Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013

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SERIE: Desarrollo organizacional

CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS

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La importancia del Análisis de Redes S...
1. Hacia un

No obstante, estas intervenciones normalmente
ofrecen resultados decepcionantes. Es por ello
que esquemas de ...
2. Identificando a
los “brokers”
Volviendo al caso, antes de reorganizar el
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3. Integrando
personal disperso
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Figura 3.
Arquitectura de la red antes y después de la implementación.

Indicadores de redes

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4. Mejorando las
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A pesar de que muchos de los problemas
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Cuando las compañías sufren de problemas organizacionales, la primera reacción es realizar cambios estructurales y definitivos en la organización. Sin embargo, muchos de estos esfuerzos fracasan o tienen resultados limitados porque las líneas y cuadros que forman el organigrama de la organización enmascaran un sinnúmero de relaciones que los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La comprensión de las interacciones detrás del organigrama formal y la detección de los actores clave en la compañía pueden ser de gran ayuda para fomentar los cambios organizacionales de forma exitosa. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en comprender y gestionar las redes de interacciones entre los empleados puede ayudar a los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio organizacional.

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La importancia del Análisis de Redes Sociales en los cambios organizacionales

  1. 1. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013 1
  2. 2. SERIE: Desarrollo organizacional CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS Cápsula 4 La importancia del Análisis de Redes Sociales en los cambios organizacionales. Alejandro Velázquez Alvarez. Laboratorio de Estrategia Competitiva, Centro Becerril-García, Rosario Eduardo Aguado-López, Arianna de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., México Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Resumen Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Autónoma del Fernanda Zúñiga-Roca Garduño-Oropeza, María Estado de México, México Cuando las compañías sufren de problemas organizacionales, la primera reacción Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de Dominique Babini es México, México realizar cambios estructurales y definitivos en la organización. Sin embargo, de Investigaciones Gino Germani, Dominique Babini muchosClacso-Instituto de estos esfuerzos fracasan o tienen resultados limitados porque las líneas y Clacso-Instituto de el de Buenosde la organización enmascaran un sinnúmero cuadrosUniversidad organigrama Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, que forman Investigaciones Aires, Argentina Argentina de relaciones que los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La Wilson López-López Wilson López-López comprensión de las interacciones detrás del organigrama formal y la detección de los actores clave en la compañía pueden ser de gran ayuda para fomentar los Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar,esfuerzo en cambiosEduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario organizacionales de forma exitosa. Invertir tiempo, dinero y Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca comprender y gestionar las redes de Garduño-Oropeza, empleados puede Rogel-Salazar, Gustavo interacciones entre los María Fernanda Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de ayudar a México México, los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio Zúñiga-Roca organizacional. Dominique Babini Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Autónoma del Estado de México, México Argentina Cápsulas Wilson López-López Babini Dominique de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por el Laboratorio de Estrategia Competitiva. Clacso-Instituto Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43,Germani, de Investigaciones Gino Centro de Estudios Colonia la Conchita, Texcoco, Estado de México. Universidad de Buenos Aires, Argentina Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/ WilsonEditor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez. López-López Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite. *Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos. Fecha: Septiembre, 2013. Hecho en México / Made in Mexico 2 Laboratorio de Estrategia Competitiva Para más información escríbenos a: ceaec.sc@gmail.com
