EIFR - Gouvernance et nouvelle politique des risques sous solvabilite 2

Conférence
Solvabilité 2
« Gouvernance et nouvelle politique des risques »
25 juin 2014
Alban JARRY
Directeur du Programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale
Membre du Conseil d’Administration de XBRL France

La Mutuelle Générale,
une entreprise de l’économie sociale
qui conjugue valeurs et performance
Engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de transformation opérationnelle
et technologique, La Mutuelle Générale est aujourd’hui l’un des acteurs leaders de son secteur
CHIFFRES CLES au 31/12/2012
 3e mutuelle française
 13e organisme complémentaire santé français
 Plus de 1,3 de personnes protégées
 Chiffre d’affaires : 1 051 millions d’euros HT
 Fonds propres : 647 millions d’euros
2 MARCHES
 Particuliers
 Entreprises - Professionnels
2 METIERS
 Gestion par délégation du régime obligatoire de Sécurité sociale
 Assurance de personnes (santé & prévoyance)
Conférence EIFR - Gouvernance et nouvelle politique des risques 2

Introduction
2016 approche, il reste seulement 18 mois aux assureurs et
mutualistes pour se préparer à l’échéance réglementaire de la
directive Solvency 2.
Les 3 piliers seront au cœur d’une vision transverse des risques
quantitatifs et qualitatifs de chaque organisme.
Complétés par l’ORSA, ils vont devenir des outils primordiaux du
pilotage et de la gouvernance.
Poussé par des impératifs stricts, le monde de l’assurance prépare
sa mue et son adaptation à un nouvel environnement.
 Risques
 Internes et Externes

 L’adaptation doit être
rapide entre 2014 et 2016
 Solvency 2 est complexe
sur les 3 piliers
 Ne pas se tromper de cible
 Etre PRAGMATIQUE
 Tenir compte du principe
de PROPORTIONNALITE
Introduction

1ere partie :
Gouvernance des risques dans un organisme de
Mutuelle ou d’Assurance et déclinaison des 4 fonctions
clés de Solvency 2

Le pilier 2 et l’ORSA fixent les règles du futur
 A l’aube d’une révolution pour les organismes d’assurance et de
mutuelles
 Nouvelles interactions avec la gouvernance : le choix
des indicateurs
 Vision du risque interne profondément modifiée
 Le pilotage du reporting est à repenser
 Un besoin de remonter de plus en plus vite
l’information
 Un impact fort sur la gouvernance et ses responsabilités :
 Le conseil d’administration et les administrateurs
doivent respecter la notion de « fit and proper »
 Le pilotage du reporting est à repenser
 Le principe des 4 yeux
 L’ORSA devient central dans le pilotage de la structure
 Comment transformer la contrainte en une opportunité ?
 De nouvelles contraintes
pour la gouvernance :
 4 yeux
 Fit and proper
 La connaissance des
risques
 Une organisation à
repenser

Les grands principes des 4 fonctions clés
 4 fonctions clés pour remonter
l’information
 Audit
 Conformité / contrôle interne
 Contrôle des Risques
 Actuariat
 Comment les positionner dans
l’organigramme ?
 Mettre en œuvre des politiques des
risques et ORSA pour assurer le
pilotage
 Tenir compte du principe de
PROPORTIONNALITE

La gestion des risques
« Ce système de gestion des risques est efficace, parfaitement
intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise
de décision de l’entreprise d’assurance ou de réassurance et
dûment pris en compte par les personnes qui dirigent
effectivement l’entreprise ou qui occupent d’autres fonctions
clés. » Article 44 de la directive
 Contrôler les risques stratégiques, financiers et assurantiels
 Contrôler la solvabilité
 Mesurer l’adéquation actif-passif
 Utiliser la réassurance et les autres techniques d’atténuation des
risques
 Contrôler les politiques des risques et les appétences aux
risques
 Evaluer les risques
 Gérer la tolérance aux
risques
 Respecter en permanence
les exigences de capital
 Se doter des outils et
compétences nécessaires
à ces contrôles
 Evaluer les risques
externes (prestataires
essentiels)

Le contrôle Interne
« Ce système comprend au minimum des procédures
administratives et comptables, un cadre de contrôle interne, des
dispositions appropriées en matière d’information à tous les
niveaux de l’entreprise et une fonction de vérification de la
conformité. » Article 46 de la directive
 Décrire l’organisation par des procédures et des processus
 Cartographier les risques opérationnels
 Déterminer un plan de contrôle annuel
 Contrôler régulièrement l’application par les opérationnels des
procédures et processus
 Rendre compte des contrôle et établir des recommandations
 Contrôle la résolution des incidents relevés
 Respect des obligations
législatives
 Impact du changement de
l’environnement juridique
 Vérifie la prise en compte
des recommandations
 Contrôle les risques
opérationnels des
délégataires externes

