El taller trata sobre la elaboración y gestión de presupuestos y tesorería. Los objetivos incluyen dominar conceptos presupuestarios, elaborar estados previsionales coordinados, realizar control de desviaciones e identificar medidas correctivas, y comprender la dinámica del proceso presupuestario.

1. Taller sobre elaboraciónTaller sobre elaboración
de presupuestos yde presupuestos y
tió d t ítió d t ígestión de tesoreríagestión de tesorería

2. Objetivos del tallerObjetivos del taller
 Dominar todos los conceptos relativos a los presupuestos
de una empresa, así como los correspondientes al proceso de
elaboración y controlelaboración y control.
 Elaborar los distintos estados previsionales, con cifras
coordinadas entre ellos.coordinadas entre ellos.
 Realizar un exhaustivo control de desviaciones;
identificando importes, causas, responsables, medidas ap , , p ,
tomar y seguimiento de las mismas hasta su corrección final.
 Ejercitar y comprender la dinámica del proceso
t i l i d l t h d lpresupuestario, relacionada con los aspectos humanos del
proceso y la dinámica de su negociación.

3.  Para realizar gestión presupuestaria es
necesario partir de una buena planificaciónp p
 Una buena planificación deja de ser eficaz
sino viene acompañada de un controlsino viene acompañada de un control
posterior
“NO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LA“NO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LANO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LANO HAY CONTROL SIN PLANIFICACIÓN Y LA
PLANIFICACIÓN NO ES UTIL SIN CONTROL”PLANIFICACIÓN NO ES UTIL SIN CONTROL”

4. Q é P t ?Q é P t ?Qué es un Presupuesto?Qué es un Presupuesto?
 Es un plan de acción dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada enp , p
valores y términos financieros para un
determinado periodo de tiempop p

5. Para elaborar un presupuestoPara elaborar un presupuestop pp p
de calidad hace falta…de calidad hace falta…
 Claridad del Propósito.
 Planificación Detallada.

6. BeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficios
 Define objetivos básicos de la empresa Define objetivos básicos de la empresa.
 Determina la autoridad y responsabilidad paraDetermina la autoridad y responsabilidad para
cada departamento.
 Es oportuno para la coordinación de las
actividades de cada unidad de la empresa.
 Facilita el control de las actividades.
 Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

7. Importancia de losImportancia de lospp
PresupuestosPresupuestos
 Los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y
estrategias de la empresa y en caso necesario,
reconducirlas hacia el verdadero objetivo.
 Cuantifican en términos financieros los diversos
componentes del plan de acción.

8. Funciones de losFunciones de los
PresupuestosPresupuestos
 La principal función de los presupuestos se
relaciona con el control financiero de la
organizaciónorganización.
 El control presupuestario es el proceso de
d b i é l tá h i ddescubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos
presupuestados correspondientes para verificar
l l di l dif ilos logros o remediar las diferencias.
 Los presupuestos pueden desempeñar tantoLos presupuestos pueden desempeñar tanto
roles preventivos como correctivos dentro de
la organización.

9. Quién Debería ParticiparQuién Debería ParticiparQuién Debería ParticiparQuién Debería Participar
en la Elaboración de unen la Elaboración de un
Presupuesto?Presupuesto?
 Director Financiero.Director Financiero.
 Director del Proyecto.y
 Director de la Organización o Departamento.g p

10. LimitacionesLimitacionesLimitacionesLimitaciones
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer
con exactitud lo que sucederá en el futuro.
 El presupuesto no debe sustituir a la administración si no
todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe
adaptarse a los cambios de la empresa.adaptarse a los cambios de la empresa.
 Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o
ti id dactividad.
 Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes delp p
presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración
trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

11. MOTIVOS DEL FRACASO DEMOTIVOS DEL FRACASO DE
PRESUPUESTOPRESUPUESTO
 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales Cuando sólo se estudian las cifras convencionales
y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de
l l dlos resultados.
 Cuando no está definida claramente la Cuando no está definida claramente la
responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden
l l l d lsu papel en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre Cuando no existe adecuada coordinación entre
diversos niveles jerárquicos de la organización.

