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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
                 DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE
                    E ATUÁRIA,
          DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO




   ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE
  NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL




                                 ALEX FALARARO E SILVA




                  SÃO PAULO - SP
                       2011
ALEX FALARARO E SILVA




ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE
NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL




        Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento
        de Administração da Faculdade de Economia, Administração,
        Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica de
        São Paulo, como pré-requisito para a obtenção do título de
        Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação do
        professor João Gonçalves Monteiro Junior.




                   SÃO PAULO - SP
                           2011
Avaliação:                  .
Assinatura do orientador:   .
AGRADECIMENTOS


Grato primeiramente ao Senhor Deus poderoso que me contemplou com o saber e
conhecimento para a elaboração deste trabalho. Que esta tese possa guiar empreendimentos
e empreendedores que favoreçam muitas vidas.


A meus pais que foram pacientes em tempos de afastamento para a dedicação do que aqui
resultou.


Agradeço também a Daniele que tem sido minha companheira desde o começo da geração
deste trabalho e que tem aperfeiçoado seu dom de paciência ao meu lado.


Sou grato também aos meus amigos que participaram dessa empreitada, ainda que
individualmente, ao meu lado.
Sumário

1. Introdução ........................................................................................................... 7

2. Metodologia ......................................................................................................... 9

3. Referencial Teórico............................................................................................. 9

  3.1.     Modelos de Negócios ............................................................................................................... 9
     3.1.1.       Conceitos .......................................................................................................................... 11
     3.1.2.       Componentes dos Modelos de Negócio .......................................................................... 21
  3.2.     Estratégia do Oceano Azul ..................................................................................................... 29
4. Análise e Convergência ................................................................................... 39

  4.1.     Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios .............................................. 39
  4.2.     Modelos de Negócio no Oceano Azul .................................................................................... 42
5. Conclusão ......................................................................................................... 45

6. Referências Bibliográficas ............................................................................... 46
LISTA DE ILUSTRAÇÕES


Lista de Quadros


Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004).. 23
Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004) ....... 24
Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista
(Osterwalder, 2004). .............................................................................................................. 29
Quadro 4: Matriz para a direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo
próprio autor. ......................................................................................................................... 44




Lista de Figuras


Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder. ..................... 25
Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009). .................................... 28
Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação(Kim e Mauborgne, 2005). .......................... 33
Figura 4: Strategy Canvas do Cirquedu Soleil (Kim e Mauborgne, 2005)............................... 35
Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil
(Kim e Mauborgne, 2005). ..................................................................................................... 36
RESUMO


As formulações de modelos de negócio na maioria das vezes são para atingir mercados já
existentes, fazendo com que o negócio passe a dividir ainda mais o mercado, compartilhando
clientes e fornecedores com outras empresas do mesmo ramo. Contudo, a Estratégia do
Oceano Azul é formulada para tentar romper as barreiras de modelos de negócio tradicionais
e mercados tradicionais, criando um novo mercado. Neste trabalho tentaremos orientar os
empreendedores na construção de um modelo de negócios dentro das diretrizes da
Estratégia do Oceano Azul, para que ele se beneficie de um mercado sem concorrência e
diferenciado.


Palavras-chave: Modelo de Negócios, Estratégia do Oceano Azul, Empreendedorismo,
Administração
1. Introdução


Desde os tempos mais antigos, o homem sempre planejou. E este planejamento, mesmo
que informal, introduzido nas organizações, mostrou sua utilidade facilitando a definição,
o controle e o gerenciamento de suas metas e objetivos. Posteriormente criando-se um
modelo formal de planejamento organizacional, o Plano de Negócios.


Precedendo um bom planejamento e sua preparação, os empreendedores devem ter
total compreensão do modelo de negócio que será adotado pela empresa. Ou seja, os
empreendedores devem ter em mente a estrutura necessária para exercê-lo, os recursos
necessários para a criação de valor e a estratégia adotada para a apresentação e
entrega de valor ao cliente, além de como a empresa obterá lucro nesta operação.


A idéia de modelos de negócios - Business Models - começou a se destacar com o
advento da Internet no decorrer dos anos 90, que possibilitou aos empreendedores e
gestores a criação de incontáveis formas de produzir, divulgar e entregar seus produtos e
serviços, tornando cada um destes único por sua característica diferenciada.


A evolução no número de estudos elaborados sobre o assunto é surpreendente, mas
aparentemente os pesquisadores não chegaram a um consenso sobre a real definição do
que é um modelo de negócios.Entretanto, já existem aspectos que são considerados
importantes e já permitem a formulação de um conceito, mesmo que abstrato as vezes.


                       “Modelo de negócios é considerado a descrição de como a
                       organização pretende criar valor através dos produtos e serviços
                       que oferece, da sua estrutura organizacional, da alocação de
                       recursos e de seus processos de interação com parceiros e
                       clientes, visando à criação de diferenciais e a sustentabilidade.”,
                       (LUCIANO, 2004, p.643).


Apesar de muitos pesquisadores freqüentemente adotarem definições particulares que se
enquadram no propósito de seus estudos (ZOTT, AMIT e MASSA, 2010), este trabalho
utilizará da convergência da conceituação de autores importantes em trabalhos recentes
sobre Modelos de Negócio, para formalizar, em caráter exploratório, quais fatores são
considerados importantes na construção de um modelo de negócios.Entretanto, seja por
um ou mais autores, o ponto central comum entre os conceitos é sobre sua forma de
criação de valor e as características que a tornam possível.
8




O significado do termo “modelo de negócios”, ou em inglês “business model”, não é o
fator principal de discussão neste trabalho, mas sim as características que devem ser
determinadas em sua elaboração. Não isentando este trabalho de buscar a mais
completa definição do termo abordado, para facilitar a compreensão deste estudo e a
determinação dos fatores que influenciam sua construção e execução.


Segundo ZOTT, AMIT e MASSA apud Ghaziani e Ventresca (2005), do ano 1975 ao ano
2000 aconteceram 1729 publicações contendo o termo “business model”, sendo que 90%
delas pertencem ao período de 1995-2000. A importância na clara definição do modelo
que será adotado por uma empresa pode ser visto nas mais diversas áreas e por
diferentes stakeholders.


A importância para o empreendedor está em reinventar o valor entregue ao cliente,
obtendo em troca um retorno sustentável; para o capitalista envolvido é importante
minimizar os riscos do investimento, entendendo melhor como se dará a operação da
empresa e o que a torna diferente das outras do mesmo segmento; para o cliente, é a
fácil compreensão e avaliação do valor que está sendo comprado; para o governo é o
aumento na geração de riqueza do país e a melhora na situação socioeconômica da
população; e para a sociedade é a melhora nas condições ambientais da região em que
vive e em seu potencial de aumento na qualidade de vida.


Segundo, Kotler e Keller (2006), para que uma empresa vença em uma economia
extremamente competitiva como a de hoje e com compradores cada vez mais racionais
diante de uma abundância de opções, ela deve ajustar o processo de entrega de valor,
selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior.Porém, este processo se
torna cada vez mais difícil com o número de concorrentes que existem, por isso W. Chan
Kim e Renée Mauborgne(2005) sugerem a criação de novos mercados por meio da
Estratégia do Oceano Azul.


Ao contrário do Oceano Vermelho, que é o mercado caracterizado pela sangrenta briga
por liderança e divisão de receita marginal, o Oceano Azul leva a empresa a um ambiente
sem concorrência e com padrões ainda a serem estabelecidos. Forçando os
empreendedores a desenvolverem novos modelos de negócio e a criação de uma nova
segmentação ou de um novo mercado.
9



Este trabalho será elaborado com base em algumas descobertas já feitas sobre modelos
de negócio, mas tentando, pretensiosamente, tornar-se um manual que conduza os
empreendedores na construção de um modelo que leve o empreendedor ao Oceano
Azul. Assim, evitando o conflito concorrencial direto e alcançando segmentos ainda não
explorados, aumentando a probabilidade de sucesso de seu negócio e incentivando a
inovação nos negócios.



2. Metodologia


Com a intenção de ampliar e clarear os conceitos já existentes sobre modelos de
negócios e de uma melhor compreensão da aplicabilidade da Estratégia do Oceano Azul,
será utilizado a metodologia de pesquisa exploratória, expondo boa parte da bibliografia
mais relevante deste assunto e tentando convergi-las para pontos em comum.


Este trabalho, apesar de tentar torná-lo completo quanto aos assuntos abordados, não
tem pretensão alguma de ser criador de conhecimento até o dado momento, de forma
que o método exploratório de pesquisa é, segundo Gil apud SILVA et al. (2001, p. 20),
aquele que visa proporcionar maior familiaridade com os conceitos apresentados com
vistas a torná-lo explicito envolvendo, obviamente, o levantamento bibliográfico do tema e
a busca por uma ou mais soluções apropriadas para o questionamento em estudo.


Além disso, quanto à natureza dos meios utilizados para obtenção de informações e
dados para este estudo, poderemos classificá-lo como uma pesquisa bibliográfica, ou
seja, baseada em um material já publicado.



3. Referencial Teórico


3.1.   Modelos de Negócios


Há muito vêm se escutando o termo modelo de negócios. Desde 1975 já são
encontrados, nos mais diversos artigos da área de administração, diferentes usos para o
termo “business model”. Ghaziani e Ventresca apud ZOTT et al. (2010)aprofundaram
seus estudos para extrair o histórico de publicações com o mencionado termo. De sua
pesquisa constataram que no intervalo dos anos de 1975 e 2000 foram publicados 1729
estudos e artigos que empregaram o termo já mencionado.
10




Contudo, o mais relevante aspecto encontrado na estatística divulgada pelos autores é
de que do total de publicações consideradas, cerca de 90% delas são datadas a partir de
1995, sendo os 10% restantes pertencentes ao período de 1975 a 1994. Os resultados
descobertos por ZOTT et al. (2010) são consistentes com a assunção de que três
grandes fatores começaram a direcionar a necessidade de inovação das empresas na
negociação de seus produtos:


(1) o primeiro, um fator tecnológico, que foi a exploração da Internet como meio de
comercialização nos anos 90, com o advento da World Wide Web. A Internet se adéqua
perfeitamente aos empreendedores mais novos que possuem um produto para vender,
mas precisam economizar nas despesas com espaço físico.Além disso, abriu-se uma
nova e diferente variedade estruturas e ações que as empresas podem tomar: desde a
exploração da necessidade de consumo; a estrutura organizacional das empresas, onde
estas já podem ter funcionários trabalhando remotamente; as multicanais de venda e
distribuição de produtos/serviços, como entrega via download; e outras incontáveis
maneiras de se agregar valor a um produto;


(2) como fator demográfico, o “aumento das necessidades” nas camadas mais inferiores
da pirâmide socioeconômica (Bottom of the Pyramid – BOP) dos mercados emergentes
aliado ao forte crescimento econômico destes mercados nos últimos anos. Também,
pressionadas pelas diferenças fundamentais entre os mercados e as diferentes classes
socioeconômicas, as empresas começam a notar a importância de se criar novos
modelos de comercialização de valores, desde o tipo de comunicação até a efetiva
entrega destes valores, elementos estes constituintes e importantes para uma bem
sucedida transação de bens/serviços.


(3) um terceiro fator que deve ter contribuído para o recente aumento de interesse pelo
estudo de modelos de negócios, foi o surgimento de empresas com operações e
tecnologias pós-industriais, como a biotecnologia e diferentes lógicas operacionais,
fatores estes que exigem radical mudança nas arquiteturas organizacionais e nas
estruturas de governança. (ZOTT et al., 2010)


Ao assumir a implicação destes fatores como motivadores dos estudos sobre modelos de
negócios, nitidamente vemos razão para que a maior parte destes estudos se dê com e-
business, negócios eletrônicos ou de empresas virtuais (MALONE et al.,2006). Assim
podemos traçar um paralelo a menção de BIGLIARDI et al. (2005) apud ZOTT et al.
11



(2010) de que estes modelos diferem primariamente nos tipos de produtos e serviços
vendidos e em termos de processos inovativos.


3.1.1. Conceitos


Apesar da divergência conceitual notada nos estudos de alguns dos autores mais
significativos nesta área de pesquisa, ZOTT et al. (2010) conclui que a jovem literatura
até então existente possui alguns temas em comum: (a) business models representam
uma nova unidade de analise entre a empresa e as redes de relacionamento; (b) a
incorporação de uma perspectiva holística das atividades da empresa; (c) são enfáticos
sumariamente quanto as atividades desenvolvidas; e (d) tentam ajudar a explicar como
se da o fluxo de produção de valor aos seus clientes e como este volta em forma de lucro
para a empresa.


Timmers apud OSTERWADER (2004) define modelos de negócios como a inclusão da
arquitetura de fluxo do produto, serviço e informação, uma descrição de benefícios para
os atores envolvidos no negócio e uma descrição de fontes de receita. Ele afirma ainda
que Timmers, para entender como uma empresa percebe seu modelo de negócios,
adiciona um modelo de marketing que é a combinação entre o business model e a
estratégia de marketing dos atores envolvidos.