L’audit
« La fonction d’audit interne évalue notamment l’adéquation et
l’efficacité du système de contrôle interne et les autres éléments
du système de gouvernance. » (Article 47 directive)
 Le label de qualité et de performance « IFACI Certification»
recense 30 exigences du Référentiel Professionnel de l’Audit
Interne, à 3 niveaux :
• les moyens dont dispose l’audit interne (indépendance, charte,
déontologie, etc.)
• les prestations fournies (plan d’audit fondé sur les risques,
communication avec la Gouvernance de l’entreprise, travaux
d’audit, etc.)
• et le pilotage de l’audit interne (supervision, programme qualité,
etc.)
 La Mutuelle Générale a été la première mutuelle à obtenir la
certification IFACI en avril 2013
 Indépendance de l’Audit
interne
 Plan d’audit
 Les recommandations
entraînent des actions
 Veille sur l’exécution des
actions

La fonction actuarielle
Article 48 de la directive
 Coordination des calculs des provisions techniques
 Garante des méthodologies et modèles
 Apprécie la qualité des données pour le calcul des provisions
techniques
 Emet un avis sur la politique de souscription
 Emet un avis sur la réassurance
 Contribue à la mise en œuvre du système de gestion des risques
 Indépendance des
fonctions opérationnelles
 Expérience
professionnelle
 Informe la gouvernance
 Garante des calculs de
provisions

Le cas de La Mutuelle Générale
Un organigramme qui assure la séparation des fonctions entre les
opérationnels et les contrôleurs :
 Audit rattaché directement à la gouvernance de la mutuelle
 Création de la DRIQ (Direction des Risques et de la Qualité) en
novembre 2013 dirigée par un membre du Directoire
 4 Directions :
• Direction des risques
• Direction de la qualité et des processus
• Direction de la conformité et du contrôle interne
• Direction de la sécurité informatique
 Indépendance des
fonctions opérationnelles
liées à l’assurance, à la
finance et à la
commercialisation
 Une mise en place rapide
 Une mise en place
pragmatique
 Une amélioration continue
des process

2eme partie :
Définition des politiques des risques et ORSA
La surveillance des risques stratégiques

« La Directive Solvabilité II, déjà adoptée, crée un régime prudentiel moderne et basé sur les
risques réels pour les entreprises d'assurance et de réassurance. Les régimes nationaux de
réglementation des assurances, très divers, ne sont plus à même d'assurer un marché unique
efficace et de prévenir des crises éventuelles futures. »
Michel Barnier, Commissaire Européen, ocotbre 2013
Une directive européenne et politique

Une politique des risques et de l’ORSA
Rédaction et mise en place des politiques des risques et de
l’ORSA:
 Profil de risque de l’entité
 La gouvernance acteur du système de gestion des risques
 Cartographie des risques
 Risques stratégiques : Solvabilité, Performance financière,
Qualité de Service, Prestataires essentiels, Politique
commerciale, Réputation, …
 Risques d’assurance : souscription (individuelle et collective),
courtage, produits, concentration, provisionnement, sinistres vie
et non vie, …
 Risques de réassurance
 Risques financiers
 Risques opérationnels : processus, conformité, ressources
humaines, systèmes d’information, sécurité
 Moyens pour suivre les
risques
 Définition des limites de
risques
 S’appuyer sur
l’architecture et les
processus

La complexité du rapport ORSA
Rédaction et mise en place des politiques des risques et de
l’ORSA:
 Résumé des principaux risques
 Projection du business plan et des principaux indicateurs de
risques
 Déterminer les scénarios de stress
 Déterminer les écarts avec la formule standard
 Au service de la
gouvernance
 Appétence au risque

Le suivi des risques stratégiques
Se doter des outils pour contrôler les risques
 S’appuyer sur le contrôle interne
 Fonctionner par méthode itérative
 Coter les principaux risques et les suivre
 Etablir des recommandations
 Les risques stratégiques
ne correspondent pas à
tous les sujets
stratégiques
 La liste doit être faite en
concertation avec la
gouvernance (comité des
risques)
 Les suivre attentivement

Suivre tous types de données de risques
 Quelles alertes pour la
gouvernance ?
 Faire le tri
 Ne pas inquiéter
inutilement
 Donner les bonnes
informations
RECUL

Une cycle d’identification des risques
 Procédures quantitatives
d’évaluations
 Calculs optimisés