12. ElaboraciónElaboración y Control dey Control de
P tP tPresupuestoPresupuesto

13. Tipos de presupuestosTipos de presupuestosTipos de presupuestosTipos de presupuestos
 Presupuestos incrementales:
 Control de un presupuesto fijo o
estático
 Presupuestos variables o flexibles:
feed beack de las desviaciones
 Presupuestos por programas
 Presupuestos base cero
 Presupuestos ABC

14. Presupuestos fijos o estáticosPresupuestos fijos o estáticosPresupuestos fijos o estáticosPresupuestos fijos o estáticos
Las estimaciones presupuestarias son cantidades globales. No
controla los niveles de actividad.
Nos dicen si un área concreta alcanza el presupuesto previsto sin
á l d ll d á d dmás, no controla si esta desarrollando más o menos actividad en
función de la capacidad productiva y niveles alcanzados en otros
años.
Ejm. Presupuesto de ventas: 600.000 euros. No detalla precio*nº
unidades.
Nos puede permitir vender menos a un precio mayor, el objetivo
son los 600.000 euros.
Son útiles para evaluar si un área alcanza los objetivos
globales

15. Presupuestos variables o flexiblesPresupuestos variables o flexiblesPresupuestos variables o flexiblesPresupuestos variables o flexibles
Se diseña para ser cambiado en función del nivel de
actividad alcanzadoactividad alcanzado.
El presupuesto flexible consiste en la elaboración de un
t t i i d l i lpresupuesto a posteriori, cuando se conocen los niveles
de producción y ventas reales.
Estas producciones y ventas físicas reales
valoradas a los costes y precios unitariosy p
presupuestados es el PRESUPUESTO FLEXIBLE.

16. Presupuesto por programasPresupuesto por programasPresupuesto por programasPresupuesto por programas
Supone la pormenorización de áreas determinadas, y estas
a su vez desagregadas en proyectos concretos a desarrollar, y
los recursos necesarios para el desarrollo de los mismos.
Debe de ir acompañado de un sistema que permita lap q p
asignación de recursos consumidos por cada actividad
(contabilidad analítica o costes).
Ejm.
Tenemos previsto acometer un proyecto de I+D+i (planes)Tenemos previsto acometer un proyecto de I+D+i (planes).
Detalle de cada uno de los cursos a organizar (actividades)

17. Presupuestos en base ceroPresupuestos en base ceroPresupuestos en base ceroPresupuestos en base cero
Consiste en evaluar correctamente la necesidad de cada gasto y
su contribución al beneficio empresarial. Trata de que los
recursos se asignen con racionalidad y eficacia.
Desarrollan los presupuestos correspondientes a las distintas
áreas de la empresa cuestionándose la necesidad de cada uno
d lde los gastos.
Hacen constar ya no solo los recursos que van a precisar, sino
t bié l b fi i bt dtambién los beneficios que se esperan obtener en cada una
de estas áreas.
La asignación presupuestaria se destinará a aquellas áreasLa asignación presupuestaria se destinará a aquellas áreas
que aporten un beneficio superior al coste que van a incurrir.

18. P t ABCP t ABCPresupuestos ABCPresupuestos ABC
Los pasos a dar son:
• Identificar procesos
• Identificar actividades (explotación / soporte)
• Distinguir actividades que añaden valor
• Definir agrupadores de recursos (“centros de
costes”)costes”)
• Agrupación de coste en centros homogéneos
• Definir sistema de informaciónDefinir sistema de información
• Definir carga de datos en el sistema

19. Ciclo de PlanificaciónCiclo de PlanificaciónCiclo de PlanificaciónCiclo de Planificación

20. PRESUPUESTO OPERATIVOPRESUPUESTO OPERATIVOPRESUPUESTO OPERATIVOPRESUPUESTO OPERATIVO
VENTAS
PRODUCCIÓN
OTROS
20

21. PRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto de caja
+
Balance
+
Pérdidas y
Ganancias
+
Ganancias
21

22. C t l t iC t l t iControl presupuestarioControl presupuestario
 Estudio de las desviaciones
Desviaciones en el balance
Desviaciones en la cuenta de resultados
Desviaciones en las ventas y en el coste de lasDesviaciones en las ventas y en el coste de las
ventas
 El punto de equilibrio, umbral de
rentabilidadrentabilidad

