E N T A L A I N T E N S I...
1) AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESNuevas empresas en una industria traennueva capacidad y el deseo deganar participación de me...
A) BARRERAS A LA ENTRADAa.1) Economías de escala. Las economías de escala pueden detener la entrada denuevos competidores ...
a.4) Acceso a los canales de distribución.(ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de unsupermercado)a.5) Ven...
B) RESPUESTA ESPERADA DE LOS COMPETIDORESESTABLECIDOSSi nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de lasempresas esta...
 Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidasante la amenaza de nuevos entrantes es conve...
 Las economías de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) paraque sean efectivas como barreras a la entrada, ya qu...
2) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESEXISTENTES.La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:• Competen...
b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, lasempresas se enfocan en ganar participa...
d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productoshomogéneos, lo consumidores basan sus decisione...
g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre másdiversas son las estrategias, mayor es la intensidad de comp...
3) PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos limitan el potencial de una industriafijando un techo de precios. Éstos ...
4) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOSCOMPRADORESLos compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden...
4) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOSCOMPRADORES4. Enfrentan switching costs bajos.5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y co...
5) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOSVENDEDORES.Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedo...
ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIACOMPETITIVAUna vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de s...
ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIACOMPETITIVAEl objetivo básico de las fuerzas competitivas trata de desarrollar losiguient...
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  1. 1. INTRODUCCIÓN La esencia de formular estrategias competitivas es relacionara una empresa con su ambiente. La estructura de unaindustria tiene un efecto muy importante en la definición delas reglas de competencia y las estrategias potencialmentedisponibles para cada empresa. Para ello es necesario estudiar el modelo holísticodesarrollado por Michael Porter, con el objetivo de analizarcualquier industria en términos de rentabilidad.
  2. 2. 1) Amenazas de posiblesentrantes2) Rivalidad entrecompetidoresexistentes3) Productos sustitutos4) Poder de negociaciónde los compradores5) Poder de negociaciónde los vendedores
  3. 3. GRAFICO. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
  4. 4. OBJETIVO El objetivo de la estrategia competitivade una empresa es posicionarla dentrode su industria, tal que, puedadefenderse de la mejor manera contraestas fuerzas o pueda influenciarlas asu favor. Para llevar a cabo este objetivo esnecesario conocer a detalle las fuerzasde la industria y de esta maneraidentificar las fortalezas y debilidadesde la empresa.
  5. 5. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDADDE COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA.C O N F O R M E A U M E N T A L A I N T E N S I D A D D E L AC O M P E T E N C I A D E U N A I N D U S T R I A D I S M I N U Y E E LM A R G E N D E G A N A N C I A S ( L A T A S A D E R E T O R N O S O B R E E LC A P I T A L I N V E R T I D O ) H A S T A L L E G A R A L M A R G E N D E« C O M P E T E N C I A S P E R F E C T A » .E N E S T E M A R G E N L A S E M P R E S A S N O T I E N E NI N C E N T I V O S P A R A S E G U I R P R O D U C I E N D O E N E L L A R G OP L A Z O .L A I N T E N S I D A D D E L A C O M P E T E N C I A D E P E N D E D E L A SC I N C O F U E R Z A S D E L A I N D U S T R I A .
  6. 6. 1) AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESNuevas empresas en una industria traennueva capacidad y el deseo deganar participación de mercado,lo que puede reducir el margen deganancia de la industria.Las amenazas de entrada depende de:a) Barreras a la entradab) Respuesta esperada de loscompetidores establecidos
  7. 7. A) BARRERAS A LA ENTRADAa.1) Economías de escala. Las economías de escala pueden detener la entrada denuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeñaescala con un costo unitario más alto.(ejemplo: producción de motoresautomotrices)a.2) Diferenciación del producto. Esta barrera significa que la empresa establecidatiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevoscompetidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizargrandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft).a.3) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financierospara poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacéutica)
  8. 8. a.4) Acceso a los canales de distribución.(ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de unsupermercado)a.5) Ventajas en costos independientes de escala. Éstas aparecenporque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable ainsumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc.a.6) Política gubernamental. Derechos asignados por el gobierno aempresas para limitar la oferta de un producto.A) BARRERAS A LA ENTRADA
  9. 9. B) RESPUESTA ESPERADA DE LOS COMPETIDORESESTABLECIDOSSi nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de lasempresas establecidas en la industria, las primeras puedendecidir no entrar.Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesariospara llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresasexistentes pelearán por su participación de mercado.
  10. 10.  Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidasante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaraciónacerca del papel de las economías de escala y experiencia como barreras a laentrada. Si una empresa establecida tiene economías de escala puede no tenerdiferenciación de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan deeconomías de escala producen un bien homogéneo (commodity product). Las grandes empresas con economías de escala pueden estar muyespecializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnología. (En términosintuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresaspequeñas son más flexibles para incorporar innovaciones).
  11. 11.  Las economías de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) paraque sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresaspueden obtener el know-how por medio de: copias, atracción de empleadosde las firmas establecidas o adquisición de tecnología de los proveedores. Asumir una estrategia centrada en las economías de aprendizaje por unaempresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo denuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de losconsumidores.
  12. 12. 2) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESEXISTENTES.La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:• Competencia en precios y/o cantidades• Introducción de nuevos productos• Servicio post-venta, garantías, etc.La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de :a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está laindustria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimosen el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industriapueden generar una competencia feroz.
  13. 13. b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, lasempresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera unaumento en la intensidad de la competencia.c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandescantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminuciónen el precio de mercado.2) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESEXISTENTES.
  14. 14. d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productoshomogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio yservicio, lo que aumenta la intensidad de competencia.e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambiode marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, losnuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para queéstos cambien. (por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmextienen switching costs altos).f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, elprecio de mercado disminuye.
  15. 15. g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre másdiversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivosestratégicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sonyen el mercado de Estados Unidos).i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos,contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales.
  16. 16. 3) PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos limitan el potencial de una industriafijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar lamisma función que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atención especial sonaquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su relaciónde precio-desempeño respecto a los productos originales.
  17. 17. 4) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOSCOMPRADORESLos compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden aincrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios.Un grupo de compradores es poderoso si:1. Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas delvendedor.2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, sonmás sensibles a los precios.3. El producto que compran es estándar.
  18. 18. 4) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOSCOMPRADORES4. Enfrentan switching costs bajos.5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores.6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para loscompradores.Por el contrario, cuando el producto es muy importante para loscompradores, éstos últimos son menos sensibles al precio y su poder denegociación disminuye (ejemplo: gasolina).
  19. 19. 5) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOSVENDEDORES.Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si:1. Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la quevende.2. No tienen muchos sustitutos para competir.3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales.4. Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”.5. Amenazan con la integración hacia adelante.
  20. 20. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIACOMPETITIVAUna vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de suindustria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresasdeben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas.La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a lascinco fuerzas competitivas de la industria.
  21. 21. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIACOMPETITIVAEl objetivo básico de las fuerzas competitivas trata de desarrollar losiguiente:Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades provean la mejordefensa respecto a las cinco fuerzas o influencien el balance de lasmismas por medio de movimientos estratégicos.Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas dentro de la industriapara tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.

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