Aula sobre estruturas e poder nas organizações das disciplinas Organização Contemporânea e Modelos de Organizações dos cursos de pós-graduação em Gestão Empresarial e Marketing da Universidade Metodista
1. Organização
Contemporânea
Aula 3
Estruturas organizacionais e a
organização do trabalho
& Poder e consentimento nas organizações
2. Aula 3
As estruturas organizacionais e a
organização do trabalho
O poder e o consentimento na
organização
Para baixar as aulas
www.slideshare.net/alevy
Page 2
3. Empresas virtuais
Veja este filme e tente
imaginar em qual direção
as novas tecnologias Bill Hewlett &
David Packard
estão “empurrando” as
organizações
Nascimento da HP e Intel
O foco na integração
Page 3
4. Estruturas organizacionais
A maneira como as organizações estruturam seus
negócios é o resultado da interação de diversas
forças, da visão de negócio de seus fundadores às
demandas e pressões do mercado
De modo evolutivo, as estruturas organizacionais
passam por mutações
Estruturas lineares
Estruturas funcionais
Estruturas linha-função
Estruturas por projeto
Estruturas matriciais
Estruturas cooperadas
Estruturas integradas
Page 4
5. Estrutura linear
Estrutura primitiva
Surge quando a
humanidade começa a
se organizar em
cidades, vilas, reinados
e impérios
Podemos encontrá-la
hoje em:
Igrejas
Exército
Governo
Page 5
6. Fluxo do poder
General
Coronel
Capitão Júlio César, o general romano que tinha
controle total de suas legiões e venceu a
guerra civil que o levou ao posto de
imperador. Foi morto pela elite
Sargento
descontente com as reformas que ele
vinha promovendo.
Soldado
Page 6 Decisão Execução
7. Estruturas Funcionais
Áreas recebem orientação
técnica de um ou mais
especialistas
Mais do que a hierarquia,
prevalece a função
Decisões são relativamente
descentralizadas
A Companhia das Índias Ocidentais era uma empresa
mista, formada em 1602, com capitais do Estado e de
particulares. Montada com o duplo objetivo de
conquistar terras e ganhar dinheiro, deu outra
racionalidade ao empreendimento colonial, tendo sócios
em diversos pontos do mundo. Pode-se atribuir a ela a
criação de uma estrutura funcional descentralizada
Page 7
8. Fluxo de poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Produto Promoção Logística Preço
Decisão e Execução
Page 8
9. Linha - Função
Estas estruturas reúnem os
conceitos de linha e de
função ao mesmo tempo
São estruturas que buscam
preservar fortes
componentes de hierarquia O conceito de poder em uso
nestas organizações é aquele
linear que acredita que o poder
Petrobrás emana de cima, do topo da
pirâmide para sua base.
Citibank
Itaú
Pão de Açúcar
Telefonica
Volkswagen
Page 9
10. Estrutura linha-função
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução
Page 10
11. Estruturas por Projetos
Estrutura complementar à linha-função,
que é acionadas quando a organização
precisa inovar
Uma área designa um gerente de projeto
para implementar o produto ou serviço
Gerente se reporta à sua área de origem
Mas vai atuar com todas as demais áreas
no sentido de viabilizar o projeto em
todos os segmentos
Esta estrutura dura enquanto durar a
implementação do projeto
Depois é dissolvida
Em muitas empresas, os líderes desses
projetos, quase sempre, estão nas áreas O poder do gerente de projeto
de marketing transcende o do próprio presidente
Credicard da empresa
Vésper
Unibanco
Page 11
12. Fluxo de poder
Gerente de
Projeto
Page 12
Todo poder ao gerente do projeto
13. Estruturas Matriciais
Quando os projetos se sucedem e
as equipes de projeto não podem
mais ser dissolvidas, a empresa
passa a adotar uma estrutura que
responde a essa realidade
Equipes respondem a gerentes que,
nem sempre, tem o maior nível
hierárquico na organização
Neste modelo a estrutura por Aqui, a figura do gerente de
projeto assume o poder total. Ele
projeto é permanente comanda, inclusive, áreas
IBM antigamente poderosas como RH,
Oracle Finanças, Operações. Trata-se de
Nokia uma nova tecno-burocracia
emergente, na maioria composta
Semco por pessoal de TI.
Sony
Page 13
14. Fluxo de poder
Direção
Depto A Depto B Depto B
de projeto 1
Gerência
de projeto 2
Gerência
Page 14
15. Estruturas Cooperadas
Nesta estrutura, uma
empresa prestadora de
serviço sub-contrata
serviços especializados
para viabilizar seus
projetos
Muito comum em
consultorias, agências de
comunicação, algumas
universidades e agências
de propaganda e web Trabalhadores atuam fora da empresa, em
casa ou viajando. Como você administra ou
design gerencia alguém que não pode ver?
Page 15
16. Fluxo de poder fragmentado
Conexões frágeis via
e-mail, telefone,
celular
Page 16
17. Estruturas Integradas
Estrutura virtual integrada faz
uso intensivo de Tecnologia da
Informação
Integração é sistêmica
Fornecedores têm contratos de
prestação de serviços rígidos
Em muitos casos, atuam dentro
das instalações do cliente
Assumem atividades de rh,
logística, manutenção, Integração sistêmica entre
qualidade empresas elimina a capacidade
de intervenção humana. A
Custos são menores empresa “associa-se” ao sistema,
Dell para o bem ou mal, até o fim dos
Volkswagen tempos.