Restituer les informations
 Donner les bonnes
informations
 Bâtir des tableaux de bord
 Alerter la gouvernance
ETRE VIGILANT

Trouver des solutions ensemble
Un livre Blanc en cours sur les nouveaux visages du risque en
assurance :
4 sous groupes : Gouvernance, Systèmes d’informations,
Produits, Risques
TROUVER DES SOLUTIONS

« L’ouvrier qui veut bien faire son travail doit commencer par aiguiser ses instruments »
Confucius

3eme partie :
Actif et passif, gérer les délégations externes

Une expérience en Asset Management
• Jusqu'à présent : Les transferts de fichiers n’ont jamais été mis
en place entre Asset Managers (fonds de fonds)
• Problématiques juridiques et réglementaires :
• Égalité des porteurs
• Market Timing
• Interdiction de re distibution des données des Market Data
Vendors (généralistes et agences de rating)
• Des discussions sur la Place et au niveau européen qui n’en
finissent pas sur ce sujet : AFG, Club AMPERE, AF2i, AFTI,
Cossium, …
• Impossibilité de rapprocher des caractéristiques valeurs venant
de 2 sources différentes (mise en place de la Base Valeurs multi
flux chez Edmond de Rothschild en 2006)
• Seule solution : être pragmatique et simplificateur pour y
arriver

A l’actif, la plus complexe des réglementations …

Réorganiser l’actif ?
 La plus complexe des
réglementations
 Comment traiter tous les
QRT de 2016 ?
(Collatéraux, Dérivés, …)
 Comment traiter la
transparisation (« look
trought ») ?
 Quelle gestion de la
« clause du grand père » ?
 Problèmes juridiques pour
récupérer les données
 Le coût des donnés de
marché
INNOVER

Ce que dit la Directive
• Le principe de la personne prudente
• La qualité et la traçabilité des données
• Et surtout sur les prestataires externes (article 49 ):
« Les entreprises d’assurance et de réassurance conservent l’entière responsabilité
du respect de l’ensemble des obligations qui leur incombent en vertu de la présente
directive lorsqu’elles sous-traitent des fonctions ou des activités d’assurance ou de
réassurance. »
• Et (point 37 de l’introduction):
« Pour assurer un contrôle efficace des fonctions ou des activités sous-traitées, il est
essentiel que les autorités de contrôle de l’entreprise d’assurance ou de réassurance
sous-traitante aient accès à toutes les données pertinentes détenues par le
prestataire du service externalisé, qu’il s’agisse d’une entité réglementée ou non, et
puissent effectuer des inspections sur place »
 Une directive commune
 Des points à respecter

La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs
• Effectuer un « Choc de simplification »
• Avant :
• 600 millions gérés en interne : essentiellement des obligations
• 1,2 mds répartis chez 60 sociétés de gestion avec des mandats, des fonds
dédiés, + de 80 fonds ouverts (tous types de fonds)
• 6 dépositaires
• Environ 17 000 lignes à transpariser (look through) : coût astronomique
• Constat :
• Impossibilité de répondre dans les délais imposés à partir de 2016
• Impossibilité de s’assurer de la qualité des données et de leur traçabilité
• Après
• 1ere grande mutuelle à externaliser l’intégralité de sa gestion titres (hors
immobilier)
• 6 mandats pour 1,8 mds chez 3 sociétés de gestion (La Banque Postale
AM, Rothschild & Cie, Schelcher Prince Gestion)
• 1 unique dépositaire
• 500 à 700 lignes directes
• 0 OPCVM ouverts d’ici 2016
• Des économies :
• Frais de gestion, données Solvency 2, contrôles, …
 Une démarche moderne et
d’anticipation
 Le seul moyen pour
respecter la qualité des
données, la traçabilité et
les délais

 Une source unique de
données
 La qualité de service d’un
dépositaire
La Mutuelle Générale : un choix sur la centralisation
• Fichiers Solvency 2 viendront d’une unique source : BNP
Paribas Securities Services
• Les reportings de performance seront faits par BNP Paribas
Securities Services
• Les 3 sociétés de gestion fourniront :
• Document d’analyse des investissements
• Alertes sur les contraintes fixées
• Transparence sur tous les investissements
• Les 3 sociétés de gestion devront :
• Respecter le principe de la personne prudente
• Mise en place de Due Diligence

Et le passif ?

