Implementación del sistema LEAN MANUFACTURING, conceptos y sistemas.

1. LEAN MANUFACTURING
Aguilar Pérez Alan
Robótica Industrial
IPN – ESIME Azcapotzalco

2. Cursos/capacitaciones  Certificaciones.
5´s implementación y desarrollo
de proyectos.
Six Sigma para mejora de la calidad
Lean Manufacturing

3. Índice:

Sistema de producción Esbelto

Porque producción esbelta?

Valor agregado

Desperdicios

Las 4 categorías de Toyota

Los tres niveles para la aplicación de
la manufactura esbelta.


Flujo continuo


Demanda
Nivelación
Lean Thinking

4. El sistema de producción esbelto.
¿Por qué producción esbelta?
1).- Con el fin de eliminar
desperdicios dentro de sus
procesos de producción.
Reducción de costos:
2).-Es importante la
eliminación de
desperdicios, ya que es la
base para maximizar las
ganancias.

5. Valor agregado
5%
Contestemos esta pregunta.
Entonces tenemos que eliminar todos los
desperdicios que no agregan valor a nuestro
producto. O por lo menos reducirlos.
Sobreproducción
Espera
Desperdicios
10%
15%
Transporte innecesario
20%
Sobre-procesamiento
10%
Inventarios
20%
Movimiento Innecesario
10%
Productos defectuosos
10%

6. Ejemplo de desperdicio en el proceso de
pintado de un mueble
Todo esto es desperdicio o no agrega valor

Revisar la orden para saber cual es el mueble que sigue.

Buscar el mueble en el área de pulido.

Mover el mueble a la cabina.

Preparar la mezcla.

Probar la mezcla.

Primera pasada de mezcla al mueble.

Segunda pasada de mezcla al mueble.

Dejar la pistola

Buscar la escalera.

Acomodar el mueble para pintar la parte superior.

Acomodar la escalera.

Preparar la pintura negra.

Probar la pistola con la pintura negra.

Pintar con la pintura negra el mueble.

Esperar que seque.

Sacar el mueble de la cabina
Valor Agregado

7. La manufactura esbelta tiene un proceso de 5
pasos
1.
Definir qué agrega valor para el cliente.
2.
Definir y hacer el mapa del proceso.
3.
Crear flujo continuo.
4.
Que el consumidor “jale” lo que requiere.
5.
Esforzarse por la excelencia.

9. Las 4 Categorías de Toyota
1.
Filosofía a largo plazo.
2.
Los procesos correctos van a producir los resultados correctos.
3.
Agrega valor a la organización por medio del desarrollo de tu gente y tus
socios.
4.
Resolver continuamente problemas de raíz impulsa el aprendizaje de la
organización.
Cambio de mentalidad

10. Fases de la implementación de un
proyecto Lean
1-3 meses
Preparación
•
•
•
•
•
•
•
Diagnostico
Hoshin Kanri
Plan
Promoción
Familias
Lean
Management
Preparación
5´s
1-2 años
4-6 meses
Cadenas de
Valor
Piloto
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aplicar las 5 ´s
Capacitación del
equipo piloto
VMS actual y layout
actual y futuro
Análisis de
desperdicios
Plan de trabajo
Kaizen
Inicio de Lean
Accounting
Inicio de Lean
Logistics
Ahorro de energía
Permanente
•
•
•
•
Organigrama
Aplicación en
todas las áreas
Lean
Accounting
Lean Logistics
Empresa
Lean
•
•
•
•
•
Compromiso
Conocimiento
Cultura
Motivación
El mejor
lugar para
trabajar

11. HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING

12. Herramientas básicas

Eventos Kaizen para aplicar las mejoras al proceso.

Las 5´s para orden y limpieza.

Control visual.

13. Herramientas para mejorar la
efectividad de los equipos.

Mantenimiento
productivo total.

14. Herramientas para mejorar el tiempo de
entrega y la capacidad.

Manufactura celular

Cambios rápidos de productos.

15. Herramientas para mejorar la calidad

Prevención con AMEF (Análisis del modo y efecto de fallas)

A prueba de errores poka-yoke.

Solución de problemas con las 8 D´s

Seis Sigma para reducción de la variación.

