Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panorama social.

1. Universidad Israel
Facultad de Diseño Gráfico
Asignatura: Comunicación Corporativa
Profesor: Mauro Ruiz
Alumno: Alejandro Ibarra
Curso: Sexto A
Quito – Ecuador
2009
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2. Perspectivas
Organizacionales
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3. Capítulo 1
Introducción: La importancia de las nuevas
perspectivas
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4.  Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panorama
social.
 Se necesitaba pocos gerentes, porque las personas podían hacerse
cargo de sus propias actividades.
 El desarrollo tecnológico y el transporte ha convertido a nuestro
planeta en un mercado global.
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5. Estrategias para mejorar las
organizaciones
 Se centran principalmente en la gerencia, consultoría e
intervención gubernamental.
 La primera estrategia se basa en la gerencia y el liderazgo.
 Los gerentes son responsables de el bienestar y de la productividad
de la empresa.
 Los gerentes son dominados por fuerzas irracionales.
 Los gerentes cuando resultan derrotados cambian de trabajo.
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6. Estrategias para mejorar las
organizaciones
 La segunda estrategia para mejorar las empresas es acudir a la
consultoría.
 La cantidad de consultores hoy en día es angustioso.
 Los consultores se transforman en una barrera a la solución de un
dilema.
 La tercera estrategia se basa en la intervención gubernamental y no
es nada más y menos que la elaboración de leyes.
 La presión de los electores exigen solucionar las deficiencias de
las empresas.
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7. La teoría
 Todos los gerentes utilizan teorías, aunque ellos no lo requieran.
 Cada política se deriva de una teoría que promueven los legisladores.
 Las ideas de moda generan estrategias para mejorar las empresas.
 Los teóricos de recursos humanos ponen énfasis en la relación entre la
empresa y su gente.
 Los enfoques simbólicos se basa en la problemática de significado.
 Hace énfasis en la limitada habilidad gerencial.
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8. Objetivos
 Los gerentes serán capaces de describir las cuatro perspectivas de
las empresas.
 Cada persona tiene diferente formación, porque enfrenta diferentes
retos y tienes distintas necesidades de aprendizaje.
 La meta principal es cultivar hábitos mentales y enriquecer el
razonamiento gerencial.
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9. Apertura del pensamiento
gerencial
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10. Capítulo 2
Ideas simples, organizaciones complejas
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11. Propiedades de las
organizaciones
 Las organizaciones pueden ser atrayentes y alentadores.
 Los gerentes deben estar muy despiertos a las características de las
organizaciones, porque pueden ser oportunidades o trampas para las
personas que lo requieran.
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12. Las organizaciones son
complejas
 Las organizaciones están compuestas por personas para entender la
conducta de la misma es demasiada limitada.
 Las interacciones entre diferentes personas pueden ser muy
complejas o complicadas, esto puede ser mayor cuando interactúa
varias organizaciones.
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13. Las organizaciones son
sorprendentes
 Las organizaciones tiene una variedad de sorpresas , y es muy
complicado adivinar los resultados de iniciativas o decisiones.
 Tomar acciones en una organización es como un juego de billar en
donde las bolas salen despedidas en todas las direcciones.
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14. Las organizaciones son
engañosas
 Las organizaciones no solo provocan las expectativas sino que
esconden las sorpresas.
 La gente es renuente a ofender a sus superiores.
 Piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser
castigados si se resisten.
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15. Las organizaciones son
ambiguas
 Son ambiguas cuando las organizaciones son engañosas,
sorprendentes y complejas.
 La ambigüedad se manifiesta por varias fuentes.
 La información es vaga e incompleta.
 La ambigüedad se crea como una manera de evitar problemas.
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16. Las organizaciones son
ambiguas
 Son ambiguas cuando las organizaciones son engañosas,
sorprendentes y complejas.
 La ambigüedad se manifiesta por varias fuentes.
 La información es vaga e incompleta.
 La ambigüedad se crea como una manera de evitar problemas.
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17. Fuente de ambigüedad en las
organizaciones
1. No estamos seguros de cuál es realmente el problema
El problema es confuso, y cada problema está enredado con otros.
2. No estamos seguros de lo que está pasando en realidad
La información es incompleta y las personas no están de acuerdo en
como se interpreta.