Enquanto isso, Tappscot apud MALONE et al. (2006) foca no sistema de fornecedores,
distribuidores, provedores de serviço e infra-estrutura e nos consumidores que usam
primariamente a internet para comunicação e transações, caracterizando este sistema de
business-web ou “b-web”. Contudo, OSTERWALDER (2004) em seu estudo assume que
o “e” em “e-business” é um fenômeno temporário, que desaparecerá com o tempo,
porque a maioria dos modelos de negócios terá algum componente de TIC (Tecnologia
da Informação e Comunicação).Assunção esta, que acreditamos ser replicável no termo
“business-web”, onde neste caso o termo “web” nos remete ao fato de o negócio ser na
internet.


Weill e Vitale apud MALONE et al. (2006) incluem em sua definição “os papéis e
relacionamentos entre os clientes, parceiros e fornecedores da empresa, os principais
fluxos de produto, informação e recursos financeiros e os principais benefícios
conseguidos pelos participantes”.
12



Rappa apud MALONE et al. (2006) define um modelo de negócios como sendo “o
método de negociar pelo qual uma empresa pode sustentar-se” e nota que um modelo de
negócios é claramente sobre como uma empresa gera sua receita e onde está
posicionada na cadeia de valor. E, apesar de trabalhar com modelos virtuais, em alguns
deles podemos também caracterizar negócios não-virtuais, como restaurantes e lojas de
departamento.


De acordo com RAPPA (2004), nove grandes categorias são usadas para classificar um
numero de diferentes tipos de modelos de negócios que podem ser identificado sem
empresas na internet. Contudo, estes nove tipos possuem algumas sub-categorias, que
podemos também identificar em empresas que não são apenas do “mundo virtual”.


   (i) Brokerage model (Modelo de intermediação), no qual os intermediários, ou
       brokers, conectam compradores e vendedores e facilitam os mais diversos tipos
       de transação. Podendo ser uma intermediação em negócios B2B (Business to
       Business), B2C (Business to Consumer) ou C2C (Consumer to Consumer), onde
       a receita gerada por estes brokers pode variar, mas mais comumente vem de
       comissões ou taxas de intermediação por cada negócio concretizado. Exemplos
       claros deste tipo são as Corretoras de Valores, serviço de headhunters, sites de
       leilões e até mesmo serviços de cartão de débito ou crédito.
   (ii) Advertising Model (Modelo de propaganda/publicidade), neste modelo se incluem
       todas as empresas que normalmente são criadoras ou provedoras de conteúdo,
       como portais de notícias, novelas e jornais televisivos, no qual a principal fonte de
       receita são as propagandas inseridas por meio de banners e adwords (palavras
       patrocinadas).
   (iii) Information-Intermediary (Infomediary) model (Modelo de intermediação de
       informações). Informação é um dos recursos mais valiosos hoje, principalmente
       dados sobre hábitos de consumo e sobre a demografia dos consumidores.
       Inclusive para os consumidores que fazem compras frequentemente, informações
       sobre produtos e vendedores também são de grande utilidade. “Infomediários”
       auxiliam compradores e vendedores a entender melhor determinado mercado.
       Grandes exemplos são a comScore e o IBOPE.
   (iv) Merchant Model (modelo mercador) Este é o modelo tradicional dos varejistas e
       atacadistas de bens e serviços. Incluindo vendedores virtuais, “e-vendedores”,
       lojas de venda por catálogo e tradicionais estabelecimentos “brick-and-mortar”,
       que se referem a lojas físicas, entretanto Rappa, por tratar mais diretamente de
       modelos “web-based”, cita o termo “click-and-mortar”, referindo-se a empresas
13



      que tem presença física mas usam a internet como um dos principais canais de
      venda.
   (v) Manufacturer direct model (modelo de manufatura direto). Modelo no qual o
      produtor de um produto ou serviço vende diretamente ao consumidor (por meio de
      compra, leasing ou licença de uso). Contudo, como RAPPA (2004) discute todos
      os modelos baseando-se na web, ele menciona que este modelo surge quando
      uma empresa deixa de distribuir seus produtos por meio de revendedores e passa
      a usar também seu próprio canal na internet.
   (vi) Affilliate model. Modelo de afiliados são os famosos programas de afiliados na
      internet, no qual as lojas online oferecem incentivos para que outros sites
      divulguem seus produtos, em geral são benefícios financeiros, como um pequeno
      percentual das vendas concretizada graças ao propagador da oferta. Este modelo
      é bem representado pela famosa troca de banners, pay-per-click e pequeno
      comissionamento de vendas.
   (vii) Community model(Modelo de comunidade)Modelo baseado na lealdade de
      usuários que investem seu tempo e emoção no site. Muitas vezes contribuindo
      com conteúdo ou até mesmo dinheiro. WIKIPEDIA E ONGS
   (viii) Subscription model (Modelo de assinatura). Este modelo obtém entradas de
      caixa por meio da venda de assinaturas periódicas (mensal ou anual geralmente),
      independente da quantidade de uso. Há normalmente uma combinação entre
      conteúdos gratuitos e “premium”, criando o famoso “freemium”. JORNAIS E
      REVISTAS
   (ix) Utitlity model. Que diz respeito aos negócios que cobram pelo uso do serviço,
      raramente produtos estão inclusos neste sistema, já que ele deve medir o
      consumo do usuário e cobrar por isso. Contudo existem modelos híbridos, como o
      de telefonia, que trabalha com um modelo de assinatura mensal, garantindo uma
      quantidade de uso mínimo ao consumidor, mas também cobra por minutos
      excedentes ou ligações interurbanas e internacionais separadamente.


A tentativa de conceituação e predeterminação de modelos de negócio também se deu
em uma das mais conceituadas universidades tecnológicas, o Massachusetts Institute of
Technology - MIT.


O nomeado MIT Business Models Archetypes (BMA’s) foi elaborado e estudado numa
publicação recente a respeito da conceituação, das dimensões e dos elementos dos
modelos de negócios.
14



MALONE et al. (2006) utilizam uma tipologia de modelos oferece uma definição
operacional, baseada em duas dimensões fundamentais de uma companhia, que podem
ser observada tanto nos e-business quanto nas empresas apenas fisicamente
consolidadas.


A tipologia assumida por MALONE et al. (2006) foi, de forma sucinta, cuidadosamente
elaborada pensando em        ser   de utilização   intuitiva,   onde diferentes   pessoas
conseguissem identificar o modelo de negócios de uma mesma empresa como sendo o
mesmo, quando eles aparentam ser similares na criação de valor. Além de serem
categorias excludentes, podendo cada empresa se enquadrar em um deles apenas.


Com estes parâmetros para se criar modelos de negócio generalistas,MALONE et al.
(2006) chegaram a conclusão de que os critérios observáveis e genericamente
classificáveis nos modelos de negócios são dois:


(1) Os tipos de direitos negociados pelas empresas, que transmitem a legalidade dos
bens ou serviços adquiridos pelo comprador, gerando maior ou menor valor ao cliente, na
contramão podendo ser mais ou menos custoso para a empresa.


As formas de transmissão legal de direitos conferidos aos compradores de bens e
serviços são os seguintes:


   a) Direito de propriedade ou posse. Este direito se traduz na entrega do
       produto/serviço ao cliente, podendo posteriormente este utilizá-lo da forma como
       bem desejar. Ser proprietário de um produto garante ao comprador poder vendê-
       lo, consumi-lo, destruí-lo e usufruir de outras formas desde que amparado
       legalmente para tal ação;


   b) Direito de uso. Por meio contratual, o comprador, nesta operação também
       conhecido como locador, passa a ter o direito de usufruir de um bem ou serviço
       por um determinado período de tempo, sobre determinadas condições pré-
       estabelecidas, onde ao termino do prazo acordado esse direito retorna ao
       proprietário, que não perde o direito de posse sobre o ativo locado durante este
       período, contudo submetendo e sendo submetido a determinadas condições,
       como por exemplo, o direito de venda ou destruição do ativo locado normalmente
       permanece com o proprietário;
15



   c) Direito de Intermediação. Quando uma empresa vende este direito, ela passa a
           ser conhecida como intermediadora de uma negociação que exige duas
           contrapartes, vendendo assim o esforço de “ligar” um (potencial) vendedor com
           um (potencial) comprador e vice-versa, ficando a empresa com uma participação
           no volume negociado entre as partes. Encaixam-se normalmente neste papel
           corretores de imóveis que normalmente detém o direito de comprar, vender ou
           alugar uma propriedade ao interesse do proprietário.


Contudo, uma ultima distinção que não poderia deixar de ser feita por MALONE et al.
(2006) é a de que os modelos de direitos vendidos podem ser sobre produtos/serviços
criados pelo seu negociador ou apenas vendidos, com no máximo uma pequena
alteração na forma sem alterar o conteúdo principal do ativo. Sendo assim, ficaram
conceituados também os títulos de Criadores e Distribuidores aos modelos de direitos.


E levada a esta última instancia, é que os modelos de vendas de direitos que Malone et
al. (2006) utilizam permite a classificação das empresas segundo alguns modelos de
direitos negociados por eles criado:


   (i)        O Criador, que compra matérias primas brutas / crus, materiais não
              transformados     ou componentes de fornecedores para simplesmente
              transformar e vender o produto criado. Este modelo é o predominante dentre
              as manufatureiras. O MIT BMA classifica uma companhia como Criadora,
              quando ela mesma cria o produto vendido ou, mesmo que possua manufatura
              terceirizada, faz transformações substanciais em seus produtos antes de
              vendê-los;


   (ii)       Distribuidor compra um produto e revende o mesmo produto para terceiros,
              podendo ainda agregar um pouco mais de valor ao produto diferenciando na
              forma de entrega, de embalar ou prover o serviço de venda ao consumidor.
              Modelo sempre presente nas empresas de atacado e varejo que revendem
              produtos de outras marcas;


   (iii)      Locador, que é aquele que vende o direito de uso, mas não de posse de um
              bem/serviço por um período de tempo determinado. Este tipo de negocio pode
              atuar em diversos segmentos do mercado, não apenas lidando com ativos
              físicos (casas e transporte aéreo), mas também com ativos financeiros, por
              meio do empréstimo de recursos financeiros.
16




   (iv)      O último tipo pode ser chamado de Intermediador ou Corretor, que é aquela
             empresa que facilitando a negociação entre compradores e vendedores que
             por     vezes   encontram-se     desconhecidos,     mas   também   agindo   por
             determinações legais, principalmente quando se trata de ativos financeiros (na
             compra de ações, cotas de fundos de investimento, etc.). O papel do corretor
             normalmente é remunerado por uma taxa (comissão ou corretagem) advinda
             do comprador do vendedor ou de ambos. Este modelo é mais comum em
             corretoras de valores mobiliários e corretores de imóveis. (MALONE et al.,
             2006)


(2) A outra característica observável que eles escolheram foram os tipos ativos vendidos,
que é o fator principal na determinação (a) do mercado que querem atingir e seu publico
alvo, (b) de onde vem a matéria prima para originar o produto vendido, (c) se o produto
será criado ou apenas distribuído determinando também a estrutura operacional da
empresa, (d) se o produto/serviço vendido precisa de transporte para entrega, (e) a
localidade da empresa, (f) quais serão os produtos concorrentes e os substitutos, entre
outros fatores estratégicos dependentes dos produtos e serviços oferecidos.


Sendo assim, MALONE et al. (2006) oferecem o seu apanhado de definições de modelos
de negócios baseados no tipos de ativos oferecidos aos clientes, enquanto estes podem
ser os seguintes:


   (a) Físicos: ativos que incluem bens duráveis (como carros, casas, equipamentos da
          linha branca, computadores), bens não duráveis (como alimentos, roupas e
          produtos de higiene);


   (b) Ativos financeiros: principalmente representado por dinheiro, mas também por
          outros produtos como ações, títulos de credito e seguros (este ultimo que garante
          um direito de potencial fluxo caixa positivo no futuro);


   (c) Ativos intangíveis: estes principalmente lembrados pelas marcas e patentes que
          uma empresa cria e pode revendê-las, bem como também conhecimento e
          associação de nomes/marcas; e


   (d) Ativos humanos: que apesar de poder ter uma conotação um tanto quanto imoral
          a negociação de ativos humanos, estes ainda podem ser representados pelo
17



           tempo das pessoas e pelo esforço por estas empregado. Deve-se reconhecer
           também inviabilidade da contabilização da compra ou venda deste tipo de ativo,
           que é mais comumente “alugado” mediante uma taxa.


Portanto, é sobre a interação entre cada um dos tipos de ativos e cada um dos tipos de
direitos negociados pelas empresas, que os MIT Business Model Archetypes se pautam,
criando assim 16 categorias de modelos, mesmo que alguns deles, relacionados aos
ativos humanos, possam ser considerados ilegais ou raros de ocorrer. (MALONE et al.,
2006)


   (i)        Empreendedor: aquele que cria e vende ativos financeiros, normalmente cria
              empresas tendo como finalidade o lucro com sua venda no futuro. Exemplos
              disso são as empresas incubadoras e Angel Investors e outros investidores
              que investem seus recursos em empresas ainda em estágio de inicial.


   (ii)       Manufatureiro: cria e vende ativos físicos. Na manufatura é predominante o
              tipo Criador. Exemplos são Ford, EMBRAER, Vale.


   (iii)      Inventor: cria e vende ativos intangíveis como patentes e direitos de uso/cópia
              (copyrights). Contudo, empresas que criam patentes que ela mesma detém
              para uso próprio não se enquadram neste modelo, mas sim no modelo de
              Locador de PI. Exemplos seriam empresas que vendem patentes de produtos
              que criam para que outros possam fabricar e lucrar com a venda.


