Cambio y diseño organizacional de la responsabilidad social empresarial

1. Cambio y diseño
organizacional del la
RSE
CASTRO ALVAREZ YANETH BRIGIHT
CRUZ JARAMILLO MARIA ALEJANDRA
RUBIO BENAVIDES YAHAIRA
QUEVEDO ARANGO ANGIE TARIANA

2. Introducción
 Busca ofrecer algunos lineamientos y sugerencias acerca de la gestión interna.
 La responsabilidad social de la empresa es considerada como un proceso de cambio
organizacional, y algunas ideas, sugerencias relativas al diseño en el papel de los
directores, gerentes, y empleados, las estructuras administrativas, políticas y
estrategias para gestionarla.

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:
REQUISITO BÁSICO
 En una empresa requiere cambiar la forma de cómo se desempeñan las tareas, y por
sobre todo, cambiar la cultura de la organización. No se trata solamente de crear políticas
y procesos.
 La medida de éxito es, precisamente, que la empres cambie su forma de actuar, de tomar
decisiones y, por definición, su aporte y relación con el mercado y la sociedad que la
contiene.
 La efectividad depende del modelo de negocios en uso pero, sobre todo, el diseño
cambia a medida que la empresa avanza en su implementación.

4. ETAPAS DE LA VISIÓN
DE LA RSE DENTRO DE
LA EMPRESA.

5. LA GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL ES UN PROCESO “TOP DOWN”
 Las empresas pueden decidir cambiar hacia una gestión responsable motivadas por
diferentes “drivers” o motivadores.
 Estos pueden ser INTERNOS, como cambios personales y valóricos en los gestores y
empleados de la empresa. EXTERNOS, como las exigencias de los clientes, la presión
o la crítica pública, exigencias de las autoridades (en lo ambiental, laboral, relaciones
comunitarias, temas tributarios, etc.).
 El mejor modelo de organización es aquel donde la ciudadanía corporativa es
promovida por la Junta Directiva o Directorio, que define estrategias y revisa
resultados, y es liderada por los altos ejecutivos de la empresa, que cuentan con
sistemas de gestión, procesos, políticas y estructuras que permiten a cada empleado,
proveedor o cliente actuar de forma consistente con los valores de la empresa a lo
largo de toda la cadena de valor.

6. Dimensiones: profundidad, velocidad
y amplitud del cambio
 Como todo proceso de cambio en una organización, es útil diseñar el
proceso teniendo en cuenta las dimensiones que la empresa va a decidir
afectar.
 La dimensión profundidad indica relación con los niveles que serán
afectados por el cambio.
 Quien lidera un cambio en la empresa debe considerar acciones en los tres
niveles: políticas, cambios en los procesos de creación de valor y cambios
en la cultura de la empresa.

7. 2. VELOCIDAD
 La velocidad o ritmo del cambio va desde una condición “cosmética”, de
ajustes o mejoras parciales, pasando por una evolución o transición, que se
entiende como el período de convivencia del pasado que se cambia por el
futuro que emerge.
 La gran mayoría de las empresas que han iniciado esfuerzos serios hacia
una gestión responsable han decidido cambiar lentamente, en procesos de
mejora continua donde reducen sus impactos negativos en el curso de un
periodo de tiempo.

8. 3. AMPLITUD
 La amplitud se refiere a cuántas partes o áreas se busca cambiar simultáneamente.
Un cambio amplio involucra todas las áreas del negocio.
 El tipo de cambio que se necesita para la responsabilidad social requiere que el
área por la cual se va a iniciar el proceso de cambio, la “ventana del cambio” (el
lugar donde se considera más efectivo o más promisorio empezar para alcanzar la
meta deseada).
 En segundo lugar, el cambio debe dirigirse a los procesos centrales de creación de
valor, que normalmente son el centro de referencia de la cultura de la
organización.
 En tercer lugar, todos los otros procesos que contribuyen a la gestión del valor.

9. CONSTRUIR SOBRE FORTALEZAS
 Muchas empresas inician este proceso de cambio sobre un análisis de sus
impactos negativos y definen su agenda principalmente sobre las
debilidades de su gestión.
 las empresas deben solucionar sus impactos negativos, pero la teoría del
cambio sostiene que una manera más eficaz de hacerlo es reconociendo
sus fortalezas y construyendo una agenda a partir de ellas (el llamado
“appreciative change”).

