Etudes dans les anciens système de contrôle de la force de management

1. Une investigation empirique des
antécédents du système de
contrôle de la force de vente
Manfred Krafft
Journal of Marketing
Juillet 1999

2. Intérêt de la recherche
• Force de vente = outil marketing le plus
important
• Interface entre entreprise et environnement
⇒ Comment s ’assurer de son efficacité ?
Multiple outils à disposition
Mise en place des meilleures pratiques
Repenser entièrement le problème au niveau spécifique de
son entreprise

3. Plan de la présentation
• Présentation des concepts et théories
• Présentation des hypothèses
• Méthodologie
• Résultats
• Conclusion

4. Processus de motivation
Motivation
Système de
contrôle
RécompensesPerformance
au travail
Niveau
d ’effort
Le système de contrôle devra s ’assurer que ce processus
satisfasse à la fois les objectifs l ’individu mais aussi ceux de
l ’entreprise.

5. Contrôle de la force de vente
Contrôle basé sur
le comportement
Contrôle basé sur
les résultats
• peu de supervision
• direction peu directive
• mesure objective des
résultats
• forte supervision
• direction très directive
• évaluation subjective et
complexe
• 39 % des formes de contrôle sont hybrides
(Oliver et Anderson 1995)
• Cette dichotomie n ’a jamais été testée empiriquement

6. Contrôle basé sur les résultats
• Avantages
– Liberté laissée au
vendeur
– Conserver une
motivation individuelle
élevée
• Inconvénients
– Comportements qui
peuvent nuire à
l ’entreprises
– « Focalisation » sur le
court-terme

7. Contrôle basé sur les
comportements
• Avantages
– Importance donnée au
processus
– Grand contrôle de la
direction
– Elimination des
inégalités indépendantes
des vendeurs
• Inconvénients
– Complexité et
subjectivité de
l ’évaluation
– utilisations de critères
qui peuvent sembler
injuste
– Difficulté pour récolter
les éléments nécessaires
à l ’évaluation

8. Théorie de L ’agence
• Relation d ’agence: “ Toute relation entre deux
individus telle que la situation de l’un dépende
d’une action de l’autre ”
• Divergence des intérêts et asymétrie de
l ’information
• Nécessité d ’instaurer des systèmes de contrôles
⇒ coûts d ’agence
• Structure Contractuelle qui minimise les coûts
d ’agence
• La façon dont sont répartis les risques et les
pouvoirs de décision entre les agents va définir le
type de contrat

9. Application au contrôle de la
force de vente
• Mettre au point un système de
compensation et de contrôle qui s ’assure
que la direction et la force de vente aient les
mêmes objectifs
• Plus le lien entre l ’effort des vendeurs et
les résultats des ventes sont faible plus la
partie fixe de la compensation devra être
forte
• Fixe = contrôle basé sur le comportement
• Variable = contrôle basé sur les résultats

10. Hypothèses basées sur la théorie
de l ’agence
• Contrôle basé sur le comportement :
– incertitude de l ’environnement
– volonté de la direction à assumer le risque
– possibilité de mesurer le comportement
– aversion aux risques (du vendeur par la direction)
– utilité nécessaire minimum
• Contrôle basé sur les résultats
– possibilité de mesurer les résultats
– Efficacité des efforts de vente

11. Théorie des coûts de transaction
• Minimisation des coûts de transaction et de
production.
• La fréquences de la transaction et le degré de
spécificité de l’investissement nécessaire, pour un
niveau d’incertitude donné, vont définir la forme
contractuelle choisit
• une forme de contrat classique (structure de
marché) soit néo-classique (structure trilatérale,
arbitrage d’un tiers) soit personnalisé (structure
bilatérale ou unifiée).
⇒ un degré de coordination et d’adaptation entre
agents plus ou moins important.

12. Application au contrôle de la
force de vente
• Contrat de marché = Contrôle basé sur les
résultats
• Contrat interne = Contrôle basé sur les
comportements

13. Hypothèses basées sur la théorie
des coûts de transaction
• Contrôle basé sur le comportement :
– taille de la force de vente
– spécificité des transactions
– interaction entre l ’incertitude et la spécificité des
transaction
• Contrôle basé sur les résultats
– possibilité de mesurer les résultats

14. L ’approche théorique de Ouchi
• Un troisième système de relation existe
entre deux organisation : le clan
⇒ Le clan (socialisation) peut être envisagée
comme nouvelle alternative de contrôle
• Basé sur la confiance
• Non prise en considération de la théorie
mais de l ’approche théorique

15. Hypothèses basées sur
l ’approche théorique de Ouchi
• Contrôle basé sur le comportement :
– connaissance du processus de transformation des efforts
en résultats
• Contrôle basé sur les résultats
– possibilité de mesurer les résultats
– taille de la force de vente (contradictoire avec TCA)