  3. 3. 1. Hacia un No obstante, estas intervenciones normalmente ofrecen resultados decepcionantes. Es por ello que esquemas de reorganización de diversas compañías van y vienen de forma regular y sorpresiva, sin ofrecer una efectividad organizacional significativa. cambio organizacional Hace algunos años, el director de una empresa dedicada al diseño y fabricación de muebles de oficina decidió que la compañía necesitaba un ajuste organizacional. La coordinación entre las líneas de producción era pobre, los equipos de diseño colaboraban de forma ineficiente y el personal clave estaba lejano a las necesidades de los clientes. La compañía respondió reorganizando el espacio de trabajo creando una oficina libre, denominada “villa”, donde los diseñadores y arquitectos podrían relacionarse y colaborar, y donde los clientes podrían tener visitas guiadas. La proximidad entre diseñadores, arquitectos y equipo de ventas ayudaría a promover la colaboración. El espacio de trabajo era persuasivo y visualmente atractivo. Sin embargo, la estrategia falló pues no hubo innovaciones importantes en el diseño de productos ni una relación más cercana con los clientes. Cuatro años y medio después de la apertura de la villa, la gerencia decidió modernizar nuevamente el espacio de trabajo. Esta experiencia podría ser familiar para muchas empresas que intentan responder mediante cambios organizacionales su mal funcionamiento, sin un conocimiento profundo sobre las causas de la disfunción. Una organización plagada de toma de decisiones a destiempo puede decidir que la descentralización es el remedio. Una compañía que sufre de pobre comunicación, inflexibilidad o inhabilidad de conjuntar el diseño de productos y experticia tratará de romper las barreras que hacen que las funciones o las unidades de negocio operen como silos (grupos de trabajo demasiado cerrados). Una pieza fundamental del problema es que los cuadros y líneas que conforman el organigrama formal de una compañía enmascaran un sinnúmero de relaciones que entrecruzan las fronteras de las funciones, jerarquías y unidades de negocio. Estas interrelaciones definen la forma en que el trabajo se realiza en las compañías de hoy, donde el conocimiento especializado y la colaboración son muy intensas. Las estadísticas muestran que proyectos de reingeniería de procesos o de implementación de calidad total fallan en dos terceras partes al ignorar estas redes invisibles pero esenciales. Las compañías que invierten tiempo y energía para entender sus redes colaborativas mejoran de forma importante su oportunidad de hacer cambios organizacionales exitosos. En este sentido, las compañías que invierten tiempo y energía para entender sus redes colaborativas mejoran de forma importante su oportunidad de hacer cambios organizacionales exitosos. Mediante el análisis de redes sociales es posible mapear las redes informales de las organizaciones e identificar los puntos clave de conectividad donde el valor se crea o se destruye. La comprensión de la red puede ayudar a las compañías a realizar cambios mediante el acercamiento a los empleados influyentes (actores clave) para enfocarse en los puntos donde las relaciones en la red deben expandirse o reducirse y así medir la efectividad de las iniciativas. Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 4 ǀ Octubre 2013 3
  4. 4. 2. Identificando a los “brokers” Volviendo al caso, antes de reorganizar el espacio de trabajo (la villa) por segunda ocasión, la compañía mandó a realizar un análisis de redes sociales que reveló que las relaciones entre los colaboradores estaban muy fragmentadas. Un número importante de relaciones sólo se basaba en la entrega y recepción de reportes, mientras que diversos empleados estaban completamente aislados aunque trabajaban en la villa. En respuesta, la compañía decidió quien debería estar en la villa, dando prioridad a los empleados de alto desempeño, a los colaboradores que llevaban los proyectos estratégicos y a los trabajadores con conocimiento que otros encontraban valioso. Se puso énfasis en los “brokers”, que interactuaban frecuentemente con los consultores externos, los diseñadores y los académicos, y después pasaban toda esa información a los equipos internos. Bajo este contexto, uno de los resultados del análisis de redes fue que los brokers, que servían como puentes de diversos subgrupos dentro de la red organizacional, normalmente eran muy influyentes. Puentear las relaciones es exclusivo de los brokers y sirve para tejer una red entera para hacer de estas interacciones más eficientes en cuanto a reunir o diseminar información de una forma muy eficiente. Los brokers también tienden a tener la mejor perspectiva sobre qué aspectos de reorganización se deben trabajar a través de los diferentes subgrupos, y un alto grado de credibilidad al nivel más básico de la organización y con colaboradores con diversas funciones, locaciones u ocupaciones. Lo que es más, si la gerencia puede persuadir a los brokers a ser adoptantes tempranos y proponedores de cambio, estos pueden estimular significativamente las probabilidades de éxito, con muchas más posibilidad que aquellos grandes esfuerzos de transformación que requieren cantidades importantes de tiempo y dinero. Los brokers pueden involucrar de una manera más o menos sencilla un desplazamiento cultural, una integración exitosa después de una fusión, o la implementación de una nueva tecnología o reingeniería de procesos. Sin embargo, es muy fácil para una compañía ignorar a sus brokers porque estos tienden a ocupar el “espacio blanco” de la organización, y el número de conexiones que estos tienen suele ser menor comparado con los “conectores influyentes” a quienes la gente frecuentemente pasa su información. Figura 1. Brokers VS conectores influyentes 4 Laboratorio de Estrategia Competitiva