23. Desarrollo delDesarrollo del
PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

24. FFFasesFases
• Pre-iniciación1
• Elaboración del
presupuesto
2
PP• Ejecución
3
• Control4
PresupuestoPresupuesto
EmpresarialEmpresarial4
• Evaluación5
pp

25. Definición y transmisión de las directrices• Definición y transmisión de las directrices
generales a los responsables de la preparación
de los presupuestos
• Elaboración de planes, programas y
presupuestospresupuestos
• Negociación de los presupuestosNegociación de los presupuestos
• Coordinación de los presupuestos
• Aprobación de los presupuestos
• Seguimiento y actualización de los presupuestos

26. Esq ema de elabo aciónEsq ema de elabo aciónEsquema de elaboraciónEsquema de elaboración

27. Presupuesto De OperacionesPresupuesto De Operaciones
Están relacionados con la parte principal de la
empresa: Su actividadSu actividadempresa: Su actividadSu actividad
Abarca aspectos como previsión de ventas, coste
de las mismas, gastos de estructura…

28.  Presupuesto de Ventasp
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de requerimiento de materiales
(Materia prima, insumos, auto partes etc.)
 Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada
y especializada)
 Presupuesto gasto de fabricación
Presupuesto coste de producción Presupuesto coste de producción
 Presupuesto gasto de venta
 Presupuesto gasto de administración

29. Presupuesto de ventasPresupuesto de ventasPresupuesto de ventasPresupuesto de ventas
 Es la predicción de las ventas de la empresa Es la predicción de las ventas de la empresa
que tienen como prioridad determinar el nivel de
ventas real proyectado por una empresa, éste
cálculo se realiza mediante los datos de demandacálculo se realiza mediante los datos de demanda
actual y futura
 Muchas compañías requieren que sus vendedoresp q q
preparen estimaciones anuales de ventas de los
productos, ya que conocen mejor las condiciones
locales y el potencial de los clientes.o a es y e po e a de os e es

30. P t d tP t d tPresupuesto de ventaPresupuesto de venta
Producto N. de unidades Precio de venta Ventas totales
Producto 1 6.000 120 720.000Producto 1 6.000 120 720.000
Producto 2 1.500 150 225.000
Total 7.500 270 945.000
El t d t lti li l id d l lEl presupuesto de venta es multiplicar las unidades por el valor
de ventas de esta manera tendremos el estimado de ventas.

31. ObservacionesObservacionesObservacionesObservaciones
…si el presupuesto de ventas ha sido elaborado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serían muchos más fiables, por
ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos paraejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos para
elaborar los presupuestos de:
◦ producción
◦ compras
◦ gastos de ventas
◦ gastos administrativos◦ gastos administrativos

32. Presupuesto de producciónPresupuesto de producciónp pp p
 Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado.
 El presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la
empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de
venta.
Presupuesto de mano de obra (PMO)
E l di ó i id di id d d f h Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
 La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de coste indirecto de
fabricaciónfabricación.
Componentes
l di personal diverso
 cantidad horas requeridas
 cantidad horas trimestrales
 valor por hora unitaria

33. Presupuesto de fabricaciónPresupuesto de fabricaciónPresupuesto de fabricaciónPresupuesto de fabricación
S ti i di t i t i Son estimaciones directas que intervienen
en toda la etapa del proceso producción, son
gastos que se deben cargar al coste del producto.
 Es importante considerar un presupuesto de
Gastos de Mantenimiento, el cual se aplicaGastos de Mantenimiento, el cual se aplica
también a los gastos de fabricación.
Observaciones
 Este presupuesto debe coordinarse con los
presupuestos anteriores para evitar un gasto
innecesario que luego no se pueda revertir...