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18. Fuente de ambigüedad en las
organizaciones
3. No estamos seguros de lo que queremos
Diferentes personas quieren diferentes cosas, y esto causa conflictos
emocionales y políticos.
4. No tenemos los recursos que necesitamos
El tiempo hace que las situaciones sean más trastornadas.
5. No estamos seguros de quién debe hacer qué cosa
Las cosas se mantienen al balanceo de las personas.
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19. Fuente de ambigüedad en las
organizaciones
6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos
Se está de acuerdo en lo que se quiere, pero no se está seguro, en
pocas palabras se está desacuerdo de lo que se hace.
7. No sabemos cómo determinar si hemos tenido éxito
Si no conocemos los criterios tampoco se sabrá como llegar al éxito.
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20. Fuente de ambigüedad en las
organizaciones
6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos
Se está de acuerdo en lo que se quiere, pero no se está seguro, en
pocas palabras se está desacuerdo de lo que se hace.
7. No sabemos cómo determinar si hemos tenido éxito
Si no conocemos los criterios tampoco se sabrá como llegar al éxito.
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21. Cómo manejar la ambigüedad y
la complejidad
 Las teorías que se aprende y se usa determinan que una situación
sea confusa o clara.
 Las teorías son fundamentales ya sea por un hecho simple o
básico.
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22. Cómo manejar la ambigüedad y
la complejidad
Teorías:
Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede
ignorar sin riesgo.
Agrupar una gran cantidad de fragmentos diferentes de información
en patrones o conceptos.
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23. LA PERSPECTIVA
ESTRUCTURAL
Capítulo 3
Cómo Organizarse
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24. Formas y funciones
estructurales
Toda organización posee meta, límites, niveles de autoridad, sistemas
de comunicación, mecanismos coordinados y procedimientos
distintivos.
Ejemplos:
 Organizaciones educativas tienen objetivos múltiples y difusos,
límites pocos claros.
 Compañías grandes tienen sus objetivos y límites mejor definidas,
los sistemas e control son extensos y muy complejos.
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25. Formas y funciones
estructurales
 La estructura es algo más que un conjunto de líneas y cuadros
jerárquicos ordenados en un esquema.
 Se trata de definir las expectativas y el intercambio entre gerentes,
empleados y clientes, etc.
 El tipo de estructura que se acoja va a facilitar o hacerlo más
difícil lo que la organización sea capaz de lograr.
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26. Formas y funciones
estructurales
 La estructura puede jugar un papel muy importante en el
rendimiento de una organización.
 Las personas que producen trabajos simples y rutinarias funcionan
mejor en una estructura centralizada.
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27. Orígenes de la perspectiva
estructural
Posee dos fuentes:
1.- Se realiza en el trabajo de psicólogos industriales, los cuales
querían demostrar la manera de construir organizaciones correctas.
El investigador que se destacó fue Frederick W. Taylor que se dirigió
a la gerencia científica.
2.- El trabajo del sociólogo alemán Max Weber quién escribió la
organización formal que era un fenómeno poco relativo, también
decía que las organizaciones más conocidas era el patrimonio más
que la racionalidad.
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28. Supuestos de la perspectiva
estructural
Se basa en los siguientes supuestos:
 Problemas organizacionales se originan por sistemas inadecuados.
 La coordinación y el control son importantes para ser eficaces.
 La especialización permite niveles altos de rendimiento.
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29. Supuestos de la perspectiva
estructural
 Las organizaciones funcionan mucho mejor cuando las
preferencias personales son moderadas.
 Las organizaciones se diseña y se aplica circunstancias y
necesidades como metas, estrategias, tecnología, gente, etc.
 Las organizaciones existen con el propósito de cumplir metas.
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30. Tipos de estructuras
Núcleo operativo
 Se lleva el trabajo básico de la organización.
 Está integrado por trabajadores de manufactura, servicio,
profesionales y todo el personal que produce la organización.
 Incluye maestros en las escuelas, obreros de líneas de ensamblaje,
etc.
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31. Tipos de estructuras
Línea Media
Está integrada por gerentes que supervisan, controlan y proveen los
recursos al núcleo operativo.
Por encima de la gerencia media están los altos gerentes en la cima
estratégica
Los elementos clave de la cima son los consejos directivos de
instituciones educativas.
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32. Tipos de estructuras
Tecnoestructura