16. Herramientas para control de materiales
y de producción

Kanban para el control de materiales.

Heijunka para la secuenciación de la
producción.

17. Integración y control de la información.

Trabajo estándar.

Contabilidad LEAN para la toma de desiciones.

18. TRES NIVELES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
NIVELACIÓN
FLUJO CONTINUO
DEMANDA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mapa del proceso
Tack Time
Pitch
Takt image
Inventario para
controlar proceso
Inventario de seguridad
Supermercado de
producto terminado
Andon
Fixed position stop
system (Andon pero al
terminar el ciclo de
operación)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
5´s
Balanceo de línea
Células de manufactura
Trabajo estandarizado
Flujo continuo
Jidoka
Mantenimiento autónomo
Mantenimiento Productivo total
Cambios rápidos (SMED)
One Piece Flow – flujo de una pieza
Justo a tiempo
Supermercado de producto en
proceso
Sistemas Kanban
Primeras entradas primeras salidas
(FIFO)
Fábrica – administración visual
Poka Yoke
Kaizen
Hoshin Kanri – administración por
directrices
• Medibles de Lean
Manufacturing
• Retiro Constante
(paced withdrawal)
• Nivelación de carga
(heijunka)
• Caja Heijunka –
programación
• El runner – surtidor de
materiales

20. Ejemplo Implementación

Una empresa empacadora de polvos en sobre cuenta con 5 maquinas para realizar su
producción total (una sin funcionar). Cuentan con una mas para realizar el tamizado de los
polvos y el modelo de producción con el que cuentan es por lotes. Existen dos turnos de 9
horas y en tiempos de producción en masa se abren hasta tres turnos por día para sacar la
producción, Existe un espacio donde se recibe la materia prima y al lado de este se deposita
el producto terminado. Existen muchas pérdidas de tiempo entre traslados de producto y
manejo de materia prima. Hay paros en la producción para cambio de herramientas e
intercambio de personal. Solo existe un operario por turno capaz de configurar las maquinas
para su puesta en marcha. No existe una zona implementada para control de personal ni
existen letreros donde se explique el flujo del producto, o manejo de los mismos. Para el
traslado tanto de materia prima como de producto terminado, se usa un montacargas. A
continuación se presentan un diagrama general donde se muestra la distribución del mismo.

21. Maquina 4
Espacio usado para
materia prima y
producto terminado
Área almacén y
producto terminado (no
implementado al 100 %)
Maquina 3
Tamizadora
Espacio implementado
como oficinas
Maquina 1
Maquina 2
Maquina 5

22. Takt time

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se
le entregarán los productos “o servicios” que desea.
Producir en Takt time significa que los ritmos de
producción y de ventas están sincronizados
Conforme el volumen
aumenta o disminuye el
takt time deberá ser
ajustado hasta que la
demanda y la producción se
sincronicen
Tiempo de producción
disponible
= 576 minutos
Descanzo de 10 minutos
= -10 minutos
Dos comidas de 15 minutos
= -30 minutos
Junta de 10 minutos
Tiempo perdido
9.6 horas X 60 minutos
= -10 minutos
10+30+10=50
576-50
Para convertir en segundos
= 526 minutos
526 minutos x 60 segundos
= 31,560 segundos

23. Pitch (lote controlado)

Comunmente el cliente no ordena un solo
producto, pero, por lo general, se le
empacan paquetes estándar en algún tipo
de contenedor. Cuando esto sucede, es
necesario convertir el takt time en un tipo
de unidad llamada PITCH.
Es una cantidad de piezas por unidad de tiempo.
PARA 15 piezas en un paquete

24. Takt Image

Es la visión de un estado
ideal en el cual se tienen
que eliminar todos los
desperdicios y mejorar en
los puntos en donde se lleva
a cabo el flujo de una pieza
basándose en el Takt time.
Es la visualización de la empresa sin
desperdicio.
Es el compromiso de la organización para
llegar al estado ideal.
TAKT IMAGE se usa para mantener el espíritu de la
manufactura esbelta y creer siempre en él. Además
que se pone a prueba cada compromiso que se hace.