34. Presupuesto de coste dePresupuesto de coste depp
producciónproducción
I t i t d l d f b i ió Intervienen en todo el proceso de fabricación
unitaria de un producto
CaracterísticasCaracterísticas
 Debe considerarse solo los materiales que se
requiere para cada línea o molde.
 Debe estimarse el coste.
 El valor debe coincidir con el coste unitario
establecido en el coste de producción

35. Presupuesto de gasto dePresupuesto de gasto dep gp g
ventas (PGV)ventas (PGV)
 Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los
gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se originap y q g
durante todo el proceso de comercialización para
asegurar la colocación y adquisición del mismo en los
mercados de consumo.
DesventajasDesventajas
 No genera rentabilidad.
 Puede ser mal utilizado.
No considera imprevistos No considera imprevistos.
 Desequilibrio financiero

36. Presupuesto de gastosPresupuesto de gastosp gp g
administrativos (PGA)administrativos (PGA)
 Comprende todos aquellos gastos necesarios
para poder desarrollar la actividad de lapara poder desarrollar la actividad de la
empresa, se trata de partidas de suministro,
arrendamientos, seguros, servicios bancarios…
Características
 Son gastos indirectos. Son gastos considerados
dentro del precio que se fija al producto o
servicio.

37. Presupuesto FinancieroPresupuesto FinancieroPresupuesto FinancieroPresupuesto Financiero
C i t fij l i i d i ió d t Consiste en fijar las previsiones de inversión de venta,
ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que
mida el estado económico y real de la empresa,
comprende:comprende:
 Presupuesto de ingresos
 Presupuesto de gastos
 Flujo neto (diferencia entre ingreso y gasto)
 Caja final.
 Caja inicial.j
 Caja mínima.

38. Presupuesto De InversionesPresupuesto De InversionesPresupuesto De InversionesPresupuesto De Inversiones
Comprende todas las inversiones en activos,Comprende todas las inversiones en activos,
tanto tangibles como intangibles, programadas
tanto para renovación de las existentes como
para ampliar la cobertura de otros mercados.
C ti t iblCompra activo tangible.
Compra activo intangible.Compra activo intangible.

39. Presupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesorería
S f l l ti ió i t d f dSe formula con la estimación prevista de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fácil
realización.
Presupuesto de capitalPresupuesto de capital
Controla las diferentes inversiones en activos fijos
como son las adquisiciones de terrenoscomo son las adquisiciones de terrenos,
construcciones o ampliaciones de edificios y
compra de maquinarias y equipos, sirve para
evaluar alternativas posibles de inversión yevaluar alternativas posibles de inversión y
conocer el importe de fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.

40. CONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTO
YY
ACEPTACION DEACEPTACION DEACEPTACION DEACEPTACION DE
PRESUPUESTOPRESUPUESTO

41. CONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTO
El presupuesto y el control son procesos◦ El presupuesto y el control son procesos
complementarios dado que la presupuestación
define objetivos previstos, mientras que ladefine objetivos previstos, mientras que la
característica del control presupuestario es la
comparación entre la programación y la
ejecución.

42. CONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTOCONTROL DE PRESUPUESTO
 El eje fundamental del control presupuestario se
centra en la información necesaria acerca del
nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la
desviación.
 Es necesaria la acción para poner en marcha los
planes y modificar las actividades futuras Enplanes y modificar las actividades futuras. En
consecuencia el control presupuestario va mucho
más allá de la mera localización de una variación.más allá de la mera localización de una variación.

43. CConside acionesonside aciones IICConsideracionesonsideraciones II
T d l h id bj d◦ Todo lo que ha sido objeto de una
programación debe ser objeto de control.
◦ Toda desviación entre programas y ejecución
del presupuesto tiene un motivo que hay quedel presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a un fallo en la
programación, en la ejecución o a ambas.

44. CC id iid i IIIICConsideracionesonsideraciones IIII
◦ Toda desviación debe ser asignada a un
bl i á ll bresponsable, que requerirá llevar a cabo un
análisis minucioso de dicha desviación.
◦ Las desviaciones pueden exigir medidas de
corrección; es decir, el fin último del controlcorrección; es decir, el fin último del control
presupuestario no es transmitir temor a los
directivos, sino hacerles ver las deficiencias
producidas y sugerir acciones correctivas.

45. ACEPTACION DE PRESUPUESTOACEPTACION DE PRESUPUESTO

46. Exposición del Plan o políticaExposición del Plan o política
 El conocimiento del criterio de los directivos de la
compañía, en cuanto al objetivo que se busca
con la implantación del presupuesto, deberá
exponer en forma clara y concreta por medio de
man ales e inst cti osmanuales e instructivos.