 Está integrada por analistas.
 Su función es normar el trabajo de otros mediante la inspección de
resultados.
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33. Tipos de estructuras
Personal de apoyo
 Facilita de forma indirecta la función del núcleo operativo.
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34. Las organizaciones intentan lograr
el control por dos vías
Verticalmente
 Lo hacen mediante sistemas de control, planificación, normas,
políticas, supervisión, etc.
 Se produce cuando las personas de alto nivel controlan el trabajo
de los subordinados.
 Es menos informal.
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35. Las organizaciones intentan lograr
el control por dos vías
Lateralmente
 Lo hacen mediante puestos especiales de coordinación, reuniones,
comités, etc.
 Se produce cuando los que están en un mismo nivel se comunican
directamente unos con otros.
 Es informal.
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36. Imperativos estructurales
Tecnología núcleo
 Consta de tres partes; materia prima, actividades tecnológicas para
transformar está en el producto deseado y un conjunto de creencias
sobre las posibles relaciones causa-efecto.
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37. Imperativos estructurales
Entorno
 La organización opera aún cuando una gran cantidad de
mecanismos tiene el impacto de las interferencias externas en las
actividades internas.
 Las organizaciones dependen de los entornos.
 Los entornos pueden ser diferentes.
 Varían en función de la influencia que el entorno ejerce en el
interior.
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38. Imperativos estructurales
Estrategia y objetivos
 Las decisiones de las organizaciones se clasifican en varias
categorías.
 Las decisiones tácticas deben tomarse en relación con los
problemas cotidianos.
 Las decisiones estratégicas se dirigen hacia el futuro y velan por la
salud de la organización.
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39. Imperativos estructurales
Tecnología de información
 La información ahora está disponible para todos lo niveles de
todas las organizaciones.
 Los computadoras han transformado los recursos de información
para las organizaciones.
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40. Capítulo 4
Cómo reconstruir la estructura
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41. Configuraciones estructurales
Las organizaciones se ven forzadas a diseñar formas de estructura
para enfrentar diferentes situaciones que se presenten:
Estructura Simple
 Como su palabra lo dice simple, posee dos niveles; la cima
estratégica y el nivel operativo.
 Se encuentra en las operaciones de tipo paternalista (jefe)
 Predomina en casi todas las compañías que comienzan su labor.
 Las virtudes que posee son la flexibilidad y adaptabilidad.
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42. Configuraciones estructurales
Burocracia mecánica
 Las decisiones estratégicas se llevan en la cima de la organización.
 Posee una buena tecnoestructura.
 Goza de niveles de mando entre la cima y los niveles operativos.
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43. Configuraciones estructurales
Burocracia Profesional
Su cuerpo operativo es mucho mayor que sus otras partes
estructurales.
Tiene pocos niveles entre la cima y el cuerpo de profesores.
Son estructuras achatadas y descentralizadas.
El control se ejerce en la formación profesional de sus miembros.
Aísla a sus individuos.
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44. Configuraciones estructurales
Forma divisional
 La mayor parte del trabajo se lo realiza independientemente.
 Puede representar otro tipo de configuraciones.
 Sirven a un grupo de segmentos como es el mercado.
 La cima estratégica establece un acuerdo con cada división.
 Ofrece una economía de escala, amplitud de recursos y
posibilidades de respuesta.
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45. Configuraciones estructurales
Adhocracia
 Puede crear conflicto y caos.
 Puede existir tanto a nivel operativo como nivel administrativo.
 Se lo encuentra en ambientes cambiantes.
 Funciona como un taller organizacional (explorar beneficios)
 También se lo encuentra en condiciones de turbulencia y cambio
rápido.
 Ejemplos: compañías de publicidad, compañías consultoras.
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46. Problemas en la reestructuración
 La reestructuración es la que más se utiliza en el cambio de una
organización y el impulso para reestructurar surge la diferenciación,
integración, claridad, creatividad, brechas, independencia, etc.
 Las posibilidades de reestructuración depende de la organización.
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47. Problemas en la reestructuración
La reestructuración es como una limpieza e incluye los factores
siguientes:
 El ambiente cambia
 La tecnología cambia
 Las tecnologías crecen
 El clima político cambia
 Cambios en liderazgo
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48. Capítulo 5
Organización de grupos y equipos de trabajo