   (iv)       Criador humano: cria e vende ativos humanos, contudo vender humanos –
              criados naturalmente ou artificialmente ou por meio da captura – é moralmente
              repugnante e na maioria dos lugares considerado ilegal hoje em dia. Contudo,
              este modelo deve ser especificado para propósitos de preenchimento do
              estudo elaborado.


   (v)        Operador/negociador financeiro: compra e vende ativos financeiros, sem
              transformá-los ou desenvolvê-los.Encaixam-se neste modelo Bancos e outras
              instituições financeiras que investem por conta própria. Por exemplo, quando
              um grande banco de investimento, BofA Merrill Lynch ou outro, se torna o
              formador de mercado para determinados ativos financeiros (ações, títulos)
              comprando-os com desconto do emissor e revendendo-os no mercado
              secundário.
18




(vi)     Atacadista/varejista: é o tipo mais comum de distribuidor de ativos físicos, que
         é apenas um revendedor de produtos, por exemplo Wal-Mart, Carrefour e
         Submarino.com.


(vii)    Negociador de propriedade intelectual (PI): Este modelo de negocio inclui
         companhias que compram e vendem propriedade intelectual, como copyrights,
         patentes, nomes de domínios. Por exemplo E-marcas.com.br.


(viii)   Distribuidor humano: como mencionamos anteriormente, este modelo apenas
         foi incluso para manutenção da lógica do estudo, pois este modelo é ilegal e
         raramente encontrado na maioria dos lugares.


(ix)     Locador financeiro (Financial Landlord): as empresas deste modelo concedem
         ativos financeiros (dinheiro ou outros tipos de ativos) sob certas condições
         (normalmente de tempo limitado e um custo para o uso dos recursos). Há dois
         subtipos neste modelo de negocio:


         a. Provedor    de   empréstimo:    prove   recursos financeiros,    usualmente
            empréstimo de dinheiro, para um uso de tempo limitado, obtendo como
            receita uma taxa (juros). Exemplos: Banco Panamericano, Fannie Mae e
            Caixa Econômica Federal, indiferentemente do propósito para o qual os
            recursos são solicitados (financiamento de casa ou empréstimo pessoal).


         b. Segurador: este tipo concede aos clientes uma reserva financeira que
            poderá ser usada quando ocorridas determinadas condições (usualmente
            acidentes ou qualquer tipo de dano). A taxa de remuneração deste serviço
            é mais conhecida como “prêmio”. Neste modelo temos como exemplo a
            Porto Seguro, Chubb Insurance.


(x)      Locador físico: este modelo é facilmente definido, pois é a venda do direito de
         usar determinados ativos físicos como locais (casa, apartamento, escritório,
         estacionamento) ou equipamentos (carro, computador, maquinas agrícolas).
         Dependendo do tipo de ativo o valor pago pelos clientes podem ser chamados
         de “aluguel”, “lease”, “taxa de permissão” ou outro termo similar. Valores estes
         pagos, os dois primeiros com periodicidade, principalmente utilizados no
         segmento imobiliário (e.g. Accor Hotels) e de veículos (e.g. Localiza e Hertz
19



        Rent-a-car) e o terceiro podendo ser para uso um pagamento único ou
        periódico em clubes de recreação (e.g. Walt-Disney World e Hopi-Hari) ou
        transporte aéreas (e.g. American Airlines e Gol Linhas Aéreas).


(xi)    Locador intelectual (Intellectual Landlord): licencia ou é remunerado por
        permitir o uso limitado de ativos intangíveis. Existem três principais subtipos
        desta categoria:


        a. Publicador (Publisher): vende o uso limitado de informação, softwares,
           bancos de dados não podendo o consumidor replicar, vender ou em
           alguns casos divulgar o serviço adquirido. Ficando o direito com o
           publicador. Exemplos são os jornais online de acesso pago, sistemas
           como Microsoft Office que limita o uso a um numero de licenças para
           acesso.


        b. Gerente de marca: este obtém sua receita da permissão de uso de uma
           marca, conhecimento ou outros elementos de sua marca. Neste modelos
           estão inclusas taxas de remuneração de franquias para negócios como
           restaurantes e cadeias de hotéis.


        c. Atrator (Attractor): este gera receita por meio da “venda” da atenção (ativo
           intangível) de outras pessoas. Neste caso o Attractor promove esforço
           para criar (chamar) atenção de um determinado publico(-alvo) e usar este
           ativo para beneficio próprio, ou seja, cobrar pela exposição de seu cliente
           a esta audiência atingida. A fonte de receita é de anunciantes que pagam
           para entregar uma mensagem a mencionada audiência. Este modelo tem
           sido bastante utilizado pelas companhias de internet como Google,
           Yahoo!, mas também por programas televisivos como novelas.


(xii)   Prestador de serviços (Contractor): este modelo requere pessoas (ativos
        humanos)     que exercem o serviço vendido, por exemplo de consultoria,
        atendimento médico, entrega de pacotes, educação, etc., sendo sua
        remuneração baseada na quantidade de tempo que serviço precisa para ser
        executado. Como exemplo temos a FedEx (Federal Express) e a Deloitte
        Global Services. Em muitos casos, os prestadores de serviços também
        precisam de ativos físicos para executar seu trabalho, contudo, se menos de
20



            50% do valor de seu serviço é criado com base neste ativo ela pode manter
            suas condições de prestadora de serviços.


            Lembrando que o tipo de ativo que é “essencial” para a natureza do serviço
            provido é que determina seu modelo. Por exemplo, transporte aéreo necessita
            de ativos físicos (avião), cujo custo é o mais relevante, por isso companhias
            aéreas são classificadas como Locadores físicos (Physical Landlords),
            enquanto que o sistema de entrega da FedEx por exemplo apesar de exigir
            ativos físicos, não constitui o serviço contratado , já que o serviço provido é o
            de entrega, independente do meio de transporte utilizado.


   (xiii)   Intermediador financeiro: Neste caso incluem-se os intermediadores de
            negócios com ativos financeiros, como corretores de seguros e de ações,
            funções estas exercidas por muitas grandes instituições financeiras. Um outro
            exemplos são as Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários e os Agentes
            Autônomos autorizados pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), no
            Brasil, cuja receita deriva da intermediação da negociação destes ativos,
            conectando/ligando a ponta compradora com a vendedora (e vice-versa) ou o
            individuo que quer executar uma operação financeira e o fornecedor de
            recursos.


   (xiv)    Intermediador de recursos físicos: que intermédia compradores e vendedores
            de ativos físicos, como as empresas eBay, Mercado Livre e Fernandez Mera.


   (xv)     Intermediador de PI: são poucos os que existem porém fornecem o serviço de
            intermediação de compradores e vendedores de propriedade intelectual.


   (xvi)    Intermediador de recursos humanos: neste caso ligando normalmente
            empregadores e empregados, trabalho, por exemplo, fornecido por head-
            hunters, Robert Half e Vagas.com.


Um livro chamado Business Model Generation, escrito sob a orientação dos professores
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, teve a participação de 470 pessoas de 45 países
diferentes, onde cada um apresentou pesquisas próprias, casos particulares do ambiente
em que atuava, modelos de negócios desenvolvidos e restritos geograficamente,
experiências e pontos de vista de cada um.
21



Tal consenso levou a criação de muitos conceitos e ferramentas para a elaboração de
modelos de negócios, dos quais, dois começaram a ser bastante disseminados,
executados e aprovados mundialmente.


Por esse motivo, a definição de Modelos de Negócios que adotaremos neste trabalho
será a descrita neste livro, já que é uma das definições mais praticadas por
empreendedores em todo o mundo. Conclusão esta obtida após conversa com cerca de
20 empreendedores de vários países do continente americano.


A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and
captures value. (Osterwalder e Pigneur, 2009)


Numa tradução livre: “Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma
organização cria, entrega e captura valor.”. Esta definição co-criada por Osterwalder e
Pigneur (2009) é a que utilizaremos neste trabalho, sendo que na prática incluirá ainda
todos os itens anteriormente mencionados por cada um dos autores, mas não se
restringindo a eles.




3.1.2. Componentes dos Modelos de Negócio


Como vimos, existe uma grande dificuldade na elaboração de modelos de negócios que
atendam a todo um mercado constantemente em mutação. É neste ponto onde se
percebe que, mesmo sem a definição de modelos específicos, a formulação do modelo
de negócio de uma empresa é de extrema importância, já que ele vai dizer
resumidamente qual o problema que a empresa quer resolver e como isso será feito.


Apesar de todos os diferentes estudos, elementos e dimensões apresentados até agora,
similaridades podem ser também encontradas criando se duas classificações globais,
segundo JANSEN et al. (2007):


   (a) A primeira chamada de Modelo de Vendas (Revenue Model), que se refere a
       maneira especifica pela qual uma empresa/organização é capaz de gerar
       receitas/vendas. Esta se relaciona diretamente com o fluxo de caixa, de
       informação e de materiais da companhia; e
22



   (b) Uma segunda categoria chamada Modelo Integrado, que se refere à estratégia e
       a configuração da organização e/ou da rede desenhada para explorar
       oportunidades de negócios. De forma mais subjetiva e possivelmente inovativa,
       com definições nas características da estratégia da empresa, a diferenciação no
       relacionamento com os stakeholders envolvidos no processo de entrega de valor.


Após a tentativa de conseguir uma enumeração única e limitada sobre modelos de
negócios, a segunda classificação começa a nos parecer mais completa, já que ela
envolve todos os ambientes influenciados e influenciadores da empresa.Pois, mais do
que saber como gerenciar, o que vender e para quem, deve-se também compreender o
processo de operações no âmbito de parcerias, oportunidades, nichos e estrutura
organizacional.


Para a correta exploração de qualquer aspecto que permeie uma empresa e como ela vai
gerar resultados, o empreendedor deverá conhecer e estabelecer alguns critérios
mínimos e nesta seção tentaremos identificar estes critérios e quais são necessários para
a criação de um modelo de negócios.


Osterwalder (2004) reforça que em sua analise que os elementos descritos por vários
autores podem ser separados em dois grupos de acordo com a abordagem de cada um.
A primeira abordagem é centrada no produto e nos atores e redes de relacionamento do
negócio, enquanto a segunda abordagem é centrada no marketing, na qual os autores
também cobrem os aspectos da primeira categoria.


O primeiro exemplo da abordagem que desconsidera o modelo de marketing é o de
Afuah e Tucci apud OSTERWALDER (2004) que, para a elaboração de um modelo de
negócios, o empreendedor deve responder algumas perguntas e estas são originadas
nos componentes da Quadro 1 a seguir:
23



Componentes                  Questões para elaboração
                             O valor que vai oferecer aos clientes é algo distinto ou de mais
Valor do Cliente
                             baixo custo do que de seus concorrentes?
                             Para quais clientes o valor será oferecido e quais
Escopo
                             produtos/serviços possuem este valor?
                             De onde vem a receita e quem pagará por qual valor e quando?
Preço
                             Quais as margens do mercado e o que as influencia?
                             Quais atividades a empresa deverá exercer para oferecer este
Atividades conectadas
                             valor e quando?
                             Qual a estrutura organizacional, sistemas, pessoas e ambiente
Implementação
                             que se conectam melhor?
                             Quais as habilidades necessárias e quais ainda devem ser
Habilidades (capacidade)     obtidas? Existe alguma habilidade que permite a empresa se
                             diferenciar das demais e dificulta a imitação pelos concorrentes?
                             Existe algo que dificulta outras empresas de competirem com seu
Sustentabilidade             negócio? O que vai manter a empresa gerando dinheiro e
                             sustentar esta vantagem competitiva?
 Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004)



De forma um pouco diferente, a descrição de Stähler apud Osterwalder (2004) ainda
exclui modelos de marketing, considerando apenas quatro componentes de forma
generalista que são estes:


  I.     Proposta de Valor é como Stähler apud Osterwalder (2004) chama o valor
         entregue para o cliente ou parceiro. Que responde a pergunta: “Qual valor é
         entregue aos stakeholders?”;
  II.    Produtos / Serviços. É a descrição do que a empresa efetivamente produz e que
         será provido ao mercado escolhido;
 III.    Arquitetura é o ponto onde o modelo de negócio aborda como se dá a criação de
         valor, quais recursos são necessários e qual o papel de cada um dos agentes
         envolvidos. Este elemento também é conhecido como “Cadeia de Valor”;
IV.      Modelo de Vendas, ou seja, a descrição da fonte de renda da empresa e como
         esta pode ser sustentável a longo-prazo. É basicamente a resposta da pergunta:
         “Como a empresa ganha dinheiro?”


Chesbrough e Rosenbloom apud Osterwalder (2004), em outras palavras, lista seis
principais funções do modelo de negócios, sendo elas: (1) a articulação da proposição de
valor; (2) a identificação do segmento de mercado; (3) a estrutura da cadeia de valor; (4)
a estrutura de custos e o potencial de lucro; (5) a posição da empresa na cadeia de valor,
incluindo concorrentes diretos e empresas complementares; e (6) a formulação da
estratégia competitiva.
24




Dois autores que listaram alguns elementos não mencionados por outros autores, foram
Alt e Zimmermann apud Osterwalder (2004) que incluem claramente fatores externos,
como podemos descrito na Quadro 2.