47. C di ió l j ióC di ió l j ióCoordinación para la ejecuciónCoordinación para la ejecución
del plan o políticadel plan o políticap pp p
 Debe existir un Director o Responsable del
á di d dPresupuesto que actuará como coordinador de
todos los departamentos que intervienen en la
ejecución del planejecución del plan.

48. A Di tiA Di tiApoyo DirectivoApoyo Directivo
 La voluntad en la implantación del Presupuesto La voluntad en la implantación del Presupuesto
por parte de los Directivos y su respaldo, es
indispensable para su buena realización y
desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no
solo informativo sino que lo convierte en un plan
de acción ope ati a de pat ón de medida conde acción operativa y de patrón de medida con
lo ejecutado.

49. Algunos Ejemplos deAlgunos Ejemplos deAlgunos Ejemplos deAlgunos Ejemplos de
PresupuestoPresupuestoPresupuestoPresupuesto

50. Comercial LópezComercial López
TransportesTransportes LópezLópezTransportesTransportes LópezLópez

51. Gestión de tesoreríaGestión de tesorería

52. Diferenciar ingresos y cobros deDiferenciar ingresos y cobros deDiferenciar ingresos y cobros deDiferenciar ingresos y cobros de
gastos y pagosgastos y pagos
 Ingresos y cobros: el primero hace referencia a operaciones que
incrementan el valor patrimonial de la empresa, mientras que el concepto
de cobro hace referencia al hecho de recibir una remesa monetaria.
 Ingreso coincidente con un cobro: venta al contado de mercancías. Al vender
al contado recibimos el dinero al mismo tiempo que realizamos la venta.
 Ingreso antes que cobro: venta a crédito. Primero realizamos la venta ya que
le concedemos al cliente un crédito que permite que nos pague después de
recibir el producto o servicio.
 Cobro antes que ingreso: anticipo de venta por parte de clientes. En este caso
recibimos el dinero antes de realizar la venta.
 C b i é t N i l Cobro que no supone un ingreso: un préstamo. No es un ingreso ya que lo
tenemos que devolver.

53. Diferenciar ingresos y cobros deDiferenciar ingresos y cobros deDiferenciar ingresos y cobros deDiferenciar ingresos y cobros de
gastos y pagosgastos y pagos
 El gasto hace referencia a una disminución del patrimonio de la
empresa, mientras que el pago se refiere al hecho de una
transacción monetaria fuera de la empresa.
 Gasto coincidente con el pago: compra de mercancías al contado. Se
desembolsa el dinero en el mismo momento de la compra.
 G d í édi P i Gasto antes que pago: compra de mercancías a crédito. Primero se
realiza la compra y en un momento posterior el pago.
 Pago antes de gasto: anticipo a los proveedores. Primero se realiza un
pago a un proveedor en concepto de adelanto por un gasto que aún no sepago a un proveedor en concepto de adelanto por un gasto que aún no se
realizó. Pago que no supone un gasto: compra de una máquina al
contado. La compra de inmovilizado es una inversión.
 Gasto que no supone un pago: amortizaciones del inmovilizado Las Gasto que no supone un pago: amortizaciones del inmovilizado. Las
amortizaciones para compensar la depreciación son un gasto pero no
suponen ningún desembolso de dinero.

54. Clasificación de procesos de pagoClasificación de procesos de pagoClasificación de procesos de pagoClasificación de procesos de pago
y cobroy cobro
A la hora de clasificar el proceso de cobro podemos hacerlo
d d dde dos modos:
 Según el componente temporal
P l t d S d d i l lPago al contado. Se produce cuando no existe un lapso temporal
entre la compra/ venta y el pago.
Pago aplazado o a crédito. Se produce cuando existe una
diferencia temporal entre la compra y el pago. Por ejemplo esto sucede
l 30 60 dícon los pagos a 30 o 60 días.
 Según la forma
Pago no documentado. Es todo aquel en el que no se crea unPago no documentado. Es todo aquel en el que no se crea un
documento distinto de la factura para ejecutar la acción de pago. Se
debe puntualizar que la factura no es un documento acreditativo de
pago, puesto que su existencia acredita que existió una transacción
comercial, pero no implica la existencia de un pago.
Pago documentado. Es el que se realiza con documentos
justificativos distintos de las facturas, tales como cheques, letras de
cambio..., etc.