49. Equipos de trabajo e
interdependencia
 Es importante hacer equipos de trabajo y la formación de un
equipo se convierte en una actividad fundamental pero el hecho es
que no todas las estructuras o formaciones son semejantes, por
ejemplo las estructuras de un equipo de baloncesto y fútbol son
diferentes y requieren distintos tipos de estrategia.
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50. Equipos de trabajo e
interdependencia
Béisbol
Es un juego de conjunto.
Juego de sistema poco acoplado.
Esfuerzos individuales son independientes.
Jugadores están separados unos de otros por una distancia
considerable.
Juego solitario.
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51. Equipos de trabajo e
interdependencia
Fútbol
 Juegan en proximidad unos con respecto a otros.
 Jugadores pueden oírse hasta tocarse.
 El equipo de be estar bien coordinado.
 No es fácil cambiar jugadores de un equipo a otro.
 Los entrenadores no pueden reemplazarse fácilmente.
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52. Equipos de trabajo e
interdependencia
Baloncesto
 Los jugadores juegan con mayor cercanía.
 La ofensiva se convierte en defensiva.
 Los esfuerzos de los jugadores son recíprocos.
 Cualquier jugador puede manejar el balón y hacer una canasta.
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53. Desarrollo de una estructura
 En un equipo la estructura de las funciones y de las relaciones va
evolucionando con el tiempo y con la práctica.
 Permiten al grupo alcanzar los objetivos deseados con eficacia.
 Es importante que el grupo converse y escoja una estructura
adecuada.
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54. Capítulo 6
Las organizaciones y su gente
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55. ¿Cuáles son las necesidades de
la gente?
 Abraham Maslow (1954) descubrió que los seres humanos tiene
necesidades, algunas mas fundamentales que otras.
 Las necesidades inferiores con prioritarias y tienen que satisfacerse
primero.
 Las necesidades inferiores cuando no están satisfechas dominan la
conducta.
 Las necesidades superiores se ponen de manifiesto cuando las
necesidades inferiores han sido satisfechas.
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56. Teoría X
 McGregor propuso que la mayoría de gerentes se guían por la
Teoría X.
 Los gerentes tienen que controlar el trabajo de los perezosos,
pasivos.
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57. Teorías X dura
 Recalca el castigo y la amenaza.
 Conduce a una baja productividad.
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58. Teorías X blanda
Orientado a evitar conflictos.
Satisfaces necesidades.
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59. Teorías Y
 Postula a que la gente no sea pasiva.
 Los gerentes deben diseñar un ambiente organizacional que lleve a
las personas a lograr metas.
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60. Semajanza Teoría X y Y
 Acepta como punto de partida que la gerencia es responsable de
organizar los elementos que integran la empresa en beneficio de las
metas económicas.
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61. Personalidad y Organización
Trabajadores podrían encontrar formas para adaptarse las
frustraciones:
 Retirarse de la organización mediante la renuncia.
 Pueden quedarse en el trabajo pero con indiferencia y apatía.
 Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad.
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62. Personalidad y Organización
 Pueden intentar promociones para mejorar el puesto.
 Pueden crear grupos para corregir el desequilibrio.
 Pueden educar a sus hijos para que crean que el trabajo es de
superación.
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63. Capítulo7
Dinámica de las relaciones interpersonales y de los
grupos
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64. Dinámica interpersonal
En las organizaciones, las alegrías y tristezas, mejores y peores
momentos tienen lugar en las relaciones interpersonales.
Las complejidades van más allá de los límites y se plantea tres
preguntas:
 ¿Qué está pasando realmente en esta relación?
 ¿Por qué la gente se comporta de esta manera?
 ¿Qué puedo hacer al respecto?
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65. Los grupos en la organizaciones
 Los grupos representan retos y frustraciones a sus miembros.
 Los grupos tienen ventajas como limitaciones.
 Los grupos reaccionan con exceso ante las presiones sociales.
Los grupos pueden ser productivos o improductivos.
 Gerentes enfrentan situaciones complejas al trabajar con grupos.
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66. Los grupos en la organizaciones
 Los grupos pueden ser aprisionantes o liberadores.
 Los grupos pueden ser creativos o conformistas.
 Nivel más abierto y orientado hacia la tarea.
 Nivel más sutil e implícito de procesos.
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67. Temas centrales de los procesos
de grupo
Roles informales
 Posición en una organización definida por expectativas.
 La conducta que se presenta debe ajustarse al rol que se presenta.
 Los roles en grupos pequeños tienen una dimensión personal.
 Está orientada hacia el trabajo o la tarea.
 La gente evita discutir los roles informales.
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68. Temas centrales de los procesos
de grupo
Normas informales de grupo
 Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas.
 Modelo de interdependencia y eficiencia.
 Producen un conjunto de reglas informales.
 Determinan la manera de cómo se hacen las cosas.
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69. Temas centrales de los procesos
de grupo
Conflictos interpersonales
 Cierran el progreso del tiempo.
 Ocasionan pérdidas de tiempo.
 Hacen desagradar el trabajo en grupo.
 Se convierte en una experiencia dolorosa.
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70. Opciones para evitar conflictos
1. Llegar a un acuerdo en los puntos básicos.
2. Buscar intereses compartidos.
3. Experimentar
4. Dudar de nuestra propia certeza
5. Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo.
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71. Liderazgo y toma de decisiones