Elementos                 Descrição
                          Uma parte critica do modelo de negócio é desenvolver uma
Missão                    compreensão elevada da visão geral, objetivos estratégicos e
                          proposição de valor, inclusive o produto básico.
                          A estrutura determina os papeis dos diferentes agentes
Estrutura
                          envolvidos e o foco no segmento, consumidores e produtos.
                          Processos dão uma visão mais detalhada da missão e da
Processos                 estrutura do modelo de negócio. Mostra os elementos usados na
                          criação de valor.
Vendas                    Este é o ponto principal de um modelo de negócio.
                          Questões legais que influenciam todos aspectos do modelo de
Questões Legais
                          negócios e a visão geral da empresa.
                          A tecnologia é que permite a boa atuação de uma empresa de TI
                          e modelos que dependem dela. Além disso, as mudanças
Tecnologia
                          tecnologicas podem impactar o design dos modelos de negócios,
                          muitas vezes forçando uma mudança.
   Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004)



O segundo tipo de abordagem identificada por Osterwalder (2004) é a de elementos
específicos de marketing usados como elementos para o design de um modelo de
negócios. A Figura 1 mostra bem a estrutura de elementos determinada por Hamel apud
Osterwalder (2004).


Para Hamel apud Osterwalder (2004)modelo de negócio é simplesmente um conceito de
negócio que tem sido colocado em prática, mas para o qual pode se desenvolver uma
série de elementos.
25



                                              CONEXÕES


                Benefícios aos Clientes     Configuração        Limites do Negócio


                                             ELEMENTOS


     Interface com cliente   Estratégia Principal   Recursos Estratégicos     Rede de Valor


                             Missão do Negócio /
  Satisfação e Suporte /                                  Principais
                                  Ambiente
  Informação e idéias /                             Competencias / Ativos     Fornecedores /
                              Mercadológico e
 Dinamica de Relações /                                 Estratégicos /      Parceiros / Alianças
                             Produto / Base para
   Estrutura de Preços                               Principais Processos
                                Diferenciação

           Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder.



Os elementos referidos por Hammel apud Osterwalder (2004) englobam praticamente
todas as características que uma empresa deve estudar, criando ainda conexões entre
elas que devem ser levadas em consideração. Das conexões e seus elementos diz-se o
seguinte:


I)     Benefícios aos clientes: este é o link entre a estratégia principal e a interface com o
       cliente. Define o pacote de benefícios que será entregue ao consumidor.
II) Configuração: testa conexão refere-se ao jeito único no qual as competências, ativos
       e processos são combinados e inter-relacionados para suportar a estratégia.
III) Limites do Negócio: faz ponte em referencia as decisões que tem sido tomadas sobre
       o que a empresa faz e como ela se relaciona com a parte externa de sua rede de
       valor.


Sendo que cada um destes componentes se relacionam compartilhando alguns
elementos:


       a) Interface com o cliente: Este elemento é composto de execução e suporte, ou
           seja, como a empresa atinge os mercados através dos diferentes canais.
           Informação e idéias é todo o conhecimento obtido com e para o cliente. Dinâmica
           de relações se refere a natureza da interação entre produtor e consumidor.
           Finalmente estrutura de preços explica o que você vai cobrar e como fará isso.
26



     b) Estratégia principal: Define a missão geral da empresa, que captura o para que
        modelo de negócio foi desenhado. Além disso, determina o ambiente
        mercadológico, especificando qual o segmento a ser atendido, e o produto que
        oferecido.   Finalmente,   conseguindo   mostrar   como   a   empresa   compete
        diferenciando-se de seus competidores.
     c) Recursos Estratégicos: Este elemento contém as principais competências do
        negócio. Em outras palavras, profissionais com experiências, habilidades e
        potencias únicos. Ele especifica o uso estratégico de recursos como infra-
        estrutura, localização, marca, patentes. Ele explica o que exatamente as pessoas
        farão.
     d) Rede de Valor: Neste item é que descrevem os “arredores” da empresa, como
        concorrentes, fornecedores, parceiros e alianças. Normalmente parceiros
        fornecem complementos críticos para um produto ou solução final, enquanto
        alianças representam o apoio de competidores que compartilham opiniões.


Todos elementos apresentados aqui apresentados tornam-se ainda mais validos quando
agregados uns aos outros, pois quanto mais o empreendedor conhece de seu negócio
melhor. Contudo, para qualquer discussão sobre modelos de negócios precisa-se de
conceitos que todos possam compreender e que sejam de fácil descrição. Além disso,
aparenta ser um desafio a criação métricas e indicadores para avaliação de modelos de
negócio, por isso eles devem ser o mais mensurável possível.


Foi pensando nisso e objetivando prover uma ontologia que permita descrever com
precisão o modelo de negócios de uma empresa, que Osterwalder (2004) identificou
quatro áreas principais onde todos os modelos estudados convergiam. Mesmo a escolha
destas áreas tendo sido baseada nos modelos de Balanced Scorecard (Kaplan e Norton
apud Osterwalder, 2004), Osterwalder não quis limitar se a este nível de descrição,
dividindo estes quatro pilares em nove blocos para a construção de um modelo de
negócios.


A seguir, a descrição tanto dos quatro pilares quanto de seus nove blocos. Contudo,
ressalta-se que, apesar de os nove blocos para construção de um modelo de negócio
terem sido elaborados por Osterwalder (2004), eles foram aperfeiçoados posteriormente.


I)   Produto: Com informações como o tipo de negócio na qual a empresa está e os
     produtos e a proposição de valor oferecido ao mercado;
27



   A) Valor Proposto: consiste no pacote de produtos e/ou serviços que são entregues e
       que são de valor para um determinado segmento consumidor. É ele que resolve
       um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente.


II) Interface do Consumidor: Que descreve quem é o público-alvo, como os produtos e
   serviços são entregues e como construir um relacionamento forte com eles.
   A) Segmentos Consumidor: É formado pelo grupo de pessoas para os quais a
       empresa pretende criar valor, sendo que este grupo possuem necessidades /
       problemas extremamente semelhantes, sendo ainda este negócio passível de
       lucratividade para que a empresa possa se sustentar.
   B) Canais: Descreve como uma empresa interage com seu Segmento Consumidor,
       tanto na forma de comunicação quanto na entrega do Valor Proposto;
   C) Relacionamento com o Cliente: A determinação deste bloco vai depender dos
       objetivos da empresa, mas no geral ele trata do tipo de relacionamento a empresa
       quer estabelecer com seu Segmento Consumidor, se mais automatizado ou mais
       personalizado.


III) Gerenciamento da Infra-estrutura: Como a empresa consegue um desempenho
   eficiente nos aspectos logísticos e de infra-estrutura, com quem e com que tipo de
   rede de negócios;
   A) Atividades-Chave: São as ações práticas que as pessoas e as operações como
       um todo devem exercer para criar o Valor Proposto e manter o Relacionamento
       com o Cliente.
   B) Recursos-Chave: Assim como as Atividades-Chave, eles são os recursos
       necessários para se criar o Valor Proposto, podendo ser estes físicos, materiais,
       financeiros ou intelectuais. São eles também que muitas vezes influenciam a
       forma de uso dos Canais.
   C) Parcerias-Chave: Uma aliança voluntária entre companhias que possuem
       objetivos semelhantes de criação de valor, descreve a rede de fornecedores e
       parceiros que permitem o bom funcionamento do modelo de negócio.


IV) Aspectos Financeiros: O que é o modelo de receita, a estrutura de custo e o modelo
   sustentável do negócio.
   A) Fluxo de Receitas: É o bloco que fala sobre como o modelo de negócio ganha
       dinheiro, entregando o Valor-Proposto a cada um dos Segmentos Consumidor.
28



   B) Estrutura de Custos: Descreve o custo para se criar o Valor Proposto, entregá-lo e
       os custos mais significantes relativos aos Recursos-Chave. São todos custos
       inerentes a operação do modelo de negócios.




            Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009).



Como mencionado no final do item 3.1.1, havia uma outra ferramenta que tinha ficado
famosa por sua aceitação, esta foi o Business Model Canvas, uma ferramenta para
descrever, analisar e desenhar um modelo de negócios (Osterwalder e Pigneur, 2009).
Modelo este,que foi elaborado e testado, assim começando a ganhar espaço no mercado
por sua fácil compreensão e desenho, já que ele leva os planejadores a pensarem e
colocarem suas idéias práticas no papel de forma clara e objetiva. Além disso, durante os
nove anos de pesquisa e prática do Business Model Canvas, ele já foi testado em todo o
mundo, inclusive em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Goverment Services of
Canada e muitos outros (Osterwalder e Pigneur, 2009).


Os nove blocos para construção de um modelo de negócio levou a criação do Business
Model Canvas, que é a expressão gráfica de um modelo de negócios. Além disso a
escolha desses blocos como principais se deu através da análise e convergência dos
elementos apresentados por outros autores (ver Quadro 3). Contudo, Osterwalder (2004)
trabalhou melhor a questão ontológica, ou seja, de caracterização destes elementos, ao
contrário de muitos autores que apenas os mencionaram sem aprofundar sua definição.
29



                                                                                               Chesbrough e
Ontologia do Modelo de Negócios     Stähler 2001   Afuah e Tucci 2003      Hamel 2000
                                                                                             Rosenbloom 2000

                                                                        Escopo de
Valor Proposto                    Valor Proposto   Valor do Cliente     Mercado /            Valor Proposto
                                                                        Produto

                                                                        Escopo de            Segmento de
Segmento Consumidor                                Escopo
                                                                        Mercado              Mercado

                                                                        Satisfação,
Canais                                                                  Suporte e Idéias
                                                                        ao cliente.

                                                                        Dinamica de
Relacionamento com o Cliente
                                                                        Relacionamentos

                                                   Atividades
                                                                        Processos            Estrutura da
Atividades-chave                  Arquitetura      conectadas e
                                                                        Principais           cadeia de valor
                                                   configuração de
                                                                        Principais
Recursos-chave                                     Capacidade           competencias e
                                                                        ativos
                                                                        Fornecedores,
                                                                                             Posição na cadeia
Parceiros-chave                   Arquitetura                           parceiros e
                                                                                             de Valor
                                                                        coalizões

Estrutura de Custos                                Estrutura de custo                        Estrutura de Custo


                                  Modelo de
Fluxo de Receitas                                  Preço e vendas       Estrutura de Preço
                                  Receita

       Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista
                                    (Osterwalder, 2004).




3.2.     Estratégia do Oceano Azul


                         “Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma
                         vantagem competitiva de longo prazo realizando atividades
                         similares as de seus concorrentes, mas de modo superior. Hoje,
                         no entanto, a concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a
                         empresa operacionalmente eficaz, mediante a utilização de
                         benchmarking e de outras ferramentas (Kotler e Keller, 2006).


É essa consideração que nos permite afirmar que um modelo de negócios bem
desenhado pode levar as empresas a vencerem, mesmo num ambiente de elevada
concorrência, por meio de uma proposição de valor diferenciada, ou seja, inovadora.
30




Contudo, é compreensível que inovação no modelo de negócio não garante sucesso,
mesmo por que a citação acima pode ser observada muito bem com o que aconteceu
com um modelo de negócio inovador e de adesão recente no Brasil. O referido trata-se
do modelo de compras coletivas.


Este modelo foi criado e aplicado pelo Groupon em 2008, sendo que seu modelo de
venda consiste em dar um desconto entre 50% e 90% para os consumidores sobre
serviços pré-determinados, desde que consiga vender uma quantidade mínima de
cupons. A receita obtida com a vendados cupons pertence ao anunciante do serviço que
concedeu o desconto, sendo que parte desta receita (comissão) pertence ao Groupon.


Notem que não é um conceito tão complexo e que sua operacionalização não parece
oferecer nenhuma restrição imediata. Sendo assim, foi em fins de 2009 e início de 2010
que Júlio Vasconcelos, que na época morava nos Estados Unidos, conheceu o modelo
de negócio e resolveu trazê-lo para o Brasil.


Foi fundado no primeiro semestre de 2010, o primeiro site de compras coletivas do Brasil,
o Peixe Urbano. Contudo, por não ser um modelo de muitas restrições e de fácil
replicação, menos de um ano após a criação do Peixe Urbano já existiam mais de 1000
negócios do mesmo tipo, sendo que os que dominam o mercado com considerável
distância são apenas três: Groupon, Peixe Urbano e ClickOn, que inclusive foram três
dos pioneiros a ficarem famosos por este modelo num intervalo de dez meses. Das
outras centenas de concorrentes, sua diferenciação acontece apenas por serem focados
em regiões ou nichos mais específicos.


Note que, mesmo sendo um modelo de negócio inovador, em seu mercado, menos de
um ano após sua criação, não existe apenas uma empresa, mas pelo contrário,
centenas. Ou seja, caíram no chamado Oceano Vermelho (Kim e Mauborgne, 2005).


Em oposição ao Oceano Azul, este Oceano Vermelho é assim conhecido por ser fruto de
um ambiente hostil, um mercado explorado por um número tão grande de empresas que
suas margens e sua operacionalização começam a ser muito custosas, além de terem
que trabalhar com forte pressão concorrencial.
31



Enquanto isso, Oceanos Azuis representam os mercados ainda desconhecidos ou
inexplorados. Onde as regras e as barreiras não estão estabelecidas e não existem
concorrentes.


Ao posicionar-se no mercado brasileiro, o Peixe Urbano estava de olho no Oceano Azul a
sua frente. Mesmo que o modelo de negócio não fosse inexistente, este mercado não era
conhecido no Brasil e mesmo que fosse, ele ainda não havia sido explorado, o que
deixava uma enorme brecha para que qualquer empresa com o posicionamento correto
ganhasse destaque.