55. Gestión de la tesoreríaGestión de la tesoreríaGestión de la tesoreríaGestión de la tesorería
 La tesorería comprende el dinero líquido que la empresa posee, bien
sea en caja o en bancos.
 La gestión de tesorería busca conseguir los fondos necesarios para que
estén disponibles en el momento adecuado para hacer frente a las
contingencias de la actividad sin incurrir por otra parte en gastoscontingencias de la actividad sin incurrir, por otra parte, en gastos
financieros innecesarios. Cuando se implanta un sistema de gestión de
tesorería hay que tener muy presente que:
 Debe reflejar la situación real y actualizada de la actividad.
 Debe partir del conocimiento de la empresa y adaptarse a las necesidades de esta.
 Debe servir para anticiparse a los pagos que tenemos pendientes.
 D b t t li d id id d j l l t iti Debe estar actualizada con asiduidad, por ejemplo semanalmente, para permitir
una correcta toma de decisiones.

56. FuncionesFuncionesFuncionesFunciones
 La gestión de la tesorería implica un control de los flujos
i ió l fl j i lmonetarios y su conexión con los flujos comerciales, es
decir, como un control del dinero que entra y sale, a donde
va, en qué momento y que costes, o beneficios, producen
esos movimientosesos movimientos.
 Las principales funciones son el control y gestión de:
Dinero disponible.
Fondos retenidos en corriente.
Cuentas que se espera que se transformen en liquidez pero aún no
l j l l t d li tlo son, por ejemplo la cuenta de clientes.
Las cuentas de clientes y proveedores y el circuito de cobros y
pagos
Las necesidades de liquidez a corto plazo.q p
Los excesos o recursos ociosos de liquidez.
Control y gestión de las operaciones con entidades financieras.

57. Necesidad de previsiónNecesidad de previsiónNecesidad de previsiónNecesidad de previsión
Las previsiones de tesorería permiten prever los saldosLas previsiones de tesorería permiten prever los saldos
monetarios en distintos momentos tratando de minimizar las
consecuencias o efectos de una carencia o un exceso de
li id t l i i t dliquidez como muestra el siguiente cuadro:

58. Presupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesoreríaPresupuesto de tesorería
El objeto del conjunto de presupuestos de Tesorería es prever el
modo en que la empresa va a financiar sus necesidades. Para elloq p
se establecen tres tipos de informes según el ámbito temporal:
•Confección del presupuesto de tesorería previsional anual•Confección del presupuesto de tesorería previsional anual.
Suele establecerse en formato mensual o trimestral. El objetivo es que en
base a los presupuestos de explotación, de inversiones o de movimientos
fuera de la explotación, ver si la financiación de la empresa está ajustada.
•Confección de presupuestos de tesorería a medio plazo o de
trabajo, para periodos trimestrales o semestrales cuyo objeto es el de
á l d d d f ó l óconcretar más certeramente las necesidades de financiación o colocación.
•Confección de las previsiones para los próximos 7 a 15 días
en fechas de operación y de valor con la finalidad de log a nen fechas de operación y de valor, con la finalidad de lograr un
equilibrio entre bancos sin costes financieros añadidos, y buscando que la
tesorería ociosa tienda a cero.

59. Errores comunesErrores comunes
• Minusvalorar la importancia de la correcta gestión de la tesorería, frente a
otros aspectos de la gestión (comercial, administrativa...)
• Elaborar la previsión de tesorería en base a criterios contables y no de
gestión. Confundiendo los ingresos y los gastos con cobros y los pagos.
• No efectuar una identificación completa y exhaustiva de todos los gastos e
iingresos.
• No realizar una estimación de ventas para el futuro
• No corregir de forma inmediata las previsiones de tesorería a medida que
se va disponiendo de la informaciónse va disponiendo de la información
• No determinar o fijar el nivel óptimo de liquidez para la empresa
• Operar con altos niveles de endeudamiento a corto plazo
• No tener control sobre las condiciones bancarias que nos ofrecen las• No tener control sobre las condiciones bancarias que nos ofrecen las
distintas entidades.
• No incentivar el cobro rápido de las ventas o servicios que efectuemos.
Puede ser más rentable económicamente hacer un descuento por prontoPuede ser más rentable económicamente hacer un descuento por pronto
pago del 5% que esperar 90 días a efectuar el cobro y soportar los costes
financieros de un 10%.