25. Inventario amortiguador y de seguridad

Si por alguna razón no se puede producir lo que el cliente quiere, se tiene
como plan alternativo el contar con inventarios buffers o de seguridad
Estos tipos de inventarios se
Los manejar
deben almacenar y productos terminados están disponibles para
alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente
Inventario buffer (buffer inventory)
por separado.
hace órdenes extraordinarias o varían mucho.
DEBE ESTAR BAJO LLAVE, Yterminados están disponibles para
Los productos
SOLAMENTE SE USARÁ demanda del mercado cuando se
alcanzar la
Inventario de seguridad
tienen restricciones internas que interrumpen el
CUANDO EL GERENTE DE
flujo de proceso
PLANTA O DE PRODUCCIÓN LO
¿Cómo se hace un inventario buffer
en el proceso?
¿Cómo se hace un inventario buffer
DECIDAN
1. Seleccionar el proceso que tenga
falta de partes.
2. Analizar la variaciones de los
procesos; el promedio de los
tiempos caidos.
3. Establecer la cantidad en el
inventario.
para productos terminados?
1. Elegir un producto en particular
2. Determinar el promedio semanal de la demanda de los
últimos dos o tres meses.
3. Tomar el volumen más alto de la demanda, se le resta el
promedio de demanda semanal. Éste será el número de
unidades que se deben mantener en un inventario buffer.

26. Andon

Es un tablero
electrónico que se
coloca en la línea de
ensamble final lo
suficientemente alto
para poder ser visto
por todos. Es usado
por los operadores
para indicar posibles
problemas o
interrupciones en la
línea de ensamble.
Una vez el supervisor evalúa la situación, él o
ella puede tomar acciones para corregir el
problema. Los colores usados son:
•Rojo: Máquina descompuesta
•Azul: Pieza defectuosa
•Blanco : Fin de lote de producción
•Amarillo: Esperando por cambio de
modelo
•Verde: Falta de Material
•No luz: Sistema operando normalmente

27. Mapeo del proceso

Contiene todas las acciones (tanto las que agregan y no agregan valor), requeridas para
producir un producto: desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente.
Lápiz y papel!!!!
Para hacer el mapa de procesos no se requiere de mucho
tiempo, alrededor de tres o cuatro días CLAVE!!!
Tener el punto de inicio y la eliminación
de desperdicios como base en todo este
proceso

28. Comprometerse con la
manufactura esbelta
Elegir el proceso
Aprender acerca de la
manufactura esbelta
Mapa del proceso estado
actual
Determinar los medibles
de la manufactura esbelta
MAPA DEL PROCESO
ESTADO FUTURO
Crear planes Kaizen
Implementar los planes
Kaizen
Alta gerencia
Agrupar a los productos que se manejan
dentro de los procesos en familias
• Reducción de costos
Análisis Producto-Cantidad (PC)
• 7 desperdicios
Tomar la producción JIT los últimos seis
• Pilares de Toyota de y Jidoka
meses y mediante un diagrama de
• 5´s
Pareto, ver Visual. el 80:20 para elegir o
• Fábrica cual es
los Los tres niveles decuales se trabajaran
• productos con los aplicación LEAN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Reunir tantos datos como sea posible
Comunicar a todas las áreas el propósito
Utilizar iconos
Ir a piso de producción
Presentarse con los operadores
Identificar los atributos de cada paso
Dibujar flujo de materiales y de información
PASAR LA INFORMACIÓN AL MAPA DEL PROCESO

31. Mapa del proceso: Estado Actual

32. Mapa del proceso: Estado Futuro

33. Pizarrón del mapa de proceso

34. Flujo Continuo

Recibir las partes
correctas en el • Solamente lo que se
tiempo indicado
necesita
y en las
• Justo cuando se necesita
cantidades
• En la cantidad exacta que
requeridas.
se necesita

35. Células de manufactura
PREGUNTA

¿Qué hago para mejorar procesos?
Reconfigurar de las operaciones
dentro de una célula de trabajo
 Planeación de un Layout
 El flujo de la célula debe ir en sentido
contrario de las manecillas del reloj.
 Ubicar la última operación cerca de la
primera.
 Crear células en forma de U o C, o
incluso con forma de L, S o V.
CLAVES!!!!
 No agrupar las maquinas por tipo.
 Diseñar la célula para que los
operadores no estén parados y
asegurarse que no choquen entre si.
 Asegurarse que el operador pueda
manejar todas las maquinas dentro de
la célula.