Entretanto, a criação de um Oceano Azul não precisa ser necessariamente uma inovação
radical, mas pode ser incremental, diferenciando apenas o Valor Proposto, o público-alvo,
a forma de interação com o consumidor ou qualquer outra característica que não altere
suas funções básicas.


O objetivo por trás da Estratégia do Oceano Azul é criar um ambiente onde a
concorrência se torne irrelevante, quebrando o velho paradigma do planejamento
estratégico que é baseado na competição entre as empresas e nos limitantes fatores de
guerra – terreno limitado e a necessidade de derrotar um inimigo para ter sucesso (Kim e
Mauborgne, 2005).


Sobre o sucesso financeiro das empresas que usam a Estratégia do Oceano Azul, um
estudo foi feito por Kim e Mauborgne (2005). Sobre o lançamento de empresas, foi
apurado que 86% dos negócios lançaram seus modelos direcionados para o oceano
vermelho, ou seja, 86% criaram estratégias que os levariam a ter características bem
similares a de seus concorrentes e a se focar em ser melhores que eles. Contudo, o lucro
gerado por essas empresas representa apenas 39% do total do mercado. Já os 14%
remanescentes das empresas lançaram seus negócios pensando em criar um oceano
azul e contabilizaram o corresponde a 61% do lucro total do mercado.


Observando o caso do Peixe Urbano e do Groupon, percebe-se que por um negócio
começar no Oceano Azul ele consegue oferecer um valor diferenciado, podendo se tornar
líder graças ao seu movimento estratégico. Contudo, isto não assegura que ele seja o
mais rentável ou que ele se perpetue com excelência e singularidade. Esta última
afirmação pode ser vista com antigas empresas que criaram Oceanos Azuis: a Ford com
o Modelo T; a GM com seus carros de apelo às emoções; a CNN com notícias em tempo
real 24 horas por dia; Starbucks com cafés de todos lugares do mundo e um ambiente
32



aconchegante; ou         mesmo Cirque Du Soleil com seu espetáculo que agrega
apresentações teatrais com acrobacias circenses.


Apesar de cada um deles ter conseguido uma inovação de valor (value innovation), hoje
muitos deles não têm mais a liderança em seus mercados, ou possuem centenas de
concorrentes, ou já não possuem saúde financeira, devido às suas margens corroídas.


Mesmo assim, é importante a abordagem estratégica baseada no Oceano azul. Pois o
avanço tecnológico e a globalização têm permitido que um maior número de empresas
entre nos mercados já existentes e alcance o mundo todo, seja apenas com informações
sobre os produtos ou com uma efetiva distribuição, abandonando mercados locais e de
nichos.


Kotler e Keller (2006) propõem as estratégias genéricas de Porter para se atingir as
metas do negócio, dentre elas:


         Liderança total em custos. Onde a empresa é modelada para conseguir obter o
          mais baixo custo de produção e distribuição dentro de um mercado, para poder
          oferecer para o cliente um produto com preço mais baixo que o dos concorrentes;
         Diferenciação. Neste caso a empresa busca ser a melhor em algum dos aspectos
          chaves de criação de valor para o cliente, seja na forma de distribuição, no
          design, nos componentes utilizados, no local.


Todavia, se notarmos, estas estratégias nos levam a um ponto fora da Estratégia do
Oceano Azul. Pois, ao invés de trabalhar com um mercado e/ou produto diferente das
outras empresas já existentes elas utilizam os concorrentes como ponto de partida para
seu planejamento estratégico, simplesmente tentando agregar mais valor ou reduzir o
custo preço. Em contraste, na busca pela criação de um Oceano Azul, diferenciação e
baixo devem ser obtidos simultaneamente.


O que separa os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis é exatamente
sua abordagem estratégica. Onde esta deve seguir uma lógica chamada “value
innovation” ou inovação de valor, na qual ao invés de tentar ser superior, o empreendedor
tenta fazer com que a concorrência seja irrelevante criando um novo espaço no mercado
(Kim e Mauborgne, 2005).
33



A Criação de Valor ajuda a incrementar o valor entregue ao cliente, contudo sem
inovação a empresa não se diferencia de seu concorrente ou consegue provar que este
valor seja motivo para os consumidores mudarem seus hábitos.


Inovação sem criação de valor tende a construir uma empresa futurista, podendo colocá-
la muito a frente de seu tempo, com características, tecnológicas ou não, ainda não
demandadas pelo consumidor ou com preço muito elevado para comercialização.


Value Innovation é uma forma estratégica de eliminar o value-cost trade-off e alinhar
inovação com utilidade, preço e posicionamento de custo (Kim e Mauborgne, 2005).




        Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação (Kim e Mauborgne, 2005).



Como ilustrado na figura 3, eliminar a decisão de escolher entre valor e custo é que leva
a Inovação de Valor, pois desta forma a empresa poderá se focar em oferecer para o
cliente aquilo que é de maior valor para ele, reduzindo custo no que agrega menos valor,
podendo desta forma aumentar sua margem e talvez criar um mercado maior do que os
já existentes. É como o caso do Cirque du Soleil, que se tornou referência no estudo do
Oceano Azul.


A única maneira com que os circos vinham se diferenciando no mercado de
entretenimento era oferecendo mais animais, num ambiente com o maior número de
atrações possível. Entretanto o Cirque du Soleil percebeu que isso não elevava nem o
valor entregue ao cliente e nem o valor percebido por este.
34



Vendo um mercado com margens declinantes e uma demanda cada vez menor, devido
as maiores opções para entretenimento das crianças (como os vídeo games), além dos
elevados custos de manutenção, o Cirque du Soleil tornou-se referência na criação de
Oceanos Azuis, pois, diferente das estruturas de circos eles eliminaram os elementos de
mais alto custo, como os animais e os inúmeros picadeiros com múltiplos shows e os
palhaços mais famosos.


Sendo assim, não faz sentido a elevação de custos quando o valor proposto ao cliente
não é elevado. Foi assim que o Cirque du Soleil conseguiu redução em sua estrutura de
custos e diferenciação, já que ao eliminar estes fatores era necessário elevar o valor
proposto de alguma forma. E a forma encontrada foi oferecer shows com performances
mais sofisticadas e de maior riqueza artística e musical. Mantendo apenas três dos
elementos tradicionais de um circo: o picadeiro, porém mais encantador e sofisticado; os
palhaços, mas comum humor menos arlequinado e mais encantador; e os clássicos
shows acrobáticos.


Mas a pergunta que fica é: “Como quebrar o Oceano Vermelho existente e abrir um novo
espaço no mercado? E como explorá-lo?”


3.2.1. Ferramentas para a criação de um Oceano Azul


Um dos primeiros modelos para formulação e aplicação do Oceano Azul é o Strategy
Canvas. Ele é uma representação gráfica dos valores propostos pelas empresas (eixo
horizontal), onde elas competem e investem, e o nível de qualidade ou quantidade elas
estão entregando (eixo vertical) da perspectiva do mercado.


Na figura quatro estão representadas as curvas de valor do Cirque de Soleil e de seus
concorrentes observados na época de sua configuração.


Imaginemos primeiramente o Strategy Canvas sem a curva de valor do Cirque du Soleil,
onde temos as bases antes de montar o empreendimento. A partir dele, onde listamos os
principais valores entregues pelas empresas já no mercado pode-se visualizar o
posicionamento delas e constatar que embora os concorrentes sejam diferentes todos
oferecem o mesmo pacote de valor com pouca ou diferenciação.
35




         Figura 4: Strategy Canvas do Cirque du Soleil (Kim e Mauborgne, 2005).




Para então elaborar uma estratégia, Kim e Mauborgne (2005) apresentam quatro bases
de ação (The Four Actions Framework), das quais cada uma responde a uma das
seguintes perguntas que formam a Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar:


   a) Quais fatores o mercado mais considera que devem ser eliminados? Isso consiste
       em eliminar elementos que freqüentemente são oferecidos, mas que não
       aumentam a proposição de valor.
   b) Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do mercado? Este
       ponto consiste em eliminar acréscimos que normalmente excedem o necessário.
   c) Quais fatores devem ser melhorados bem acima do padrão do mercado? Esta
       pergunta ajuda a estabelecer um foco e valores que sejam mais elevados do que
       os padrões de mercado.
   d) Quais fatores devem ser criados que o mercado nunca ofereceu? É aqui que o
       Oceano Azul é criado, quando descobre se outra fonte de valor para o cliente. É a
       empresa fornecer um valor diferente do mercado, criando um novo mercado e
       uma nova estrutura estratégica.
36




 Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil (Kim e
                                          Mauborgne, 2005).



Kim e Mauborgne (2005) sugerem ainda três características que ajudariam a formar uma
boa estratégia para entrar num mercado que já existe, mas com Inovação de Valor.


A primeira característica é Foco. Toda grande estratégia tem foco e o perfil estratégico de
uma companhia ou curva de valor deve mostrar isso claramente (Kim e Mauborgne,
2005).


Divergência é a segunda característica, pois quando uma empresa cria seu perfil
estratégico pensando em derrotar seus concorrentes ela acaba por se manter dentro do
Oceano Vermelho. Enquanto que, ao aplicar-se os Four Action Framework o negócio cria
seus próprios valores.


E a última característica é adquirir uma Mensagem Consistente, de forma que o negócio
seja facilmente compreendido pelo público-alvo e haja como propaganda para o que está
sendo oferecido.


A Estratégia do Oceano Azul possui como primeiro princípio reconstruir os limites do
mercado para derrubar a competição e criar oceanos azuis. Em seu estudo, Kim e
Maubourgne (2005) identificaram claros padrões para se criar o oceano azul. Mais
especificamente por meio de seis caminhos:
37



 i.    Olhar através das alternativas do mercado. Diferente de saber quais são os
       produtos substitutos, deve se conhecer também que são os alternativos. Produtos
       que oferecem as mesmas funcionalidades com o mesmo objetivo, mesmo que de
       formas diferentes, são substitutos um do outro. Enquanto que os alternativos são
       aqueles de formas e funções diferentes, mas que podem ser utilizados para o
       mesmo propósito. Além disso, o empreendedor deve observar também quais são
       os fatores que levam o consumidor a buscar os produtos alternativos. Um
       exemplo interessante é quando a necessidade do segmento-alvo é de controlar
       suas finanças. As pessoas podem comprar um software que auxilie nisso ou pode
       montar uma planilha em Excel (substitutos), entretanto ela pode também utilizar
       lápis e papel (alternativo).


ii.    Examinar os grupos estratégicos dentro do mercado. Da mesma forma existem
       pequenos grupos nichados em cada mercado e muitas vezes a criação de um
       grupo beneficia um negócio por seu elevado Valor Proposto para aquele grupo
       consumidor. Um exemplo é a academia americana Curves, cujo único público
       atendido é o feminino, no qual cria-se um ambiente mais cômodo e apropriado
       para que as mulheres façam seus exercícios e ainda cultivem sua vida social. Em
       contraste com as academias tradicionais que podem ser inseguras para algumas
       mulheres e oferecer menor atenção. É totalmente válido observar possibilidades
       de se criar novos grupos estratégicos e mais ainda compreender o fluxo de
       clientes entre eles.


iii.   Observar a cadeia de compradores. A decisão de compra não é tomada
       normalmente por um indivíduo apenas, mas esta é formada por uma cadeia de
       compradores. Mesmo que a escolha por um produto seja feita pelo usuário, nem
       sempre é ele mesmo que paga, de forma que este segundo ator também pode (ou
       deve) fazer parte do grupo estratégico a ser atingido. Além disso, existem também
       os influenciadores que são aqueles que podem mudar a decisão de compra do
       usuário final. Normalmente as empresas acabam se focando em apenas um
       grupo de compradores, enquanto que a tomada de decisão não é feita por um
       apenas. Este é outro pensamento estratégico tradicional que deve ser quebrado.
       Ao contrário de se focar apenas naquilo que é de valor para um dos atores que
       participam da compra (mesmo que seja uma pessoa apenas), a empresa deve
       ampliar sua visão sobre o consumidor e tentar descobrir novos valores a oferecer.
38



iv.   Examine a oferta de produtos e serviços complementares. Poucos são os
      produtos e serviços utilizados individualmente, sem precisar executar outras
      ações ou que outras necessidades sejam supridas. Ir ao cinema pode consistir
      apenas do entretenimento e do local em si, contudo para chegar lá o consumidor
      passa por uma série de atividades que permitam usufruir deste serviço. Ele
      precisa de um estacionamento seguro se for de carro ou de um transporte público
      próximo caso não possua carro. Pode ser que precise até mesmo de uma babá
      para seu filho pequeno, o que nem sempre é tarefa fácil de encontrar. As
      empresas precisam entender o que acontece com seu consumidor antes, durante
      e depois da compra. Deve-se buscar conhecer e eliminar os impeditivos do
      consumo ou como utilizá-los para atrair o consumidor. Esta é outra forma de se
      encontrar um Oceano Azul.