60. Falta de liquidezFalta de liquidezFalta de liquidezFalta de liquidez
Las causas más habituales o motivos por los cuales se produce falta de
li idliquidez son:
• Gestión del IVA. El devengo trimestral del impuesto puede producirse
antes de que la empresa ingrese ese IVAantes de que la empresa ingrese ese IVA.
•Financiación de activos fijos mediante la tesorería de la empresa.
Se debe de valorar si para financiar determinadas inversiones es
recomendable utilizar la tesorería u otras fórmulas de financiaciónrecomendable utilizar la tesorería u otras fórmulas de financiación
como los préstamos, el leasing o el renting.
• No tener en cuenta el período de flujo de caja. El período de flujo
de caja es el tiempo que transcurre desde que hago una inversiónde caja es el tiempo que transcurre desde que hago una inversión
hasta que la recupero mediante la venta de las mercancías o la
prestación de servicios.
• Falta de control y gestión en los stocks. En ocasiones se haceny g
aprovisionamientos mediante grandes compras para acceder a un
mejor precio de adquisición.

61. Como superar la falta de liquidezComo superar la falta de liquidezp qp q
• Crédito comercial
Mediante el crédito comercial podemos atrasar los pagos que
tenemos que hacer evitando de este modo que disminuya nuestra
liquidez. Este mecanismo presenta dos modalidades:
- Compras a crédito. Permitiendo que efectuemos el pago
l t t l 30 60 90 dígeneralmente a corto plazo: 30, 60 o 90 días.
-Aplazamiento del pago a proveedores.
• Descuento de efectos comerciales librados a los clientes.
La entidad nos abonará el importe del efecto descontando losLa entidad nos abonará el importe del efecto descontando los
gastos y réditos derivados de la operación.
• Créditos y préstamos bancarios a corto plazo. La
financiación bancaria es una herramienta imprescindible parafinanciación bancaria es una herramienta imprescindible para
hacer frente a eventuales faltas de liquidez.
•Tratar de anticipar los cobros a los clientes. Esto lo
podemos hacer mediante descuentos por pronto pago opodemos hacer mediante descuentos por pronto pago o
intentando renegociar las condiciones de cobro que tenemos con
el cliente en cuestión.

62. Exceso de liquidezExceso de liquidezExceso de liquidezExceso de liquidez
•Anticipar el pago a los proveedores para conseguir descuentos
por pronto pago.
• Amortizar anticipadamente créditos o préstamos en vigor. Se
disminuirán así los costes derivados de los intereses del crédito.
• Conceder mayor plazo de pago a clientes o más descuentos por
pronto pago. Permitirá incrementar las ventas y/o hacer más
competitivos los productos y servicios de la empresa.
• Invertir el exceso de tesorería en activos financieros que
ofrezcan mayor rentabilidad, asegurando la liquidez.

63. Gestión del efectivo “CashGestión del efectivo “CashGestión del efectivo CashGestión del efectivo Cash
Management”Management”
Esta gestión implica:
U i ió l b l d l t í C l i lt ió•Una visión global de la tesorería. Cualquier alteración en una
fase del circuito económico de la empresa se trasmite
automáticamente a las demás, por ello la visión de la gestión de
tesorería o de efectivo debe de tener un carácter globaltesorería o de efectivo debe de tener un carácter global.
•Una visión dinámica de la tesorería. El dinero de la empresa
está en continuo movimiento por ello las medidas que se adoptenestá en continuo movimiento, por ello las medidas que se adopten
deberán de ser dinámicas para ajustarse al flujo de fondos.
•Anticipación El tiempo de actuación debe de ser rápido y debe de•Anticipación. El tiempo de actuación debe de ser rápido y debe de
preverse en lo posible las situaciones de exceso o déficit de
tesorería. Adecuándose además a los instrumentos bancarios.