  5. 5. En una fusión, por ejemplo, las compañías normalmente no saben sobre los brokers o subestiman su importancia. Recientemente, una gran compañía farmacéutica emprendió una fusión que requería reorientar al 80 por ciento de sus científicos y despedir al 20 por ciento restante. Para ello consideraron cuidadosamente el conocimiento que se perdería en los despidos. Concluyeron este cambio redistribuyendo las tareas entre los empleados y contratando nuevo personal, no obstante, la compañía no contempló que el proceso de desarrollo de nuevos fármacos, tenía que ver con relaciones entre algunos empleados de la compañía con diversos académicos y distribuidores minoristas. La partida de dos de los científicos con más de estas relaciones deterioró la retroalimentación de los académicos y minoristas lo que marginó el rango de innovación de la compañía ahora fusionada. Promover el cambio organizacional a través del entendimiento de la red, analizar y comprender las interacciones de los empleados y la forma en que colaboran antes de saltar a programas de cambio importantes, permite a las compañías aprender mucho más además de conocer quiénes son los brokers. No sólo esto, también permite a las compañías ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo en implementaciones de desarrollo organizacional muchas veces estériles. Cuando la oficina de productos de la compañía, por ejemplo, revisó quién estaba y quién no estaba colaborando, rápidamente se dio cuenta que las “paredes” entre las estaciones de trabajo estaban muy altas y que no había una real colaboración entre los empleados de un mismo departamento, y que las barreras (de colaboración, de compañerismo y de amistad) entre diversos grupos de empleados eran muy comunes, también, la ausencia de escritorios permanentes para los colaboradores que trabajaban en la modalidad semipresencial hacía difícil para sus colegas de tiempo completo aprender de su experticia. Los beneficios de corregir estas características y mover a la gente “correcta” a la villa, incrementó en un 50% la conectividad entre empleados, se comenzaron a realizar reuniones más espontáneas, y se promovió una mejor polinización (intercambio de información) entre grupos de diversos departamentos. Las visitas de los clientes también se hicieron más productivas, gracias a interrelaciones más estrechas entre diseñadores, desarrolladores, y los agentes de ventas encargados de las visitas guiadas. Figura 2. Cambio en el las interacciones de la villa Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 4 ǀ Octubre 2013 5
  6. 6. 3. Integrando personal disperso pero con las mismas funciones Una compañía mexicana con 1,200 empleados en 36 ciudades del país emprendió un esfuerzo de reorganización. Al haber crecido a través de diversas fusiones, la compañía no contaba con procesos globales consistentes y permitía a las diversas sucursales operar casi de forma autónoma. Como un primer paso hacia una mejor integración, la compañía decidió consolidar el departamento de investigación y desarrollo (que previamente estaba dividido en seis unidades autónomas regionales) en un departamento global que proveería un mejor servicio a un costo menor. El punto clave de éxito de este emprendimiento sería la colaboración, que previamente no existía pues los clientes pagaban precios diferentes y recibían servicios diferentes de acuerdo a la región donde se encontraban. El análisis de redes permitió visualizar un número de asuntos que no podían ser solventados a menos que ser creara una organización y estructura de dirección unificada. El intercambio de información entre ciudades era limitada no sólo por la estructura autónoma que habían tomado, sino también por las jerarquías en la compañía: los empleados al nivel más bajo preferían comunicarse con sus superiores en vez de sus pares de otras ciudades donde existía gente con mucha experiencia en los mismos puestos. La red de interacciones remitía a muchas personas que se habían vuelto cuellos de botella, y el reconocimiento de la experticia de los colegas de otras ciudades era muy bajo. Mucha de la gente que se esperaba que colaborara en conjunto no se conocía ni siquiera por correo electrónico. 