10. Diseño organizacional
Es un proceso que requiere construir conocimiento, competencia y
capacidades, e ir ajustando el diseño organizacional en su liderazgo y
estructura.
En los cambios de estructura y liderazgo es conveniente evitar dos errores
clásicos:
 Uno, tratar de imponer al comienzo el diseño que la organización debiera
lograr en la etapa final. al empezar el proceso la empresa no tiene ni el
conocimiento ni la capacidad o la cultura para hacerlo real.
 El segundo error es tratar de mantener el diseño actual, poniendo algunos
“parches” al diseño de la empresa, y esperar que en la misma estructura se
logren los cambios culturales.

11. A. LIDERAZGO: EL ROL DE LA JUNTA
DIRECTIVA O DIRECTORIO
Hay por lo menos tres posibles roles para la Junta directiva.
1. El comienzo del proceso requiere definiciones claras y señales
fuertes de parte de la alta dirección, por lo cual el rol de la Junta
Directiva es fundamental.

12. las siguientes etapas de desarrollo. El
Conference Board de Canadá (2008)
 Incluir la responsabilidad social en la misión, visión y
valores y definir políticas que reconozcan las
expectativas de los stakeholders.
 Incluir la responsabilidad social en la gestión de
riesgo, incluyendo asuntos sociales y ambientales en
la identificación de riesgos y oportunidades, gestión
y control de riesgo.

13. LA EMPRESA QUE HA INTEGRADO LOS
ASUNTOS SOCIALES Y AMBIENTALES EN SU
GESTIÓN
 Una vez la dirección considera que hay cierta solidez en la gestión social y
ambiental, puede asignar los temas de responsabilidad social a otros
comités, como el de gobierno corporativo o manejo de riesgo.
 Crear incentivos asociados al desempeño social y ambiental y asegurar su
consistencia con otros incentivos
 Reclutar directores con sensibilidad hacia la responsabilidad social.
 Incluir los asuntos sociales y ambientales en la orientación de los
directores y en las evaluaciones de la Junta, y asegurar que la Junta cuenta
con la información necesaria para tomar decisiones informadas

14. LA EMPRESA QUE LOGRA UNA MEJOR POSICIÓN COMPETITIVA POR SU GESTIÓN
RESPONSABLE
Cuando la responsabilidad social se entiende como un driver de negocio, la Junta
Directiva puede incluir la agenda de los temas sociales y ambientales en los espacios
de liderazgo para la innovación.
B. EL PAPEL DEL LÍDER DE LA EMPRESA Y DE LOS EJECUTIVOS: CONSISTENCIA A LO
LARGO DE TODO EL PROCESO
A lo largo de todo el proceso de cambio, el rol del líder de la empresa es asegurar
el logro de los resultados definidos en la Junta Directiva. El papel más importante
del líder de la empresa y de su equipo es demostrar la consistencia entre lo que se
dice y lo que se hace.

15. LA EMPRESA QUE INICIA EL CAMBIO
 A. CONFLICTOS DE PODER
 B. PROBLEMAS DE DESINFORMACION
 2. La empresa que tiene un buen control sobre
su “compliance ”

16. V . Estructura organizacional
A. AGENTE DE CAMBIO
1. PERFIL DE ENCARGADO
2. POSICION DENTRO DE LA
ESTRUCTURA

17. ¿NECESITAMOS UN EQUIPO?
 1. FOCO DEL TRABAJO
 2. RECURSO HUMANOS
 CONTRATACION DE PERSONAL
 CAPACITACION Y FORMACION
 INCLUIDAS FUNCIONES SOCIO-AMBIENTALES

18. BARRERAS AL CAMBIO
Reacciones negativas
Entender y gestionar
preocupaciones en los lideres de
opinión

19. A. Gestión de conflictos.
 Promover relaciones laterales.
 Las formas de coordinación lateral son las fuerzas de trabajo y
comités.
 La habilidad de la empresa es:
Articular exitosamente recursos
Competencias para construir, gestionar y
reconfigurar procesos.
Manejar incertidumbre con el fin de lograr metas
estratégicas.

20. B. Incentivos
Buscan alinear los objetivos
personales de los ejecutivos.
No incluir metas financieras en
evaluaciones de desempeño.
Clara relación con el negocio.

21. Estándares y códigos de conducta.
 Declaraciones voluntarias de los principios y valores
 Ofrecen lineamientos claros y pautas de conducta.
 Permite el seguimiento y monitoreo del desempeño.

22. GRACIAS…