1 phrase
"La vitesse, la réactivité au client et le service dépendent de plus en plus de l'exploitation de la
connaissance. Les entreprises qui auront du succès au XXIe siècle seront celles qui sauront
exploiter cette connaissance"
Lou Gerstner, ancien président d’IBM

Des travaux également
• Normaliser les échanges avec les délégataires de gestion
• Harmoniser les données sources
• Optimiser les traitements
• Utiliser des solutions progicielles
 Structurer la production
 S’appuyer sur des
spécialistes
 Le métier d’une assureur
ou d’une mutuelle n’est
pas d’être une SSII
 Solvency 2 ne permet plus
l’approximation

Un contrôle des délégataires efficace
• Maitriser ses risques :
• Politique d’externalisation
• Contrôler les délégataires
• Cartographier les risques externes
• Surveiller le risque de défaut et établir des plans de continuité
• Adapter les contrats aux règles de la directive
• Etre attentif au risque opérationnel
 L’assureur est
responsable
 Le contrôle va être de plus
en plus important

Le passif et l’actuariat
 Un pilote qui ne monte
plus le moteur ?
 Un ordinateur qui surveille
les risques et alerte
 Des travaux de Place qui
commencent
 Sécuriser les processus et
les productions
 Contrôler les données et
prestataires externes
 Harmoniser les données
sources
QUALITE ET TRACABILITE

« Je ne cherche pas à connaitre les réponses, je cherche à comprendre les questions »
Confucius

4eme partie :
Conduite du changement

«Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. »
Jean Monnet

Préparer le « mur réglementaire » de 2016
 Préparer les productions
répétées de 2016
 Un sprint ou un marathon
?
 Anticiper de nouveaux
métiers
 Optimiser les chaines de
production
 Gérer les questions en
suspens
CONDUIRE LE
CHANGEMENT

Des contraintes
Des délais
Très courts

Trouver une solution
Des difficultés à lever

Construire une solution pérenne
Bâtir l’avenir

Quels risques accepter ?
 Définir des règles
 Contrôler
 Gérer l’incertitude
Esprit Mutualiste

« La vie est simple, mais nous insistons pour la compliquer »
Confucius

Conclusion

Conclusion
Des réglementations de plus en plus complexes
Si les régulateurs s'occupaient de sécurité routière (par le Professeur Hervé Alexandre Directeur
du Master 224 "Banque et Finance« de l’Université Paris Dauphine)
Une règle simple 130 km/h sur autoroute
Une sanction connue à l’avance
Trop simple ?
 Imaginons une vitesse limite fonction non linéaire du poids de la voiture, de sa cylindrée, de
l’âge du chauffeur, du kilométrage de la voiture. Avec une loi leptokurtique de mesure de la
probabilité du temps de réaction du chauffeur
http://ow.ly/p5gxk
Et
http://ow.ly/p5gzv

Alban Jarry est Directeur du programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale et Membre du Conseil d’Administration de
XBRL France.
Il a rejoint, en octobre 2013, La Mutuelle Générale, 3eme Mutuelle Française en Santé et Prévoyance (1,3 millions
d’adhérents), pour diriger une fonction transverse sur les 3 piliers de Solvency 2 et l’ORSA. Auparavant, il était en asset
management chez Edmond de Rothschild Investment Managers, en tant que Directeur Adjoint des Opérations en charge
des Directions des Systèmes d’Information, de la MOA et du Reporting et de la Mesure de Performance des fonds, après
avoir commencé sa carrière en banque privée, en 1995, dans le Département des Produits Nouveaux de La Compagnie
Financière Edmond de Rothschild Banque.
Dans le cadre de travaux de Place, il préside les Groupes de Travail « Reporting AIFM-ESMA » et « LEI » de l’AFG
(Association Française de Gestion), est Membre du Bureau du Club AMPERE (Asset Management Performance et
Reporting), participe au comité de direction du livre blanc « les nouveaux visages du risque en assurance » de Finance
Innovation et aux travaux de la FNMF sur l’ORSA. Depuis 2012, il a développé des groupes de travail entre Asset
Managers et Assureurs pour normaliser les échanges dans le cadre notamment de Solvency II.
Spécialiste de la mise en œuvre des réglementations financières (AIFM, UCIT, Solvency 2, LEI, EMIR, BALE, …) et des
réseaux sociaux professionnels, il est l’auteur d’articles pour La Nouvelle Revue de Géopolitique (Coéditeur de la
rubrique Le Monde Selon Twitter), Le Cercle Les Echos, L'Agefi Communautés, Culture Banque, et anime un blog
(albanjarry.wordpress.com). Il a publié plusieurs études sur les réglementations financières, les market data vendors, la
finance et les réseaux sociaux professionnels. Il est intervenant d’HEC Paris Executive Education.
Il est titulaire d’une MIAGE et du MGA d’HEC, dont il préside l’association des anciens élèves « MGA – H Exed -
Community ».
Annexe : présentation

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