36. Balanceo de línea

¿Cuántos
operadores
requiero?
Al balancear la carga de
trabajo, se evitará que
algunos trabajen de más y que
otros no hagan nada.
Tiempo de Ciclo

Tiempo transcurrido desde el
inicio de una operación hasta
que se completa  Tiempo de
proceso. EL TOTAL DEL TIEMPO
QUE AGREGA VALOR.
La solución debe ser la combinación de
operaciones por ejemplo estampado y colocar
rines, y dejar las demás estaciones de trabajo
como están.
17s

37. Valor Agregado

Es el tiempo de los elementos
de trabajo que actualmente
transforman los productos en lo
que desea el cliente y está
dispuesto a pagar.
# operadores necesarios = 173 (TCT) / 32 (Takt time) = 5.40
6 Operadores son suficientes para
realizar el proceso
Trabajo Estandarizado
Es un conjunto de procedimientos de
trabajo que establecen el mejor
métodos y secuencia para cada
proceso
1. Dibujar el Layout de la célula sobre la hoja e
identificar todos los artículos.
2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo
por número.
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos.
4. Llenar la información requerida dentro de la
hoja.
5. Colocarla en el área de trabajo.
Hoja de trabajo estandarizado

38. Cambios rápidos (SMED)
(Single-Minute-Exchange of Die)

Operaciones de preparación en menos de 10
minutos
• Operaciones Internas: montar y desmontar
dados, que pueden realizarse sólo cuando
una máquina está parada.
• Operaciones Externas: Como transportar los
dados usados al almacén o llevar los nuevos
hasta la máquina, que pueden realizarse
mientras la máquina está en operación.
Operación
Proporción del tiempo
Preparación, ajustes post-proceso y verificación de materiales,
herramientas, troqueles, plantillas, calibres, etc.
30%
Montar y desmontar herramientas, etc.
5%
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones.
15%
Producción de piezas de ensayo y ajustes.
50%

39. Mantenimiento autónomo

El mantenimiento
autónomo es un
elemento básico del
mantenimiento
productivo total.
Mantener óptimas
condiciones al equipo
 Prevenir perdidas
Esta rutina de actividades de
mantenimiento y prevención siempre se
debe hacer.
¡¡CLAVES!!
Herramientas
adecuadas
Base del
TPM
Seguir
los 7
pasos.
Entrenamiento
adecuado

40. Pasos a seguir
Elimine toda la suciedad y
Preparar hojas de
contaminación de la
revisión estándar para
máquina; además de
las inspecciones del
lubricarla, apriete
mantenimiento
tornillos, encuentre y
autónomo.
corrija los problemas.
Estandarizar y administrar
VISUALMENTE todos los procesos.
• Limpieza, lubricación e
Encuentre fuentes de
inspecciones estándar.
contaminación y suciedad;
• Estándar del flujo de materiales
prevenga las manchas de
en el piso de producción.
aceite, mejorar las entradas de
• Métodos estándar de
la maquina en donde es
recopilación de datos.
necesario limpiar y lubricar, para
• Administración estándar de los
disminuir el tiempo invertido.
datos.
Entrenar a los operadores en la
inspección general de los
subsistemas
(hidráulicos, neumáticos, eléctr
icos, etc.). Tener inspecciones
generales.
Escriba los estándares que le
permitan asegurar que estén
Desarrollar objetivos eficientemente la
haciendo y políticas; haga que las actividades de
mejora sean una práctica diaria; mantenga al día la información
limpieza, la lubricación y los
de MTBF (tiempo promedio entre fallas), analice los datos y
ajustes (haga programación de
úselos para actividades.
mejorar el desempeño de su equipo.

41. Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Se asegura que cada maquina
siempre esté disponible para ser
utilizada según el programa de
producción.
TPM consiste en seis actividades.
1. Eliminación de las seis
grandes pérdidas.
2. Planeación del
mantenimiento.
3. Mantenimiento autónomo.
4. Ingeniería preventiva.
5. Diseño de productos.
6. Educación y práctica.