v.    Examinar o apelo emocional e funcional aos compradores. Alguns mercados
      possuem apelos mais emocionais, mexendo com as sensações do cliente,
      enquanto outros mercados são completamente funcionais. Contudo, a inversão de
      valores, que não é muito comum, pode resultar num valor agregado diferenciado.
      Um caso bem interessante é da Cemex, uma das maiores produtoras de cimento
      do mundo. No México a população é bem carente de recursos e seu consumo
      ainda é mais prejudicado devido ao gasto extra que têm de fazer com as festas de
      batismo e casamento, fazendo com que a construção de um cômodo possa
      demorar até 7 anos. Sendo assim, ao invés de manter-se posicionada como seus
      concorrentes, a Cemex optou por mudar seu simples apelo funcional para algo
      mais emocional e criou um programa chamado Patrimonio Hoy. Neste programa a
      pessoa contribuía com um valor semanal de aproximadamente 100 pesos, como
      um consórcio, concorria a prêmios de 1000 pesos semanalmente. Contudo o
      prêmio era em materiais da Cemex, mas, além disso, esse programa era vendido
      com uma mensagem de que “a compra desse material de construção colocava-os
      no caminho da construção de quartos de amor, onde risadas e felicidade
      poderiam ser compartilhadas.” Ainda mais do que isso, o prêmio também envolvia
      aulas de construção, o que aproximava ainda mais a marca das famílias daquela
      sociedade. E foi mudando seu apelo, de funcional para emocional que a Cemex
      conseguiu elevar a venda de seus cimentos a uma taxa de 15% ao mês, mesmo
      com um preço mais elevado.


vi.   Olhe através do tempo. Este é o sexto caminho que pode levar um empreendedor
      a descobrir um Oceano Azul. Tempo é um dos fatores que está sempre
39



       promovendo mudanças, seja por meio da evolução tecnológica ou da forma de
       pensar das pessoas. A maioria das empresas tenta compreender a tendência e
       projetá-la para conseguir sempre estar a frente, porém esta não é a maneira
       correta de agir para se criar um Oceano Azul. A empresa que quiser seguir este
       caminho deverá, ao invés de criar sua linha de tendência, compreender as
       mudanças globais, não apenas do seu mercado, e como essas mudanças vão
       afetar a concepção de valor para um público-alvo ao longo do tempo. Além disso,
       Kim e Maubourgne (2005) sugerem que essa tendência observada deve ser (a)
       decisiva para o seu negócio; (b) deve ser irreversível; e (c)ter uma trajetória clara.



4. Análise e Convergência


Neste capítulo tentaremos expor alguns pontos críticos e mais relevantes, que podem
ser excluídos ou destacados, tanto para a formulação de um modelo de negócios, quanto
para a construção da Estratégia do Oceano Azul.


É válido lembrar que nas definições de modelos de negócios e de seus elementos, a de
Osterwalder e Pigneur (2009) foi que melhor conseguiu consolidar os elementos
correspondentes a lógica de criação de valor da empresa. Além de ter testado e recebido
a aceitação de seu Business Model Canvas por grandes empresas e outros
empreendedores.


Sendo assim, ao ser citado o termo modelo de negócios ou business model estaremos
nos referindo a definição dada por Osterwalder e Pigneur (2009): “A business model
describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.”.


4.1.   Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios


Primeiramente, é essencial obtermos algumas conclusões a respeito do uso de Modelos
de Negócios. Pois, apesar de muitos autores tentarem predeterminar modelos de
negócios como fizeram MALONE et al. (2001) e Rappa (2004), após esta intensiva,
porém limitada pesquisa, em minha opinião dos critérios serem justificáveis utilizados,
tanto os modelos de Rappa (2004) quanto os de Malone et al. (2006) mostram-se
incompletos. Entretanto o primeiro deles aparenta ser bem mais específico e útil para os
empreendedores, pois os modelos descritos por MALONE et al. (2006) não abordam
40



características como por exemplo a forma como a empresa cria valor e sua relação com
os stakeholders. Vejamos um teste com as empresas Wikipédia, Groupon e Zynga.


A Wikipédia é a famosa “enciclopédia livre”, onde qualquer um com acesso a internet e
um pouco de conhecimento pode editar o conteúdo e que posteriormente é validado e
passa a fazer parte da maior enciclopédia do mundo. A Wikipédia hoje vive de
contribuições dos próprios usuários, que criam conteúdo, motivados normalmente pela
emoção ou desejo de difundir o seu conhecimento.


Observando atentamente os modelos apresentados por Rappa (2004), claramente a
Wikipédia se encaixa no Community Model, já que depende do engajamento e interesse
dos usuários em manter este serviço ativo.


Já dentro dos MIT BMA’s, de maneira ainda incerta, a enquadraria como “distribuidora”.
Não é criadora, pois quem cria o conteúdo dela são os usuários. Nem locadora, pois não
vende o direito de uso e nem intermediadora, já que também não conecta compradores e
vendedores ganhando uma comissão sobre as operações. Mesmo que esta afirmação
seja verdadeira, como ela fornece ativos intangíveis então se encaixaria no modelo
chamado de IP Trader, ou Negociante de Propriedade Intelectual. Entretanto esta não é
uma classificação que deixa claro qual é o modelo de negócios da Wikipédia, já que uma
empresa que compra e vende patentes se enquadraria na mesma categoria, porém
vendendo ativos completamente diferentes, por canais diferentes e impactando outros
tipos de stakeholders.


Isso já invalida um dos critérios de tipologias assumidos por MALONE et al. (2001), pois
esta classificação deixa de ser intuitiva, no sentido de capturar a essência de modelos de
negócios que parecem similares em como criam valor e colocá-los no mesmo grupo, pois
não é possível afirmarmos que o modelo da Wikipédia se parece com de qualquer
negócio de negociação de patentes ou de direitos autorais.


O Groupon, que é o maior site de compras coletivas do mundo, oferece gratuitamente
aos cadastrados promoções exclusivas, sendo comissionado pelas vendas. Apesar de
intermediador, não é de ativos físicos, mas sim intangíveis, pois o que as empresas
procuram nele é a sua valiosa base de dados, para os quais ele envia as ofertas,
tornando o Groupon uma ferramenta de marketing e não de vendas. Neste caso, o
modelo não é totalmente compatível com as categorias apresentadas por de Malone et
al. (2006),mas o mais próximo definitivamente seria o Intermediador de propriedade
41



Intelectual, mesmo a descrição desta categoria não deixe em nada claro o modelo de
negócio diferenciado do Groupon. Mostrando mais um erro de tipologia.


Lembrando que por modelo de negócios nos referimos a descrever a forma como um
negócio cria entrega e captura valor em suas operações.


Enquanto isso, nos modelos de Rappa (2004) o que mais se assemelha é o de
Infomediary, com Marketing de Incentivo, por não cobrar nada dos usuários, apenas seus
dados cadastrais que posteriormente são vendidos ou usados para target-advertising,
que no caso do Groupon a propaganda pode ser direcionada regionalmente.


Já a Zynga famosa por ser desenvolvedora de social games, que são jogos
disponibilizados dentro de algumas redes sociais, como o Farmville e Mafia Wars que os
usuários do Facebook têm acesso. Seu modelo de receita é derivado da venda de bens
virtuais, no qual os jogadores optam por comprar itens “Premium” para usar nestes jogos
virtuais e conseguirem melhores resultados em comparação com sua rede de amigos e
outros jogadores da rede.


Nos tipos de ativos vendidos classificamos como intangíveis, pois são principalmente
itens especiais para uso nos games e moeda virtual. E a forma como a Zynga vende
deve levar MALONE et al. (2006) a classificá-la, de forma duvidosa, como Inventora, já
que neste caso ela é criadora dos produtos intangíveis que vende. Segundo MALONE et
al. (2006), uma empresa é criadora quando compra materiais ou componentes para a
produção do produto final. A classificação de uma empresa nesta categoria, também se
dá desde que esta agregue valor substancial (acima de 50%) com o design e
desenvolvimento do produto. Agora uma pergunta para análise dos interessados neste
modelo de negócio e na metodologia de análise de MALONE et al. (2001), será que os
jogos da Zynga teriam ficado tão famosos se não tivessem sido lançados no Facebook?
Ou seja, será que o valor substancial agregado nos jogos da Zynga realmente veio do
design?


Não é com facilidade também que se consegue classificar a Zynga dentro dos modelos
ou das subcategorias definidas por RAPPA (2004). Uma das possibilidades seria o
Mercador Bit Vendor, pois este modelo refere-se a empresas que lidam estritamente com
produtos digitais (intangíveis), contudo que atua como vendedor ou revendedor e conduz
suas vendas e distribuição na Web. O que seria contraditório ao modelo de MALONE et
al. (2006) já que nele a Zynga seria classificada como “criadora”, pois “fabrica” seu
42



próprio produto de venda. Outra opção dentro dos modelos apresentados por Rappa
(2004) seria o de Manufatureiro com modelos de compra, que diz respeito aos negócios
fabricam os próprios produtos ou serviços, porém que vendem diretamente ao
consumidor, que não é o caso da Zynga, já que utiliza canais como Facebook, iTunes e
outros. Portanto, deixo inconclusivo o enquadramento da Zynga nos modelos de negócio
apresentados por RAPPA (2004).


Com estes exemplos fica claro como é inútil tentar enumerar e criar nomenclaturas para
os diferentes modelos de negócios, já que estes vêm evoluindo a cada dia que passa e
ficando cada vez mais complexos. A exemplo disso temos o Google, que é uma só
empresa com diversos serviços oferecidos, desde redes sociais até sistemas
operacionais para aparelhos móveis, como smartphones e tablets, porém que sua
principal fonte de receita é com propaganda, através da venda de links patrocinados e de
content-targeted advertising, que é o marketing direcionado aos usuários de acordo com
o conteúdo que ele acessa (RAPPA, 2011).


Sendo assim, não podemos manter classificações predeterminadas para encaixarmos
todos os modelos de negócio, já que a dinâmica do mercado, a evolução tecnológica e de
integração com a rede de internet, o rompimento de fronteiras e até mesmo a escassez
de recursos e novos marcos regulatórios forçam os empreendedores a criarem cada dia
uma nova maneira de explorar e propor novos valores aos clientes, que estão também
sempre mudando seus costumes.


4.2.   Modelos de Negócio no Oceano Azul


Devido ao ambiente concorrencial extremamente agressivo que se vive dentro dos
mercados já existentes, os empreendedores têm sido motivados a inovarem na maneira
de geração de receita de seu negócio.


Kim e Maubourgne (2005) afirmam que o acelerado avanço tecnológico tem ampliado
substancialmente a capacidade produtiva da indústria fazendo com que a oferta exceda a
demanda. Além disso, a globalização e a internet têm permitido que os mais diversos
tipos de negócio se expandam para além de sua fronteira natal.


E estes não são fatores passageiros, mas permanentes. Um exemplo de empresa que
concede ao usuário comum a capacidade de produção é o site Mook.me, que permite a
criação de um protótipo de aplicativo para iPhone, com simples comandos de clicar e
43



arrastar os botões e itens desejados. Montar uma loja online também já se tornou
extremamente simples, pois existem plataformas-base que hospedam todos os seus
produtos e fazem integração com seu site e os meios de pagamento, de forma que o
usuário acessa e consegue fazer uma compra como em qualquer outro site profissional.


A construção de um modelo de negócio, como já foi apresentado, passa por todo o
planejamento da empresa e em todas as áreas. Contudo, ao analisarmos os elementos
apresentados por Kim e Maubourgne (2005), notamos que o principal fator considerado
de sucesso é a Inovação de Valor, ou seja, fazer com que a Proposição de Valor de seu
negócio não seja apenas um produto/serviço substituto mais barato ou com mais
funcionalidades, mas fazer com que a Proposição de Valor da empresa seja diferente e
mais elevada para o Segmento Consumidor que deseja atender e com um preço mais
competitivo.


Sendo assim, os Four Actions Framework podem ajudar, pois eles buscam diferenciar e
dar mais valor ao modelo de negócio com quatro ações: eliminando, reduzindo,
melhorando e criando elementos em comparação com as outras empresas. Entretanto
gostaria de propor e deixar claro que o empreendedor deveria utilizá-los apenas ao
término da construção do modelo de negócios, como uma ferramenta para garantir uma
verdadeira diferenciação de seu produto, ao contrário do proposto por Kim e Maubourgne
(2005) que demonstram sua utilização na construção do Oceano Azul, olhando primeiro
para os concorrentes antes da elaboração do modelo de negócio.


A utilização destas quatro bases pode ser muito útil após o termino da elaboração do
modelo de negócio, pois se ao final da elaboração de seu modelo de negócios o
empreendedor notar que este mercado já existe ou que seu segmento consumidor é
partilhado por outras empresas, poderá ainda inovar na criação de valor utilizando os
Four Actions Framework.


Ao aplicarmos estas quatro bases de ação sobre os pilares básicos para a criação de um
modelo de negócios apresentados por Osterwalder e Pigneur (2009), obtemos uma forma
de impulsionar a Inovação de Valor em cada uma destas características do modelo de
negócios. Ou seja, se trabalharmos na intersecção que acontece entre a construção de
um modelo de negócios e de um Oceano Azul teremos o exibido no Quadro 4.
Quadro 4: Matriz para direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo próprio autor.
45



5. Conclusão


Como apresentado, um modelo de negócio não trata sobre aspectos da empresa
individuais, mas sim a lógica funcional da empresa de criação, entrega e retenção de valor,
de forma sustentável a longo prazo.