IBM
Page 17
18. Estruturas Integradas
As conexões são
firmes, sistêmicas,
definidas
contratualmente e
perigosamente
imutáveis.
Page 18
19. As aberrações mutantes
Estruturas conservadoras, como
linha-função, estão
terceirizando áreas abaixo da
linha de decisão em busca de
agilidade
Essas estruturas mutantes serão
testadas pelo mercado
Coelhos não são tigres,
É mais provável que fracassem por mais que se
esforcem
Page 19
20. O poder se fragmenta
Presidência
Diretoria de
Vendas Operações logística
Fornecedor
Represen- de TI Fornecedor 1 Fornecedor 2
tante 1 Trade
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Concorrente
Page 20
21. Pensamento x Estrutura
Que estruturas
organizacionais se
impõem quando uma
organização adota
filosofias como as
criadas por Taylor,
Fayol e Weber?
Page 21
22. Estrutura linha-função
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução
Page 22
23. Por que?
Linha-função valoriza
Hierarquia
Disciplina
Coordenação
Controle de performance
Promoção para o mais apto
Page 23
24. O poder nas organizações
Amitai Etzioni
relaciona 3 tipos
de poder nas
organizações
Coercivo (prisões e
hospitais psiquiátricos)
Utilitário (empresas) Estudo de Etzioni busca analisar o
poder e o consentimento nas
Normativo organizações
(universidades, igrejas)
Page 24
25. Poder coercivo
A organização exerce o
poder através da coerção,
da ameaça, de punições
Ameaça de detenção em solitária Etzioni mostra que este tipo de
poder pode existir, também,
Sedação em empresas. Ameaças de
Agressão demissão, redução de ganhos,
isolamento, são práticas
Intimidação comuns em empresas que usam
este tipo de poder para coagir
os trabalhadores.
Page 25
26. Poder utilitário
A organização exerce o
poder através da
remuneração
Salário maior para aqueles
que se submetem às regras Este é o tipo de poder
Prêmios para os que predominante nas
seguem o modelo empresas
Vantagens para aqueles
que aceitam as normas
Page 26
27. Poder da crença
A organização exerce poder
através de preceitos,
valores, ideais que são
acatados e seguidos por
todos
Há poucos questionamentos
A fé é “quase” cega
Bíblia É cada vez menor o número de
empresas que conseguem
Normas para mestrado ou exercer este tipo de poder sobre
doutorado seus funcionários; no entanto,
elas já existiram em maior
Plano de ação de um partido número no passado.
político ideológico
Page 27
28. Consentimento
Amitai Etzioni
relaciona 3 tipos de
comportamento
adotado por
integrantes de
organizações
(especialmente o
pessoal de escalão
inferior)
Alienado
Calculista
Engajado
Page 28
29. Consentimento alienado
O integrante da
organização está
alienado dela, não se
importa com seu futuro,
se tiver oportunidade
destruirá e abandonará
a organização Mais comum em prisões
ou hospitais
psiquiátricos, este
comportamento também
é notado em empresas
Page 29
30. Consentimento calculista
O integrante da organização
envolve-se visando ganhos
(remuneração, benefícios)
Seu envolvimento com a
organização dá-se na medida
desse ganho
É uma relação calculista
Toma lá, dá cá
Muito comum no Congresso
Nacional, este comportamento
é comum também nas
empresas.
Page 30
31. Consentimento engajado
O integrante ama a
organização à qual pertence,
dedica-se a ela, defende seus
valores e princípios, difunde
suas idéias
Trabalha gratuitamente
Considera-a a sua casa
Defende-a de críticas
Mata-se e mata outros por ela
Este comportamento também pode ser
encontrado em algumas organizações,
mas poucas delas são empresas.
Page 31
32. Poder e consentimento
Para Etzioni há uma relação direta
entre poder e consentimento
+ Poder coercivo gera + consentimento alienado
+ Poder utilitário gera + consentimento calculista
+ Poder da crença gera + consentimento engajado
Nesse sentido, famílias
repressivas, organizações
repressivas e sociedades
repressivas, articulam a
alienação de seus
integrantes.
Page 32
33. Leitura para a próxima aula
A Figura do Herói, do livro
Cultura Organizacional, de
Maria das Graças de Pinho
Tavares.
Page 33
34. Obrigado!
Formado em Comunicação Social pela FAAP
Pós-Graduado em Gestão de Comunicação
pela USP
Pós-graduado em E-Business pela FGV
Mestre em Teoria e Pesquisa em
Comunicação pela ECA-USP
Repórter da 4 Rodas, Jornal O Globo e
Agência Folhas
Gerente de Comunicação e Internet da
Credicard, Vésper e Banco1.Net
Consultor do Núcleo de Formação
Profissional da Câmara Brasil-Alemanha
Diretor da e-Press Comunicação
armando@epress.com.br
Page 34