42. 1.- Eliminación de las seis grandes
pérdidas.
4
1
Set-up y ajustes provocados
Causadas por defectos que
por cambios en las
requieren de algún tipo de
condiciones de operación.
reparación.
5
2
Reducción de por eventos tales
Provocados la eficiencia, causado
por la materia prima que no se usa o
comodesperdicia como scrap, la
se interrupciones, que
máquina se trabe, etc.
rechazos, etc.
6
3
Causados por productos fuera de
Causado por la reducción
especificaciones o defectuosos,
de la velocidad de
manufacturados durante una
operación.
operación normal.

43. 2.-Planeación del mantenimiento.

Corresponde  Depto.
Mantenimiento.
4 Fases
a) Reducir la variabilidad de las partes.
b) Extender la vida de las partes.
c) Restaurar las partes deterioradas
periódicamente.
d) Predecir la vida de las partes.

44. 3.- Mantenimiento Autónomo.

Corresponde  Depto.
Producción.
• Establecer las condiciones básicas
del equipo.
• Observar las condiciones de uso
del equipo.
• Restablecer las partes
deterioradas.
• Desarrollar los conocimientos del
operador y conducir a una rutina
de supervisión autónoma hecha
por el operador.

45. 4.-Ingeniería preventiva.

Corresponde  Depto.
Ingeniería de la planta.
Busca

46. 5.-Diseño de productos.

Corresponde  Depto. Diseño.
El objetivo principal es diseñar el
producto cuidando el aspecto de la
fabricación.
Hacer que su fabricación sea sencilla.

47. 6.- Educación y Práctica

Tener un buen
programa de
entrenamiento.
CAPACITACIÓN
CONSTANTE
Mejora
contínua.
Puntos clave:
• Involucrar a todo el
• Cambio de
personal en mejorar
mentalidad.
y mantener en
Operadores
óptimas condiciones
se dan cuenta
de operación a los
de el PODER
equipos y
de eliminar
maquinaria.
desperdicios.
• Que se cumpla en toda
la compañía.
• ALTA ADMINISTRACIÓN
• TPM.
• Desarrollar
habilidades.
• Entrenamiento
Técnico.

48. ONE PIECE FLOW

Tener un flujo de una
pieza entre procesos.
Reglas y condiciones.
1. Tomar como base
el tiempo de ciclo
(Tak time) Llevar
el ritmo.
2. Capacidad de los
equipos.
a) Calidad.
b) Costo.
c) Entrega.
d) Seguridad.
3. Centrar la
producción con
base en los
procesos de
producción.
4. El layout de la
fabrica debe ser
apropiado.
PROVOCA
DESPERDICIOS.
Forma de
“U”

50. ¿Cómo lograrlo?

Eliminar producción centrada.

Abandonar la idea de que la producción por lotes es la mas eficiente.

Quitar idea de almacenes automatizados.

Dejar la idea del Layout tradicional.

METODOS PARA CONTROL DE CALIDAD.

La inspección se incorpora.

Si hay defecto se para la línea.  Problema de raíz.

Implementan Poka Yokes.

Evitar dobles chequeos.

Deptos. De producción e inspección, trabajan juntos.

51. Claves.

Coordinación

Usar y aplicar correctamente Takt Time
en equipos.

Layout flexible.

CUANDO SE MANEJAN PIEZAS MUY
PEQUEÑAS O TIEMPOS DE CICLOS MUY
PEQUEÑOS  APLICAR PITCH.

ONE PIECE FLOW es un estado ideal, pero
en la operación diaria, esto no es siempre
posible.

52. JIDOKA

CONSTRUIR UN SISTEMA
QUE MUESTRE LOS
PROBLEMAS Y DEFECTOS.
Estas maquinas agregan valor a
la producción sin necesidad de
contar con un operador.
Un operario puede hacer
cosas mejores que
observar la maquina.

53. ¿Cómo se hace?

Análisis de la
actividad manual:
¿Cuánto hace la gente y
cuanto hace la máquina?

Mecanización
Calcular el porcentaje
y hacer una hoja
estándar de proceso.
Una parte del trabajo
manual es tomado por la
máquina.


Automatización:
JIDOKA
La Actividad Manual es
tomada por la máquina.
La máquina detecta los
errores y se detiene.
Aun no hay manera de
saber si se están
cometiendo errores.
En máquina
aplicaciones mas
avanzadas la máquina
llega a corregir el
problema.