E assim como outro tipos de planejamento como um plano de marketing ou um plano de
negócios, ao desenhar o modelo de negócio de sua empresa, o empreendedor assegura ter
pensado na maioria dos aspectos que influenciam o negócio:


      Na criação de valor conhecendo a demanda de mercado e o segmento consumidor,
       entendendo quais recursos (financeiros, humanos e intelectuais) serão necessários
       para produzir e será seu custo;


      Na entrega de valor escolhendo os canais de melhor custo e que possam gerar
       inovação de valor no produto/ serviço vendido; e


      Na retenção de valor, fazendo com que o valor proposto possa ser produzido e
       entregue de maneira suficiente a gerar um lucro escalável, ou seja, que permita
       ganhos em escala e que este seja sustentável.


Por isso a importância da construção de um Oceano Azul, pois é assim que o modelo de
negócio adotado atingirá um diferencial e uma demanda diferente com, teoricamente,
melhores margens de lucratividade, já que no Oceano Azul não há a necessidade de
empreender esforços para derrotar os concorrentes, mas apenas em ganhar o consumidor.


Para formular seu modelo de negócio o empreendedor deverá identificar e conhecer bem
todas as características (1) do valor a ser proposto (o produto), (2) das formas de interação
com o consumidor (os canais utilizados, o segmento alvo e o tipo de relacionamento com
ele), (3) da infra-estrutura necessária para que isso aconteça (quais recursos, quais
habilidades, que atividades devem ser desenvolvidas e quais os tipos de parcerias podem
ser firmadas); além, claro (4) dos aspectos financeiros (como estrutura de custo e modelo de
receita, que não precisa ser necessariamente um apenas).


A busca por eliminar, reduzir, melhorar e criar elementos em cada uma dess as
características devem permitir ao empreendedor alcançar um Oceano Azul, mas isto não é
46



certo, pois essa visão também depende das expectativas e proposições de valor do
empreendedor.


Ou seja, para aplicar a Estratégia do Oceano Azul na criação de um modelo de negócios,
uma das formas é definir as características de cada um dos elementos do Business Model
ponderando-os de acordo com os Four Actions Framework.


O empreendedor vai perceber que ao aplicar a matriz Eliminar-Reduzir-Melhorar-Criar
dentro dos quatro pilares e nos nove blocos para construção de um modelo de negócios ele
impacta também outros blocos do modelo de negócios. Por exemplo, no caso do Cirque de
Soleil, que ao eliminar as apresentações com animais, eliminou também os gastos que tinha
com estes animais. Ou seja uma pequena redução na proposição de valor que resultou num
elevado corte na estrutura de custos.


Sendo assim, resta-nos então motivar os empreendedores a utilizarem essas técnicas para
a formação de um modelo de negócios e do Oceano Azul. Lembrando que a correta
definição desses elementos poderá levá-lo a criar um bom modelo de negócio e um oceano
azul. Contudo sem assegurar que seu mercado seja mantido. Correndo o risco de ceder seu
oceano a um futuro concorrente, já que a inovação estática, ou seja, que não muda, não
garante fazer com que a empresa pioneira em um mercado seja também o líder
permanente, já que dependendo da abertura do segmento a novos concorrentes ele poderá
em pouco tempo tornar-se um oceano vermelho.



6. Referências Bibliográficas


JANSEN, Wendy, STEENBAKKERS, Wilchard, JÄGERS, Hans. New business models for
the knowledge economy. Hampshire: Gower, 2007


KOTLER, P., KELLER, Kevin L.: Administração de Marketing. 12a ed.São Paulo: Prentice-
Hall, 2006.


MALONE, Thomas W. et al. .: Do Some Business Models Perform Better than Others?. MIT
Sloan Research Paper No. 4615-06, 2006.
47



OSTERWALDER, Alexander. The business model ontology: a proposition in a design
science approach. 2004.These (Docteur en Informatique de Gestion). l'Ecole des HEC de
l'Université de Lausanne.


OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Self
Published, 2009.


RAPPA, Michael A. The utility business model and the future of computing services. IBM
Systems Journal, vol 43, no 1, p. 32-42, 2004


RAPPA,     Michael.    BUSINESS       MODELS       ON     THE     WEB.   Disponível   em:
<http://digitalenterprise.org/index.html>. Acesso em: 28 mai. 2011.


SILVA, Edna L. da; MENEZES,Estera M.:Metodologia da Pesquisa e Elaboração de
Dissertação.– 3ª ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC,
2001.


ZIMMERMANN, Hans-D., The Business Model Perspective. Institut für Wirtschaftsinformatik
Universität Münster, 2005.


ZOTT, C., AMIT, Raphael H. e MASSA, L.: The Business Model: Theoretical Roots, Recent
Developments and Future Research. IESE Business School Working Paper No. 862, 2010.

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Construindo um modelo de negócios baseado na estratégia do Oceano Azul