6 El departamento de investigación y desarrollo decidió entonces hacer la reorganización con tres pasos: primero, mejoró la comunicación del departamento en sus seis regiones al incrementar el presupuesto para realizar visitas y talleres de intercambio de experiencias entre las seis regiones y a través del envío continuo de boletines informativos de las acciones de las seis regiones. Segundo, generó comunidades de investigación y desarrollo en las áreas de mayor experticia del departamento para fomentar la colaboración y la diseminación de mejores prácticas. Tercero, creó un número de proyectos para la gestión y mejora de trabajo en equipo entre empleados de las seis regiones y se enfocó la estandarización de procesos. Tres años después de la iniciativa el departamento de investigación y desarrollo estaba operando de una forma global e integrada. Un análisis de redes antes y después de la implementación muestra un incremento en la conectividad del departamento en las seis regiones mostrando ahorros significativos de tiempo y creación de valor económico mediante la colaboración intensa de las seis regiones. Los ocho empleados con más experiencia en el área de desarrollo, provenientes de las seis regiones, han ahorrado el valor de un millón de pesos en tiempo de ejecución y solución de problemas al resto de los colegas de las mismas áreas. El director de investigación y desarrollo sigue usando el análisis de redes sociales como una herramienta para identificar oportunidades de mejora en la efectividad operacional a través de la comunicación y colaboración entre las seis regiones. En resumen, el análisis de redes puede ser un indicador muy útil del progreso de un cambio organizacional. Laboratorio de Estrategia Competitiva
  7. 7. Figura 3. Arquitectura de la red antes y después de la implementación. Indicadores de redes Antes Densidad. Medida general de la conectividad de la red. Cercanía. Número de pasos para alcanzar a todos los miembros de la red. Centralidad. Número promedio de conexiones con la que cada persona cuenta. Después Parámetro 11% 29% Mayor densidad = deseable 5.4 3.2 Menos pasos = deseable 4 9 Mayor centralidad = deseable Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013 7
  8. 8. 4. Mejorando las redes personales de los empleados A pesar de que muchos de los problemas organizacionales son suficientemente agudos como para motivar esfuerzos de reorganización, otros tantos no son más que pequeños dolores de cabeza. Muchos ejecutivos escucharán diversos comentarios entre pasillos sobre la pobre comunicación entre empleados o la falta de coordinación entre grupos de trabajo de un mismo departamento, sin embargo, no es fácil identificar causas o soluciones sistémicas a estos tipos de problemas. En estas instancias, es posible mejorar el desempeño organizacional mediante la ayuda a los empleados para que comprendan cómo es que ellos se comportan y cuál es su posición en la red, y compararla con sus pares en materia de intercambio de información, enseñanza e interacción social. Los empleados comúnmente se dan cuenta que sus redes personales están fragmentadas porque rara vez mantienen relaciones con sus colegas que nos son parte de su flujo regular de trabajo. Muchos también aprenden que se comunican únicamente con colegas con experticia y conocimientos similares. Algunos gerentes se sienten incómodos al saber que son menos buscados por su personal que sus pares, o que les falta popularidad con los actores clave de la empresa y que pueden ser aliados valiosos. También es muy común para los empleados que ya llevan muchos años trabajando para la empresa encontrar que dependen mucho de un pequeño número de relaciones de mucho tiempo. finanzas y a los auditores para contar con soporte en las nuevas iniciativas que pretendía emprender en la compañía. El vicepresidente también comenzó a asistir a eventos sociales y también profesionales con la esperanza de expandir su red. Otro ejempló se dio en una compañía de servicios donde un número importante de ejecutivos aprendieron a través del análisis de redes que sólo tenían un número pequeño de interacciones con los nuevos empleados. Estos emprendieron diversos talleres con los nuevos empleados para transferir su experticia y conocimientos, e implementaron un programa de seguimiento a los nuevos empleados para encaminar su rumbo profesional en la empresa de acuerdo a las aptitudes de cada uno. Cualesquiera que sean las acciones a implementar, es un hecho que cuando los empleados construyen redes personales sólidas y valiosas, estos pueden mejorar sus carreras profesionales, su confianza y aumentar la productividad de la compañía donde laboran de forma significativa. En resumen, los ejecutivos que estén contemplando un cambio organizacional no deben enfocarse tanto en las estructuras organizacionales formales e ignorar los canales de comunicación informales así como los líderes de opinión. A través de la comprensión y gestión de las redes que los empleados usan para realizar el trabajo los ejecutivos pueden liderar cambios organizacionales. El poder de estas poderosas pero invisibles interacciones debe ser considerada en todo cambio organizacional, reestructura de procesos, fusiones, o simplemente para aumentar la productividad y eficiencia de la compañía. Los remedios para todos estos casos varían. Un vicepresidente de una institución dedicada al rubro de tecnología realizó un proyecto de gestión de redes de alto alcance para expandir su red y así incluir al gerente de 8 Laboratorio de Estrategia Competitiva

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