54. Claves:

Jidoka no es un paso mas del
proceso.

Jidoka se basa en el uso práctico de
la automatización.

Jidoka es diferente de la
Automatización.

Jidoka ayuda a reducir los tiempos
de ciclo.
Previene defectos.
A prueba de errores.
Los trabajadores pueden
hacer múltiples
actividades dentro de la
celula.
Se logra lenta y
sistemáticamente.
Máquinas solo hacen
trabajo que agregan
valor al producto.

55. Justo a tiempo.
3 Elementos básicos.
FLUJO CONTÍNUO
TAKT TIME
Kanban
Flujo de materiales
y mejor
comunicación.
Marca el paso a
seguir dentro del
proceso.
Flujo de materiales sin
ningún inventario.
(Un supermercado)
No se debe producir nada a menos que el
cliente lo haya ordenado.

58. Reglas del JIT

1.- No se debe producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado.


2.- Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya suavemente a través de la planta
3.- Se ligan todos los procesos a la demanda del cliente mediante herramientas visuales

4.- Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maquinaria

59. COMPONENTES
Kanban
Es un sistema de herramientas visuales
(tarjetas) que sincronizan y proveen
instrucciones.
Heijunka
Nivelación de la producción, soporta el trabajo
estandarizado y al keizen, su meta es producir
al mismo ritmo cada día con el fin de disminuir
fluctuaciones

60. Pasos para su implementación.

REVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO.

La aplicación de las 5´s.

Flujo Continuo.

Producción Nivelada.

Operaciones Estándares.

JUSTO A TIEMPO.

61. La cantidad que se
tiene en inventario se
calcula conforme a la
demanda.
Si hay obstáculos para crear un flujo
continuo  SUPERMERCADOS
Se asegura un flujo.
Se usa el análisis PC (Producto –
Calidad)

62. 
Puntos Clave.
Es usado cuando hay una demanda múltiple
hecha sobre una máquina o un proceso.

Conforme mejora el flujo, la necesidad de un
supermercado tal vez disminuya.

Utilice el análisis PC.

63. ¿Demasiados conceptos?
Todo empieza a tomar forma.
KANBAN  Significa Targeta
KANBAN es el corazón del
sistema JALAR.

¿Qué es esto?

Son tarjetas adheridas a los
contenedores que almacenan lotes
de tamaño estándar.

Indican que cantidad se requiere de
un inventario, de esta manera el
inventario solo cuenta con lo que se
requiere en las cantidades exactas.
PROPÓSITOS
• Prevenir la sobreproducción.
• Proporcionar instrucciones
específicas entre procesos.
• Sirve como herramienta de
control visual.
• Establecer una herramienta
para el mejoramiento contínuo

64. 2 tipos de Kanban
Hay que hacer algo.
Algo se necesita para
retirar el inventario
(surtir)
Básicamente KANBAN: es usada para tener instrucciones de
transporte de materiales para los siguientes procesos, que
manejan lotes tales como prensas de estampado o máquinas
modeadoras.

66. Puntos Clave.

Kanban es el corazón del
sistema Jalar.

Cuando se tiene un
inventario este se
representa por una tarjeta.

La calidad se construye en
cada proceso.

La tarjeta siempre se
mueve con los productos
para que la información
llegue JUSTO A TIEMPO.
Kanban
proveedor.
Kanban de
Retiro

67. Primeras Entradas, Primeras Salidas.
(FIFO)

Si se cuenta con un alto
grado de variedad entre
las partes y no se puede
usar un sistema de
supermercado de
productos en
proceso, entonces, se
puede trabajar con este
concepto.
¡Tranquilos! En breve
terminamos.
Características.
• Se mantiene el número de
parte designado entre los dos procesos.
• Se crea el FIFO de una manera tal que es difícil sacar cualquier cosa
primero.
• Se usa una señal para notificar al siguiente proceso que pare de producir
cuando la línea este llena (previniendo la sobreproducción).
• DISCIPLINA.

69. 
Clasificación.
Seiton.

Organización.

Seiso.

Limpieza.

Shitsuke.

Disciplina.

Promover un cambio de
mentalidad hacia la creación de
una cultura de autodisciplina,
orden y economía.