 La tarea del líder en grupos pequeños consiste en ayudarlos a
recobrar el sentido de compromiso y orientación.
 Liderazgo compartido es una manera de responder a las
necesidades de las personas.
 El liderazgo es importante tanto en la eficacia como en la
satisfacción.
 Los líderes dan paso al trabajo en equipo.
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72. Capítulo 8
Cómo mejorar la gerencia de recursos humanos
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73. Estilo gerencial participativo
 Las organizaciones crean sistemas que forzan a los empleados a
ser muy dependientes de sus superiores.
 Otorgan a los trabajadores mas oportunidades de influir a la toma
de decisiones.
 El trabajo se rediseña y se conforma al nuevo sistema.
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74. Estilo gerencial participativo
 Se aumenta tanto la moral como la productividad.
 La gerencia participativa se puso de moda en los 70.
 Gerentes son más participativos.
 Lealtad hacia el grupo es un valor arraigado en la cultura.
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75. Enriquecimiento del trabajo
 Es un término que se utiliza para describir esfuerzos.
 Lo agradable se refiere a los logros.
 Reconocimientos por rendimiento, responsabilidad, avance y
aprendizaje.
 Herzbeg propuso niveles: el nivel higiénico
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76. Nivel higiénico
 Están relacionados con el ambiente de trabajo.
 Los motivadores se relacionan con el trabajo en sí.
 Incluía las necesidades fisiológicas y de seguridad.
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77. Democracia Organizacional
 Se ha desarrollado en naciones Europeas. (Noruega y Suecia.)
Aceptan los empleados la democracia industrial como una realidad.
Es un mandato legal en estas dos naciones.
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78. Puntos razonables
 Aumento de experimentos de democracia industrial.
 Muestra más resultado positivos que negativos.
 Los experimentos generan una disminución inicial en
productividad.
 El proceso es irreversible.
 Gerentes se oponen a la idea.
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79. Evolución del desarrollo
organizacional
 Ha estado evolucionando constantemente.
 Años 70 cambió el énfasis con respecto a desarrollar tipos de
intervención.
 En los 80, es más centrado en la organización.
 Ha crecido enormemente.
Apunta hacia una mezcla de resultados.
 Está a nuestro alrededor.
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80. Teoría Z
 Ouchi reconoce que las organizaciones que siguen la Teoría Z
tienen debilidades potenciales.
 El proceso de implantación y ejecución de la teoría lleva mucho
tiempo y no está bien entendido.
 Ouchi incorpora y redefine muchos elementos clásicos.
 Publicada en 1981 por William Ouchi.
 Primer libro escrito por un investigador.
 Se convirtió en un best-seller.
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81. Teoría Z
Organizaciones estadounidenses tienen tasas de movilidad.
 Organizaciones estadounidenses son explícitas y rápidas.
 Organizaciones estadounidenses tienden a ofrecer posibilidades de
carrera.
 Organizaciones estadounidenses la toma de decisiones es una
responsabilidad individual.
 Organizaciones estadounidenses reconoce y premia el
individualismo.
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82. LA PERSPECTIVA
POLÍTICA
Capítulo 9
Poder, conflicto y coaliciones
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83. Desde una perspectiva
estructural
 Las organizaciones se guían y son regidas por metas y políticas .
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84. Desde la perspectiva de
Recursos Humanos
Enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de
correspondencia entre las necesidades de las organizaciones y las
necesidades de los individuos .
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85. Desde una perspectiva política
Va a las organizaciones como escenarios políticos “vivos y
vociferantes”.
1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad
de individuos y grupos de interés
2. Existen diferencias entre individuos y grupos en cuanto a sus
valores, preferencias, creencias, información y percepciones.
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86. Desde una perspectiva política
3. Las decisiones importantes en organizaciones comprenden la
asignación de recursos escasos.
4. Conflicto es central a la dinámica organizacional.
5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la
negociación.
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87. Las organizaciones como
coaliciones
 Las organizaciones deben tener las metas claras y consistentes.
 La perspectiva de recursos humanos insiste que las organizaciones
están basadas en negociaciones entre los miembros de la coalición.
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88. Poder y toma de decisiones
 La perspectiva estructuralista, se basan en la primicia de la
autoridad como mecanismos para implementar metas
organizacionales.
 La perspectiva de recursos humanos está en desacuerdo, el poder
impide la integración de las necesidades organizacionales e
individuales.
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89. Poder y toma de decisiones
Las formas más significativas de poder incluyen:
 Posiciones de poder.
 Información y experiencia.
Control de recompensas,
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90. Poder y toma de decisiones
 Poder coercitivo.
 Alianza y redes.
 Acceso a la agendas y control de ellas.
 Control del significado y los símbolos.
 Poder personal.
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91. El conflicto en las
organizaciones
 Es un problema que interfiere con el cumplimiento de los
propósitos organizacionales.
 Plantea la posibilidad de que los niveles inferiores ignoren o
subviertan las directrices gerenciales.
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92. Capítulo 10
El gerente como político
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93. Las dos caras de la política
Para iniciar se describe las dos caras del poder:
 La cara negativa es el poder como explotación de dominación
personal.

