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Gestion des émotions et conduite du changement,
par Agnes Menso, Coach multiculturelle en Management et Communication, HEC
Consultante en Conduite du changement
MSc in Consulting & Coaching for Change, HEC - Oxford
La trilogie sur les best
practice de la conduite de
changement que je vous ai
adressée depuis avril
dernier, se termine avec ce
chapitre consacré à la
gestion des émotions.
Respecter les étapes du
changement
Par manque de temps, ces
étapes sont souvent
parcourues trop rapidement.
Nous en comptons 7 : le
choc (lié à l’annonce de la
nouvelle), le refus, la colère,
la dépression, le
marchandage, le test et
l’acceptation.
Vivre chacune d’elles est
néanmoins indispensable
afin de s’approprier et
d’intégrer le processus de
changement.
Référons-nous par exemple
à la pyramide de Maslow,
qui hiérarchise et distingue
cinq types de besoins.
Prenons comme projet de
transformation, un
déménagement, qui, nous le
savons, est un des projets
les plus difficiles à vivre au
sein d’une organisation.
Selon le niveau hiérarchique
des collaborateurs, ce
changement va bouleverser
leur zone de sécurité
(niveau 2) ou
d’appartenance (niveau 3).
Or, selon Maslow, le passage
au niveau supérieur ne peut
se faire qu’après validation
des niveaux précédents.
Il est donc quasiment
impossible sur le long terme
pour un collaborateur de
s’impliquer et se motiver sur
des projets de niveau 4 tant
que les besoins des niveaux
inférieurs ne sont pas
satisfaits.
Les étapes du changement
sont génératrices
d’angoisse. Pour que le
projet de transformation soit
accueilli et vécu dans les
meilleures conditions, nous
vous conseillons de
respecter chacune de ces
étapes et de porter une
attention toute particulière
aux phases d’acquisition et
d’apprentissage des
nouvelles compétences.
Comprendre les
résistances et les peurs
Ces peurs sont légitimes et
sont une des quatre
émotions de base, avec le
joie, la colère et la tristesse.
Ce collaborateur résiste-t-il
car il sent son emploi
menacé ?
Cette équipe résiste-t-elle
par crainte de ne pas être à
la hauteur dans sa nouvelle
mission ?
Formuler ces résistances
dans un groupe de parole ou
par le biais de séances
individuelles ou collectives
de coaching permet
d’identifier obstacles et
croyances.
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Après quelques séances, les
perceptions commencent
peu à peu à changer. C’est
généralement à ce moment-
là, que le processus
s’enclenche.
Favoriser les échanges
La création de groupes de
parole peut être une
solution. Ils permettent à
chacun de s’exprimer dans
un cadre précis, défini et
tenu par votre intervenant.
Il n’y a pas de recette pour
créer ces groupes.
Vous pouvez opter pour un
mode aléatoire (ou semi-
aléatoire) mais nous vous
conseillons d’éviter dans un
premier temps les groupes
avec des liens hiérarchiques
entre participants.
La médiation, si le dialogue
est rompu, peut également
être d’une grande utilité. En
plus de traduire une volonté
de co-construction, elle
permet de retrouver un
espace de partage.
Le manager et la Direction
ont peu de temps pour
s’inscrire dans cette
démarche et sont rarement
formés sur ces aspects. De
plus, les collaborateurs
peuvent être suspicieux
quant à la démarche et
réfractaires pour s’exprimer
comme ils le souhaiteraient.
C’est la raison pour laquelle,
nous vous suggérons de
confier l’animation de ces
groupes à un professionnel
qui sera garant du cadre de
l’intervention. Il saura
également, dans le respect
des règles de confidentialité
et de déontologie, vous
alerter et favoriser la
transition d’une étape à
l’autre, avec recul et
bienveillance.
Respecter les valeurs de
l’entreprise
Si vous défendez des
principes de proximité ou de
communication, nous vous
conseillons de les faire vivre
dans votre quotidien.
Pour chacune de vos actions,
demandez-vous si votre
comportement est en
adéquation avec ces valeurs.
N’hésitez pas non plus à
sensibiliser vos équipes sur
cet aspect. Par exemple, si
vous devez mener une vaste
opération de réduction des
dépenses, faites preuve
d’exemplarité dans vos frais
de déplacement et dans les
lieux que vous choisissez
pour l’organisation de vos
séminaires...
Ecouter votre intuition
Elle est malheureusement
trop peu utilisée car jugée
comme irrationnelle.
Même si cela est exact,
l’intuition est un messager
et peut constituer un
élément important dans
votre prise de décision.
Elle permet également de
nuancer des positions trop
rationnelles et parfois trop
rapides ou brutales.
Ecouter son intuition cela
signifie également l’exprimer
lors d’un COMEX, CODIR ou
comité de pilotage...
Même si genre
d’intervention peut être mal
perçu dans ce contexte, en
allant jusqu’au bout de votre
intention, vous ouvrez
d’autres portes de discussion
et autorisez vos équipes et
collègues à faire de même.
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Que nous parlions d’un
changement de rupture ou
d’un changement en
continu, celui-ci équivaut à
modifier en profondeur l’ADN
d’une entreprise.
Il y a « un avant » et un «
après ».
L’homéostasie (du grec
homoios, « similaire » et
histēmi, « immobile »), dont
nous parlions en
introduction, est une notion
fondamentale de la conduite
de changement.
Ces best practice ont pour
but de vous aider à prendre
du recul afin de mener et
réussir, dans le respect de
vos valeurs, un projet de
transformation.
La conduite de changement
est un arbitrage permanent
entre des processus
mathématiques et financiers
et le bien-être des
collaborateurs. Les best
practice que nous avons
développées dans ces
articles tendent vers cet
équilibre.
Il n’existe pas de recette
miracle pour réussir le
changement.
Anticipé, porteur de sens et
piloté, il peut devenir une
formidable opportunité de
mobilisation pour une
entreprise.
Je vous donne rendez-vous
courant juillet pour un
nouvel article.
D’ici-là, vous pouvez relire
cette trilogie sur mon
blog :http://
www.agnesmenso-
coaching.com/blog/
Si vous souhaitez
commenter ou faire suivre
cet article, vous pouvez le
consulter à l’adresse
suivante : http://
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