64. Financiar las necesidades deFinanciar las necesidades deFinanciar las necesidades deFinanciar las necesidades de
tesoreríatesorería
L ú d b fi i d t t t lLas empresas, aún generando beneficios, pueden tener momentos puntuales
en los que la falta de liquidez les dificulte los pagos a corto plazo (salarios,
proveedores, IVA..)
Es necesario gestionar correctamente todos estos flujos de cobros y de pagos
teniendo como referente el objetivo de alargar o retrasar al máximo el período
de pago y reducir al mínimo el de cobrode pago y reducir al mínimo el de cobro.
En muchos casos, las empresas no cobran sus ventas de productos o
servicios en el mismo momento en que se producen, sino que conceden unservicios en el mismo momento en que se producen, sino que conceden un
crédito a sus clientes en forma de pago aplazado.
Por otra parte, las empresas tampoco acostumbran a pagar al contado a susp , p p p g
proveedores, de modo que estarían siendo financiados por ellos en el corto
plazo.

65. Gestión de derechos de cobroGestión de derechos de cobroGestión de derechos de cobroGestión de derechos de cobro
Existen instrumentos financieros para transformar estos derechos de cobro en efectos
de giro, como las letras de cambio, el factoring o el confirming:
•Letra de cambio: se pueden producir distintas posibilidades:
No hacer nada, esperar a vencimiento de las letras y presentarlas él mismo al
cobrocobro.
Encomendar la gestión de cobro a una entidad financiera.
Descontarlas en una entidad financiera. En este caso sí se estaría adelantando
el cobro de la deuda.
Endosarlas. Se cedería el derecho de cobro a un tercero como medio de pago de
una deuda contraída con él mismo.
•Confirming: Instrumento financiero por el que un empresario cede el pago de susConfirming: Instrumento financiero por el que un empresario cede el pago de sus
facturas a un gestor que, a cambio de un precio y una posible financiación del pago, se
compromete bien a pagar a sus acreedores, bien a anticiparles el pago.
F i I fi i l i b i l i i d•Factoring: Instrumento financiero por el que un empresario obtiene el pago anticipado
de sus facturas cediendo el cobro de estas a cambio de una comisión y/o unos costes
financieros.

66. Obli i dObli i dObligaciones de pagoObligaciones de pago
Las obligaciones de pago derivadas de las deudas contraídas en el
desarrollo de su actividad económica son fundamentalmente con:desarrollo de su actividad económica son fundamentalmente con:
•Proveedores o suministradores de mercancías
•Suministradores de otros bienes o servicios diferentes (acreedores)
•Administraciones públicasp

67. Negociación bancaria: como hacerloNegociación bancaria: como hacerloNegociación bancaria: como hacerloNegociación bancaria: como hacerlo
Saber de forma concreta qué necesitamos de la entidad
financiera y si es posible cuando.financiera y si es posible cuando.
Anticiparnos a las necesidades financieras de la empresa.
Negociar con margen, anticipar y prevenir nuestras
necesidades futuras permitirá una posición negociadora más
fuertefuerte.
Conocer la información que nos demandará la entidad
fi i l i i i ifinanciera y los requisitos que nos va a exigir.

68. Buscar y encontrar el interlocutor adecuado en cada momento yBuscar y encontrar el interlocutor adecuado en cada momento y
para cada tipo de operación.
Negociar siempre que sea posible en términos de paquete esNegociar siempre que sea posible, en términos de paquete, es
decir, todos los servicios bancarios que vamos a necesitar en un
bloque.
Negociar siempre con más de un banco.
Comparar e ir mejorando condiciones de financiación y comisiones.
Cumplir los compromisos asumidos y no ocultar información alp p y
banco
Realizar el seguimiento de las negociaciones: fijar fechas concretasRealizar el seguimiento de las negociaciones: fijar fechas concretas
para la resolución de solicitudes.

69. MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
Gabriel Hernández SocioGabriel Hernández Socio DirectorDirector ThinkCoThinkCoGabriel Hernández SocioGabriel Hernández Socio--DirectorDirector ThinkCoThinkCo
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