 La cara positiva es el poder como un medio de crear metas.


94. Las destrezas del gerente como
político
Se construye una agenda para esto es necesario seguir tres
parámetros:
1. Definición de las agendas
2. Construcción de coaliciones y redes de coaliciones
3. Negociación y regateo
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95. Las destrezas del gerente como
político
Las redes de coalición son el elemento humano capacitado para
ejecutar diversos valores y actividades como:
1. Al determinar las redes de coalición es necesario ver que campos
necesitan ayuda
2. Y desarrollar relaciones con estas personas.
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96. Las destrezas del gerente como
político
El gerente necesita amigos y aliados.
La negociación y regateo puede encontrarse en una posición de
referencia política.
La negociación se impone siempre que dos o mas partes tienes
algunos intereses en común y otros en conflicto.
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97. Las destrezas del gerente como
político
Se plantea seis puntos:
1. La negociación es un juego de motivos mezclados.
2. La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el
que cada parle afecta a la otra.
3. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de
incertidumbre del jugador B, más poderoso será A.
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98. Las destrezas del gerente como
político
4. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de
amenazas más que de sanciones.
5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer
amenazas creíbles.
6. También resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza.
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99. Capítulo 11
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos
políticos
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100. Las organizaciones como ámbitos e
instrumentos políticos
 La organizaciones son tanto escenarios como instrumentos
políticos.
 Como instrumentos son herramientas para lograr los propósitos de
cualquiera que sea capaz de dominarla.
 El cambio organizacional siempre es político.
 Ocurre cuando determinado individuos imponen una agenda
particular al sistema.
 Una visión política de la organización sugiere que no hay tal cosa
como una mejoría permanente.