Clave: mantener un buen
ambiente de trabajo para
mantener.
Aplican tanto para las
personas como para la
empresa.
Seiri.
Seiketsu.

Estandarización.
Beneficios.
• Autodisciplina.
• Resaltar desperdicios.
• Señala anormalidades.
• Reduce movimientos inútiles y
trabajos intensos.
• Resuelve problemas de logística.
• Hace mas obvios los problemas
relacionados con la calidad.
• Reduce accidentes (limpieza).
• Un lugar limpio y ordenado refleja una
buena imagen para el cliente.

70. Seiri – Clasificación.
Significado
Objetivo
Actividades
• Eliminar todas las
• Establecer un criterio
cosas innecesarias y
y aplicado al eliminar
removerlas del área de
lo innecesario.
trabajo.
Distinguir lo innecesario
• Practicar la
• Aprovechar los lugares
de lo necesario para
estratificación para
que se despejen.
trabajar productivamente
establecer prioridades. • Determinar el destino
• Ser capaz de manejar
final de todas las cosas
problemas de desorden
que se retiren del
y suciedad.
entorno laboral.

71. Seiton - Organización
Significado
Consiste en ordenar los
diversos artículos que se
poseen, de modo que
estén disponibles para su
uso en cualquier
momento.
Objetivo
Actividades
• Tener un área de
• Emplear un
trabajo que refleje
almacenamiento
orden y limpieza.
funcional.
• Tener una distribución • Ordenar artículos por
de planta eficiente.
claves alfanuméricas o
• Se incrementa la
numéricas.
productividad
• Determinar lugares de
eliminando desperdicio
almacenamiento por
al tratar de localizar
periodos.
las cosas.

72. Seiso - Limpieza
Significado
Significa quitar la
suciedad de todo lo que
conforme la estación de
trabajo.
Objetivo
Actividades
• Lograr el grado de
limpieza adecuado a
• Limpiar e inspeccionar
las necesidades.
equipo, utensilios,
• Lograr un nivel de cero
comedores, vestidores,
mugre y suciedad.
casilleros, sanitarios,
• Contribuir en la
etcétera.
prevención de fallas en • Integrar la limpieza en
equipos.
las tareas diarias.
• Mantener siempre
• Asignar tiempo para
condiciones adecuadas
realizar la limpieza.
de aseo e higiene.

73. Shitsuke - Disciplina
Significado
Objetivo
Actividades
Es el apego a un conjunto de
• Establecer procedimientos
leyes o reglamentos que rigen
estándares de operación.
a una comunidad, empresa o
• Facilitar condiciones para
• Convertir en hábito el
a nuestra propia vida. Orden y
que cada empleado ponga
cumplimiento apropiado de
control personal.
en práctica lo aprendido.
los procedimientos de
• Establecer un sistema de
operación.
control visual.
• Promoción de las 5´s en
toda la compañía.

74. Seiketsu - Estándarización
Significado
Regularizar, normalizar o figurar
especificaciones sobre algo, a
través de normas, procedimientos,
o reglamentos.
Objetivo
• Sincronizar los esfuerzos de
todos y hacer que todos actúen
al mismo tiempo, con el fin de
lograr que los resultados de
dichos esfuerzos sean
perdurables.
Actividades
• Establecer estándares visuales
de tal forma que sean fáciles de
seguir.
• Realizar evaluación con enfoque
a la prevención.
• Establecer actividades que
fortalezcan el cumplimiento de
las cuatro primeras.

75. Puntos Clave.

Las 5´s deben ser parte del trabajo de
todos.

Prestar mayor atención primeramente a
la primera “s”.

Entrene un facilitador o instructor de
las 5´s (será su mano derecha).

Tome fotos del ANTES y el DESPUES
(para llevar registro de cambios).

Los cambios rápidos y radicales LOGRAN
UN IMPACTO POSITIVO DENTRO DE LAS
PERSONAS.

77. Fábrica y administración visual.
Se basa en
las 5´s
Lenguaje visual que puede
ser usado por toda la planta.
PASOS.
1. Formar y entrenar un equipo
enfocado a la implementación
de la fábrica visual.
2. Crear un plan de
implementación.
3. Crear estándares para los
controles y displays visuales.
4. Iniciar la implementación.
5. Asegurarse de que se
implemente y se estandarice
el sistema de las 5´s.
6. Implementar y estandarizar los
medibles visuales.
7. Estandarizar los displays
visuales.
8. Implementar y estandarizar los
controles visuales.