16. Méthodologie
• Échantillon : 270 entreprises (1099 envois)
• 173 : force de vente propre
• 61 : représentants exclusifs
• 36 : représentants et force de vente
• financier, pharmaceutique, biens industriels et bien
de grande consommation
• Méthode statistique : régression linéaire
multiple

17. Variable indépendante
• Indexe de contrôle du comportement (BCI)
– Pourcentage de fixe du salaire
– Champ de contrôles (relié négativement)
– Nombre de rapports
– Evaluation de la performance
– Ces quatre indicateurs sont formatifs fiabilité de
0,53
– Pas de pondération

18. Variables Dépendantes
• Environnement :
– Incertitude (incertitude de l ’environnement, volatilité
des ventes, diversification du risque)
• Entreprise
– taille de la force de vente
– volonté de la direction à assumer les risques (loterie)
– Possibilité de mesurer les résultats
– Possibilité de mesurer les comportements
– Connaissance du processus de transformation
(complexité des produits, temps d ’apprentissage, part
des activités de routine)

19. • Vendeur
– spécificité des transactions (coût
d ’apprentissage X temps d ’apprentissage par
champ)
– L’aversion au risque (perçu par la direction)
– L’efficacité (nombre d’années en position,âge,
expérience de vente)
– Utilité minimum requise (niveau d’éducation)
• On vérifie les corrélations entre variables :
• une seule supérieure à 0,5
• On élimine la variable d ’interaction
spécificité de la transaction X incertitude
(multicollinéarité)

20. Résultats
Ouchi Théorie de
l’agence
TCA Coefficient
Incertitude
environnemen
tale
+ +0,102
Volatilité des
ventes
+ -0,055
Environnement incertitude
Clients par
vendeurs
- -0,147
Spécificité des
transactions
+ -0,072
Aversion au
risque
+ -0,056
Expérience de
la vente
- -0,062
Expérience du
poste
- +0,024
Efficacité
Age - +0,071
Vendeur
Utilité
minimum
requise
Niveau
d’éducation
+ +0,266
F = 11,44 (P-value < 0,0...5) R² = 50,1% Ad R² = 45,7%

21. Ouchi Théorie de
l’agence
TCA Coefficient
Taille de la
force de vente
- + (F) -O,276
Volonté de la
direction
d’assumer les
risques
+ -0,042
Les résultats
visibles ne
reflètent pas la
performance
+ + + + 0,148Possibilité de
mesurer les
résultats
Coût de la
mesure des
résultats
+ +0,117
Les actions
entreprises ne
reflètent pas la
performance
- -0,135Possibilité de
mesurer les
comportements
Disponibilité de
rapports exacts
+ +0,295
Complexité des
produits
- -0,131
Pourcentage des
activités de
routine
+ +0,219
Entreprise
Connaissance
du processus de
transformation
Assimilation des
nouveaux
embauchés
- -0,060

22. Utilité des théories
• Ouchi : toutes les hypothèses validées
• Théorie de l ’agence : toutes sauf l ’efficacité et
l ’aversion au risque
• Coûts de transaction : 1 seule validée : possibilité de
mesurer les résultats
• Le fait que les vendeurs soient indépendants ou non
(intégration verticale) jouent un rôle modéré sur le
choix du système de contrôle

23. • 4 régressions sur chacun des composants du BCI
⇒ Pourcentage de fixe du salaire et nombre de rapport
= principaux déterminant du BCI
• différenciation entre contrôle par instruments
(récompenses, rapports et directives managériales),
et contrôle basé sur la différences actions
entreprises/résultats obtenus
• Influence du pays
• différence entre Allemagne et USA ( lois et contexte social)

24. Implication managériales
• Possibilité d ’utiliser le modèle développé pour
organiser une force de vente
• Plutôt que de changer le mode de contrôle chaque
fois qu ’un facteur de contingence est modifié, les
dirigeants peuvent essayer de modifier la valeur
perçue (ou réelle) de ce facteur
• L ’environnement et l ’entreprise vont déterminer
le mode de contrôle (pas le vendeur)
• Selon le pays, les facteurs de contingences devront
peut-être être modifiés

25. Limitations et recherches futures
• Nécessité de faire une étude longitudinale et expérimentale
(cause et effet)
• Problèmes de mesure liés au BCI (répartition entre
comportement et résultats)
– comprendre les causes et les conséquences de chaque type de système de contrôle
(orientation client/vente, court-terme/long-terme)
– Problème lié à la mesure de Fixperc (compensation basé sur le comportement)
– besoin de recherche sur les critères d ’évaluation les plus utilisés
• Supériorité des systèmes hybrides ?
• Suivi du standard du secteur d ’activité ?
• Autres facteurs ou autres modèles ?
• Phénomène compensatoire des facteurs entre eux ?