101. Las organizaciones como ámbitos e
instrumentos políticos
Afirmando que las organizaciones cambian constantemente.
 La política dice que para lograr resultados se necesita poder.
 Las organizaciones se han diseñado y construido para albergar
competencias.
 Los escenarios políticos desempeñan un papel importante en
cuanto a determinar que juego se jugará.
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102. Las organizaciones como ámbitos e
instrumentos políticos
La teoría de diseño de Galbraith esta construida a partir del
problema de la información.
La teoría obtiene que las organizaciones que operan en su ambiente
de gran incertidumbre necesitaran una estructura más flexible.
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103. Las organizaciones como ámbitos e
instrumentos políticos
La teoría de diseño de Galbraith esta construida a partir del
problema de la información.
La teoría obtiene que las organizaciones que operan en su ambiente
de gran incertidumbre necesitaran una estructura más flexible.


104. LA PERSPECTIVA
SIMBÓLICA
Capítulo 12
Cultura
organizacional y símbolos
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105. Cultura organizacional y símbolos
La perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado.
1. Cualquier suceso no es lo que pasó sino lo que significa.
2. Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre
sí.
3. Los sucesos y procesos más significativos son ambiguos e
inciertos.
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106. Cultura organizacional y símbolos
4. A mayor incertidumbre, se torna más difícil usar un enfoque
racional.
5. Los seres humanos crean símbolos para aclarar al confusión.
6. Sucesos y procesos son importantes por la trata de mitos, rituales,
ceremoniales y leyendas.
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107. Símbolos organizacionales
Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han sido
estudiados por la sociología y las teorías organizacionales.
Se centra en los conceptos de significado, creencia y fe.
La vida es complicada y desconcertante para los seres humanos.
Las circunstancias no siempre se pueden controlar.
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108. Los mitos
 Se usa de manera proyectiva.
 Pueden comunicar verdades de gran significado.
 Es importante reconocer la diferencia entre mitos y teorías.
 Surgen para proteger a la gente de la incertidumbre.
 Ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo.
 Mantienen la cohesión y la solidaridad.
 Comunican deseos y conflictos inconscientes.
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109. Las anécdotas y los cuentos de
hadas
 Forma de entretener y formar moralmente a los niños.
 Dan consuelo y seguridad.
 Ayudan a exteriorizar, tensiones y conflictos internos.
 Se usa para transmitir información.
 Satisfacen un sueño.
 Dan seguridad y conocimiento.
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110. Ceremonias y rituales
 Cumplen con cuatro propósitos: socializar, reducir ansiedades y
ambigüedades, estabilizar mensajes.
 Son importantes para las organizaciones y las sociedades.
Son importantes para las corporaciones grandes.
 Suelen tener connotaciones negativas.
 Los mensajes son repetitivos.
 Crean orden, claridad.
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111. Metáforas, humor y juego
 Se usa para convertir lo extraño en familiar y lo familiar en ajeno.
 Enfrentan asuntos demasiados complejos, misteriosos o
amenazantes.
 Representan la situación de: “y si fuera así…”
 Permiten enfrentar de una manera más directa.
Permite salir del paso ante situaciones incómodas.
Contribuye a la flexibilidad y adaptación.


112. Capítulo 13
La organización como teatro
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113. La organización como teatro
 El teatro cumple con su papel en una variedad de situaciones.
 El teatro interno representa su función ante la audiencia externa.
 Las actividades y sucesos son situaciones teatrales.