78. Tipos de herramientas de control visual.
1.
Storyboards (pizarrón).
2.
Letreros.
3.
Mapas.
4.
Kanbans.
5.
Lista de revisión.
6.
Indicadores.
7.
Andon/Alarmas.
8.
A prueba de error.

79. Termino usado para la
mejora continua.
• Enseña a trabajar
efectivamente a los
individuos en grupos
pequeños (equipo), a
solucionar
problemas, documentando
datos, y a manejarse por sí
mismos.
• Mejoramiento en la vida
personal, familiar, social y
de trabajo.
2
Enfoques
Enfoque Gradual
Enfoque Gran Salto
Innovación

80. Características del Kaizen.
KAIZEN
INNOVACIÓN
Largo plazo y larga duración
pero sin dramatismo.
Corto plazo pero dramático.
2. Paso
Pasos pequeños.
Intermitente y no incremental.
3. Itinerario.
Continuo e incremental.
Intermitente y no incremental.
4. Cambio.
Gradual y constante.
Abrupto y volátil.
5. Involucramiento.
Todos
Selección de unos pocos
“campeones”.
6. Enfoque.
Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de sistemas.
Individualismo áspero, ideas y
esfuerzos individuales.
7. Modo.
Mantenimiento y
mejoramiento.
Chatarra y reconstrucción.
8. Chispa.
Conocimiento convencional y
estado del arte.
Invasiones tecnológicas.
9. Requisitos prácticos.
Requiere poca inversión.
Requiere mucha inversión.
10. Orientación al esfuerzo.
Personas.
Tecnología.
11. Criterios de evaluación.
Proceso y esfuerzos para
mejores resultados.
Resultados para las utilidades.
12. Ventaja.
Trabaja bien en economías de
crecimiento lento.
Mejor adaptada para economías
de crecimiento.
1.
Efecto

81. 
Administrador por
directrices.
Evaluación
Fase previa a
la visita
Visita a la
planta
• Sistema nervioso de la
manufactura.
• Sistema administrativo de
una empresa.
• Es una implementación de
este ciclo a nivel de
empresa (PHVA).
3 Fases
Fase
posterior a la
visita.

82. HK y el control total de la calidad (CTC).

Etapa 1: DECISIÓN.

Etapa 2: Cambio en la
forma de pensar.

Etapa 3: Administración
funcional.

Etapa 4: Aministración
Interfuncional.
Esfuerzos de todas
las áreas de la
organización en una
misma dirección.
Consiste en tomar la
decisión de la
implantación del
CTC
Desarrollar en la gente
el uso del método
científico en la toma
de decisiones.
Habilidad de
mantener y mejorar
su trabajo diario.
(Responsabilidades).

83. Actuar
Verificar Hacer
Planear
MISION.
Definir metas a
largo y mediano
plazo, acordes
con la ilusión.
Establecer las
directrices
anuales
Proceso Hoshin
Kanri.
Considerar aspectos como: el estado
actual de la empresa
• Las metas a alacanzar.
• Los medios a emplear.
Ejecutar las
directrices
anuales
Ejecutar las directrices
anuales, llevando un registro de los
resultados logrados.
Evaluar
periódicamente
los resultados.
Efectuar revisiones periódicas de los
resultados obtenidos.
Actuar de
acuerdo con los
resultados.
Si es necesario redefinir las metas y
los medios.
PHVA

84. 
Heijunka.

Caja Heijunka.

Retiro Constante.

El runner.

Medibles de la
manufactura esbelta.

85. 
Valor.

Mapa de Valor.

Flujo.

Jalar.

Perfección.

Círculo de la
manufactura esbelta.

86. 
Aplicar evaluación mes
con mes.

Generas bases de datos
que permitan analizar
cada área de la
empresa para poder
establecer un marco de
referencia estándar.

87. Pregunta.
¿Ahora ya reconoces mas símbolos utilizados en el
Mapa de Procesos?

88. Gracias por su atención
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Implementación en nuestra
“Empresa Lean”