114. La estructura como teatro
 Punto de vista simbólico sugiere un conjunto de propósitos no
instrumentales.
 Expresar los valores y mitos predominantes de la sociedad.
 Mantener la apariencia acorde con la sociedad.
 La actividad y la estructura no parecen relacionarse entre sí.


115. La estructura como teatro
 Las organizaciones alteran su apariencia con al finalidad de crear
consonancia.
 Se construye a partir de bloques de mitos contemporáneos.
 La estructura organizacional da la apariencia de modernidad.
 Las nuevas estructuras generan expectativas.


116. Los procesos organizacionales
como un teatro
 Herramientas con las que cuentan las organizaciones para hacer las
cosas.
 Incluyen reuniones formales, sistemas de evaluación, sistemas de
contabilidad, sistemas de información gerencial.
 Puede cumplir un papel vital en el drama organizacional.
 Sirven como guiones y plataformas.


117. Reuniones
 Sirven como botes de basura (arrojar problemas) según March y
Olsen.
 Tienen problemas en busca de soluciones.
 Consume el exceso de tiempo y energía.
 Crea nuevos mitos.


118. Planificación
Gohen y March identifican 4 grandes funciones que cumplen los
planes:
 Los planes son símbolos.
 Los planes se convierten en juegos.
 Los planes se convierten en excusas.
 Los planes se convierten en instrumentos publicitarios.


119. Evaluación
 Suelen representar un gran esfuerzo.
 Consume demasiado tiempo.
Las evaluaciones e usan para otros propósitos.
 Fomentan la fe, la confianza y el apoyo de los grupos.
 Cumple con propósitos simbólicos significativos.


120. Contratación colectiva
 Procedimiento que se utiliza para resolver conflictos.
 Se llega a cuerdos entre los trabajadores y la gerencia.
 Se puede ver como un drama.
 Oculta la realidad.


121. El poder
 Se considera como un atributo de las persona.
 El poder es algo real.
 Se puede medir.
 Se puede ejercitar.
 Se puede redistribuir.
 Es ambiguo.


122. Capítulo 14
La cultura organizacional en acción


123. ¿Cuáles fueron las claves del
éxito del grupo Águila?
 Las claves del éxito estaba en la estructura del grupo.
 Tenía el grupo un conjunto de reglas y relaciones bien claras y
coordinadas.
 El grupo era muy competitivo en la compañía.
 El rendimiento era el resultado de responsabilidades.


124. Los principios guía
Es importante la manera como un miembro se hace parte del
grupo
 Incorporarse a un grupo es más que una decisión racional.
 Constituye una elección mutua.
 Se enriquece por algún tipo de ritual.


125. Los principios guía
La diversidad de ventaja competitiva al grupo
 Los ingenieros tenían un estilo y talento únicos.
 Tom West tenía la reputación de ser un técnico experto y talentoso.
 La diversidad de los ingenieros estaba en las funciones
especialidades.


126. Los principios guía
La diversidad de ventaja competitiva al grupo
 Los ingenieros tenían un estilo y talento únicos.
 Tom West tenía la reputación de ser un técnico experto y talentoso.
 La diversidad de los ingenieros estaba en las funciones
especialidades.


127. Los principios guía
Un lenguaje especializado fomenta la cohesión y el compromiso
 Cada grupo desarrolla palabras, frases y metáforas únicas para sus
circunstancias,
 Moldea la cultura de un grupo de individuos.
 Un lenguaje común mantiene unido a un grupo.
 Distingue al grupo de los forasteros.


128. Los principios guía
Los rituales y ceremonias elevan al espíritu y refuerzan los
valores
 Las ceremonias y rituales son actividades expresivas.
 Ofrecen la oportunidad de reforzar valores.
 Une a los miembros de la organización entre sí.


129. Fortalezas y límites de la
perspectiva simbólica
 La perspectiva simbólica es la más nueva.
 Es la menos desarrollada y analizada.
 Si crece y prospera es probable que se reavive el interés de los
métodos tradicionales de trabajo.
 La perspectiva simbólica ha hecho una contribución al estudio de
las organizaciones.
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