  • 1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA, DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ALEX FALARARO E SILVA SÃO PAULO - SP 2011
  • 2. ALEX FALARARO E SILVA ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como pré-requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação do professor João Gonçalves Monteiro Junior. SÃO PAULO - SP 2011
  • 3. Avaliação: . Assinatura do orientador: .
  • 4. AGRADECIMENTOS Grato primeiramente ao Senhor Deus poderoso que me contemplou com o saber e conhecimento para a elaboração deste trabalho. Que esta tese possa guiar empreendimentos e empreendedores que favoreçam muitas vidas. A meus pais que foram pacientes em tempos de afastamento para a dedicação do que aqui resultou. Agradeço também a Daniele que tem sido minha companheira desde o começo da geração deste trabalho e que tem aperfeiçoado seu dom de paciência ao meu lado. Sou grato também aos meus amigos que participaram dessa empreitada, ainda que individualmente, ao meu lado.
  • 5. Sumário 1. Introdução ........................................................................................................... 7 2. Metodologia ......................................................................................................... 9 3. Referencial Teórico............................................................................................. 9 3.1. Modelos de Negócios ............................................................................................................... 9 3.1.1. Conceitos .......................................................................................................................... 11 3.1.2. Componentes dos Modelos de Negócio .......................................................................... 21 3.2. Estratégia do Oceano Azul ..................................................................................................... 29 4. Análise e Convergência ................................................................................... 39 4.1. Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios .............................................. 39 4.2. Modelos de Negócio no Oceano Azul .................................................................................... 42 5. Conclusão ......................................................................................................... 45 6. Referências Bibliográficas ............................................................................... 46
  • 6. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Lista de Quadros Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004).. 23 Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004) ....... 24 Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista (Osterwalder, 2004). .............................................................................................................. 29 Quadro 4: Matriz para a direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo próprio autor. ......................................................................................................................... 44 Lista de Figuras Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder. ..................... 25 Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009). .................................... 28 Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação(Kim e Mauborgne, 2005). .......................... 33 Figura 4: Strategy Canvas do Cirquedu Soleil (Kim e Mauborgne, 2005)............................... 35 Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil (Kim e Mauborgne, 2005). ..................................................................................................... 36
  • 7. RESUMO As formulações de modelos de negócio na maioria das vezes são para atingir mercados já existentes, fazendo com que o negócio passe a dividir ainda mais o mercado, compartilhando clientes e fornecedores com outras empresas do mesmo ramo. Contudo, a Estratégia do Oceano Azul é formulada para tentar romper as barreiras de modelos de negócio tradicionais e mercados tradicionais, criando um novo mercado. Neste trabalho tentaremos orientar os empreendedores na construção de um modelo de negócios dentro das diretrizes da Estratégia do Oceano Azul, para que ele se beneficie de um mercado sem concorrência e diferenciado. Palavras-chave: Modelo de Negócios, Estratégia do Oceano Azul, Empreendedorismo, Administração
  • 8. 1. Introdução Desde os tempos mais antigos, o homem sempre planejou. E este planejamento, mesmo que informal, introduzido nas organizações, mostrou sua utilidade facilitando a definição, o controle e o gerenciamento de suas metas e objetivos. Posteriormente criando-se um modelo formal de planejamento organizacional, o Plano de Negócios. Precedendo um bom planejamento e sua preparação, os empreendedores devem ter total compreensão do modelo de negócio que será adotado pela empresa. Ou seja, os empreendedores devem ter em mente a estrutura necessária para exercê-lo, os recursos necessários para a criação de valor e a estratégia adotada para a apresentação e entrega de valor ao cliente, além de como a empresa obterá lucro nesta operação. A idéia de modelos de negócios - Business Models - começou a se destacar com o advento da Internet no decorrer dos anos 90, que possibilitou aos empreendedores e gestores a criação de incontáveis formas de produzir, divulgar e entregar seus produtos e serviços, tornando cada um destes único por sua característica diferenciada. A evolução no número de estudos elaborados sobre o assunto é surpreendente, mas aparentemente os pesquisadores não chegaram a um consenso sobre a real definição do que é um modelo de negócios.Entretanto, já existem aspectos que são considerados importantes e já permitem a formulação de um conceito, mesmo que abstrato as vezes. “Modelo de negócios é considerado a descrição de como a organização pretende criar valor através dos produtos e serviços que oferece, da sua estrutura organizacional, da alocação de recursos e de seus processos de interação com parceiros e clientes, visando à criação de diferenciais e a sustentabilidade.”, (LUCIANO, 2004, p.643). Apesar de muitos pesquisadores freqüentemente adotarem definições particulares que se enquadram no propósito de seus estudos (ZOTT, AMIT e MASSA, 2010), este trabalho utilizará da convergência da conceituação de autores importantes em trabalhos recentes sobre Modelos de Negócio, para formalizar, em caráter exploratório, quais fatores são considerados importantes na construção de um modelo de negócios.Entretanto, seja por um ou mais autores, o ponto central comum entre os conceitos é sobre sua forma de criação de valor e as características que a tornam possível.
  • 9. 8 O significado do termo “modelo de negócios”, ou em inglês “business model”, não é o fator principal de discussão neste trabalho, mas sim as características que devem ser determinadas em sua elaboração. Não isentando este trabalho de buscar a mais completa definição do termo abordado, para facilitar a compreensão deste estudo e a determinação dos fatores que influenciam sua construção e execução. Segundo ZOTT, AMIT e MASSA apud Ghaziani e Ventresca (2005), do ano 1975 ao ano 2000 aconteceram 1729 publicações contendo o termo “business model”, sendo que 90% delas pertencem ao período de 1995-2000. A importância na clara definição do modelo que será adotado por uma empresa pode ser visto nas mais diversas áreas e por diferentes stakeholders. A importância para o empreendedor está em reinventar o valor entregue ao cliente, obtendo em troca um retorno sustentável; para o capitalista envolvido é importante minimizar os riscos do investimento, entendendo melhor como se dará a operação da empresa e o que a torna diferente das outras do mesmo segmento; para o cliente, é a fácil compreensão e avaliação do valor que está sendo comprado; para o governo é o aumento na geração de riqueza do país e a melhora na situação socioeconômica da população; e para a sociedade é a melhora nas condições ambientais da região em que vive e em seu potencial de aumento na qualidade de vida. Segundo, Kotler e Keller (2006), para que uma empresa vença em uma economia extremamente competitiva como a de hoje e com compradores cada vez mais racionais diante de uma abundância de opções, ela deve ajustar o processo de entrega de valor, selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior.Porém, este processo se torna cada vez mais difícil com o número de concorrentes que existem, por isso W. Chan Kim e Renée Mauborgne(2005) sugerem a criação de novos mercados por meio da Estratégia do Oceano Azul. Ao contrário do Oceano Vermelho, que é o mercado caracterizado pela sangrenta briga por liderança e divisão de receita marginal, o Oceano Azul leva a empresa a um ambiente sem concorrência e com padrões ainda a serem estabelecidos. Forçando os empreendedores a desenvolverem novos modelos de negócio e a criação de uma nova segmentação ou de um novo mercado.
  • 10. 9 Este trabalho será elaborado com base em algumas descobertas já feitas sobre modelos de negócio, mas tentando, pretensiosamente, tornar-se um manual que conduza os empreendedores na construção de um modelo que leve o empreendedor ao Oceano Azul. Assim, evitando o conflito concorrencial direto e alcançando segmentos ainda não explorados, aumentando a probabilidade de sucesso de seu negócio e incentivando a inovação nos negócios. 2. Metodologia Com a intenção de ampliar e clarear os conceitos já existentes sobre modelos de negócios e de uma melhor compreensão da aplicabilidade da Estratégia do Oceano Azul, será utilizado a metodologia de pesquisa exploratória, expondo boa parte da bibliografia mais relevante deste assunto e tentando convergi-las para pontos em comum. Este trabalho, apesar de tentar torná-lo completo quanto aos assuntos abordados, não tem pretensão alguma de ser criador de conhecimento até o dado momento, de forma que o método exploratório de pesquisa é, segundo Gil apud SILVA et al. (2001, p. 20), aquele que visa proporcionar maior familiaridade com os conceitos apresentados com vistas a torná-lo explicito envolvendo, obviamente, o levantamento bibliográfico do tema e a busca por uma ou mais soluções apropriadas para o questionamento em estudo. Além disso, quanto à natureza dos meios utilizados para obtenção de informações e dados para este estudo, poderemos classificá-lo como uma pesquisa bibliográfica, ou seja, baseada em um material já publicado. 3. Referencial Teórico 3.1. Modelos de Negócios Há muito vêm se escutando o termo modelo de negócios. Desde 1975 já são encontrados, nos mais diversos artigos da área de administração, diferentes usos para o termo “business model”. Ghaziani e Ventresca apud ZOTT et al. (2010)aprofundaram seus estudos para extrair o histórico de publicações com o mencionado termo. De sua pesquisa constataram que no intervalo dos anos de 1975 e 2000 foram publicados 1729 estudos e artigos que empregaram o termo já mencionado.
  • 11. 10 Contudo, o mais relevante aspecto encontrado na estatística divulgada pelos autores é de que do total de publicações consideradas, cerca de 90% delas são datadas a partir de 1995, sendo os 10% restantes pertencentes ao período de 1975 a 1994. Os resultados descobertos por ZOTT et al. (2010) são consistentes com a assunção de que três grandes fatores começaram a direcionar a necessidade de inovação das empresas na negociação de seus produtos: (1) o primeiro, um fator tecnológico, que foi a exploração da Internet como meio de comercialização nos anos 90, com o advento da World Wide Web. A Internet se adéqua perfeitamente aos empreendedores mais novos que possuem um produto para vender, mas precisam economizar nas despesas com espaço físico.Além disso, abriu-se uma nova e diferente variedade estruturas e ações que as empresas podem tomar: desde a exploração da necessidade de consumo; a estrutura organizacional das empresas, onde estas já podem ter funcionários trabalhando remotamente; as multicanais de venda e distribuição de produtos/serviços, como entrega via download; e outras incontáveis maneiras de se agregar valor a um produto; (2) como fator demográfico, o “aumento das necessidades” nas camadas mais inferiores da pirâmide socioeconômica (Bottom of the Pyramid – BOP) dos mercados emergentes aliado ao forte crescimento econômico destes mercados nos últimos anos. Também, pressionadas pelas diferenças fundamentais entre os mercados e as diferentes classes socioeconômicas, as empresas começam a notar a importância de se criar novos modelos de comercialização de valores, desde o tipo de comunicação até a efetiva entrega destes valores, elementos estes constituintes e importantes para uma bem sucedida transação de bens/serviços. (3) um terceiro fator que deve ter contribuído para o recente aumento de interesse pelo estudo de modelos de negócios, foi o surgimento de empresas com operações e tecnologias pós-industriais, como a biotecnologia e diferentes lógicas operacionais, fatores estes que exigem radical mudança nas arquiteturas organizacionais e nas estruturas de governança. (ZOTT et al., 2010) Ao assumir a implicação destes fatores como motivadores dos estudos sobre modelos de negócios, nitidamente vemos razão para que a maior parte destes estudos se dê com e- business, negócios eletrônicos ou de empresas virtuais (MALONE et al.,2006). Assim podemos traçar um paralelo a menção de BIGLIARDI et al. (2005) apud ZOTT et al.
  • 12. 11 (2010) de que estes modelos diferem primariamente nos tipos de produtos e serviços vendidos e em termos de processos inovativos. 3.1.1. Conceitos Apesar da divergência conceitual notada nos estudos de alguns dos autores mais significativos nesta área de pesquisa, ZOTT et al. (2010) conclui que a jovem literatura até então existente possui alguns temas em comum: (a) business models representam uma nova unidade de analise entre a empresa e as redes de relacionamento; (b) a incorporação de uma perspectiva holística das atividades da empresa; (c) são enfáticos sumariamente quanto as atividades desenvolvidas; e (d) tentam ajudar a explicar como se da o fluxo de produção de valor aos seus clientes e como este volta em forma de lucro para a empresa. Timmers apud OSTERWADER (2004) define modelos de negócios como a inclusão da arquitetura de fluxo do produto, serviço e informação, uma descrição de benefícios para os atores envolvidos no negócio e uma descrição de fontes de receita. Ele afirma ainda que Timmers, para entender como uma empresa percebe seu modelo de negócios, adiciona um modelo de marketing que é a combinação entre o business model e a estratégia de marketing dos atores envolvidos. Enquanto isso, Tappscot apud MALONE et al. (2006) foca no sistema de fornecedores, distribuidores, provedores de serviço e infra-estrutura e nos consumidores que usam primariamente a internet para comunicação e transações, caracterizando este sistema de business-web ou “b-web”. Contudo, OSTERWALDER (2004) em seu estudo assume que o “e” em “e-business” é um fenômeno temporário, que desaparecerá com o tempo, porque a maioria dos modelos de negócios terá algum componente de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).Assunção esta, que acreditamos ser replicável no termo “business-web”, onde neste caso o termo “web” nos remete ao fato de o negócio ser na internet. Weill e Vitale apud MALONE et al. (2006) incluem em sua definição “os papéis e relacionamentos entre os clientes, parceiros e fornecedores da empresa, os principais fluxos de produto, informação e recursos financeiros e os principais benefícios conseguidos pelos participantes”.
  • 13. 12 Rappa apud MALONE et al. (2006) define um modelo de negócios como sendo “o método de negociar pelo qual uma empresa pode sustentar-se” e nota que um modelo de negócios é claramente sobre como uma empresa gera sua receita e onde está posicionada na cadeia de valor. E, apesar de trabalhar com modelos virtuais, em alguns deles podemos também caracterizar negócios não-virtuais, como restaurantes e lojas de departamento. De acordo com RAPPA (2004), nove grandes categorias são usadas para classificar um numero de diferentes tipos de modelos de negócios que podem ser identificado sem empresas na internet. Contudo, estes nove tipos possuem algumas sub-categorias, que podemos também identificar em empresas que não são apenas do “mundo virtual”. (i) Brokerage model (Modelo de intermediação), no qual os intermediários, ou brokers, conectam compradores e vendedores e facilitam os mais diversos tipos de transação. Podendo ser uma intermediação em negócios B2B (Business to Business), B2C (Business to Consumer) ou C2C (Consumer to Consumer), onde a receita gerada por estes brokers pode variar, mas mais comumente vem de comissões ou taxas de intermediação por cada negócio concretizado. Exemplos claros deste tipo são as Corretoras de Valores, serviço de headhunters, sites de leilões e até mesmo serviços de cartão de débito ou crédito. (ii) Advertising Model (Modelo de propaganda/publicidade), neste modelo se incluem todas as empresas que normalmente são criadoras ou provedoras de conteúdo, como portais de notícias, novelas e jornais televisivos, no qual a principal fonte de receita são as propagandas inseridas por meio de banners e adwords (palavras patrocinadas). (iii) Information-Intermediary (Infomediary) model (Modelo de intermediação de informações). Informação é um dos recursos mais valiosos hoje, principalmente dados sobre hábitos de consumo e sobre a demografia dos consumidores. Inclusive para os consumidores que fazem compras frequentemente, informações sobre produtos e vendedores também são de grande utilidade. “Infomediários” auxiliam compradores e vendedores a entender melhor determinado mercado. Grandes exemplos são a comScore e o IBOPE. (iv) Merchant Model (modelo mercador) Este é o modelo tradicional dos varejistas e atacadistas de bens e serviços. Incluindo vendedores virtuais, “e-vendedores”, lojas de venda por catálogo e tradicionais estabelecimentos “brick-and-mortar”, que se referem a lojas físicas, entretanto Rappa, por tratar mais diretamente de modelos “web-based”, cita o termo “click-and-mortar”, referindo-se a empresas
  • 14. 13 que tem presença física mas usam a internet como um dos principais canais de venda. (v) Manufacturer direct model (modelo de manufatura direto). Modelo no qual o produtor de um produto ou serviço vende diretamente ao consumidor (por meio de compra, leasing ou licença de uso). Contudo, como RAPPA (2004) discute todos os modelos baseando-se na web, ele menciona que este modelo surge quando uma empresa deixa de distribuir seus produtos por meio de revendedores e passa a usar também seu próprio canal na internet. (vi) Affilliate model. Modelo de afiliados são os famosos programas de afiliados na internet, no qual as lojas online oferecem incentivos para que outros sites divulguem seus produtos, em geral são benefícios financeiros, como um pequeno percentual das vendas concretizada graças ao propagador da oferta. Este modelo é bem representado pela famosa troca de banners, pay-per-click e pequeno comissionamento de vendas. (vii) Community model(Modelo de comunidade)Modelo baseado na lealdade de usuários que investem seu tempo e emoção no site. Muitas vezes contribuindo com conteúdo ou até mesmo dinheiro. WIKIPEDIA E ONGS (viii) Subscription model (Modelo de assinatura). Este modelo obtém entradas de caixa por meio da venda de assinaturas periódicas (mensal ou anual geralmente), independente da quantidade de uso. Há normalmente uma combinação entre conteúdos gratuitos e “premium”, criando o famoso “freemium”. JORNAIS E REVISTAS (ix) Utitlity model. Que diz respeito aos negócios que cobram pelo uso do serviço, raramente produtos estão inclusos neste sistema, já que ele deve medir o consumo do usuário e cobrar por isso. Contudo existem modelos híbridos, como o de telefonia, que trabalha com um modelo de assinatura mensal, garantindo uma quantidade de uso mínimo ao consumidor, mas também cobra por minutos excedentes ou ligações interurbanas e internacionais separadamente. A tentativa de conceituação e predeterminação de modelos de negócio também se deu em uma das mais conceituadas universidades tecnológicas, o Massachusetts Institute of Technology - MIT. O nomeado MIT Business Models Archetypes (BMA’s) foi elaborado e estudado numa publicação recente a respeito da conceituação, das dimensões e dos elementos dos modelos de negócios.
  • 15. 14 MALONE et al. (2006) utilizam uma tipologia de modelos oferece uma definição operacional, baseada em duas dimensões fundamentais de uma companhia, que podem ser observada tanto nos e-business quanto nas empresas apenas fisicamente consolidadas. A tipologia assumida por MALONE et al. (2006) foi, de forma sucinta, cuidadosamente elaborada pensando em ser de utilização intuitiva, onde diferentes pessoas conseguissem identificar o modelo de negócios de uma mesma empresa como sendo o mesmo, quando eles aparentam ser similares na criação de valor. Além de serem categorias excludentes, podendo cada empresa se enquadrar em um deles apenas. Com estes parâmetros para se criar modelos de negócio generalistas,MALONE et al. (2006) chegaram a conclusão de que os critérios observáveis e genericamente classificáveis nos modelos de negócios são dois: (1) Os tipos de direitos negociados pelas empresas, que transmitem a legalidade dos bens ou serviços adquiridos pelo comprador, gerando maior ou menor valor ao cliente, na contramão podendo ser mais ou menos custoso para a empresa. As formas de transmissão legal de direitos conferidos aos compradores de bens e serviços são os seguintes: a) Direito de propriedade ou posse. Este direito se traduz na entrega do produto/serviço ao cliente, podendo posteriormente este utilizá-lo da forma como bem desejar. Ser proprietário de um produto garante ao comprador poder vendê- lo, consumi-lo, destruí-lo e usufruir de outras formas desde que amparado legalmente para tal ação; b) Direito de uso. Por meio contratual, o comprador, nesta operação também conhecido como locador, passa a ter o direito de usufruir de um bem ou serviço por um determinado período de tempo, sobre determinadas condições pré- estabelecidas, onde ao termino do prazo acordado esse direito retorna ao proprietário, que não perde o direito de posse sobre o ativo locado durante este período, contudo submetendo e sendo submetido a determinadas condições, como por exemplo, o direito de venda ou destruição do ativo locado normalmente permanece com o proprietário;
  • 16. 15 c) Direito de Intermediação. Quando uma empresa vende este direito, ela passa a ser conhecida como intermediadora de uma negociação que exige duas contrapartes, vendendo assim o esforço de “ligar” um (potencial) vendedor com um (potencial) comprador e vice-versa, ficando a empresa com uma participação no volume negociado entre as partes. Encaixam-se normalmente neste papel corretores de imóveis que normalmente detém o direito de comprar, vender ou alugar uma propriedade ao interesse do proprietário. Contudo, uma ultima distinção que não poderia deixar de ser feita por MALONE et al. (2006) é a de que os modelos de direitos vendidos podem ser sobre produtos/serviços criados pelo seu negociador ou apenas vendidos, com no máximo uma pequena alteração na forma sem alterar o conteúdo principal do ativo. Sendo assim, ficaram conceituados também os títulos de Criadores e Distribuidores aos modelos de direitos. E levada a esta última instancia, é que os modelos de vendas de direitos que Malone et al. (2006) utilizam permite a classificação das empresas segundo alguns modelos de direitos negociados por eles criado: (i) O Criador, que compra matérias primas brutas / crus, materiais não transformados ou componentes de fornecedores para simplesmente transformar e vender o produto criado. Este modelo é o predominante dentre as manufatureiras. O MIT BMA classifica uma companhia como Criadora, quando ela mesma cria o produto vendido ou, mesmo que possua manufatura terceirizada, faz transformações substanciais em seus produtos antes de vendê-los; (ii) Distribuidor compra um produto e revende o mesmo produto para terceiros, podendo ainda agregar um pouco mais de valor ao produto diferenciando na forma de entrega, de embalar ou prover o serviço de venda ao consumidor. Modelo sempre presente nas empresas de atacado e varejo que revendem produtos de outras marcas; (iii) Locador, que é aquele que vende o direito de uso, mas não de posse de um bem/serviço por um período de tempo determinado. Este tipo de negocio pode atuar em diversos segmentos do mercado, não apenas lidando com ativos físicos (casas e transporte aéreo), mas também com ativos financeiros, por meio do empréstimo de recursos financeiros.
  • 17. 16 (iv) O último tipo pode ser chamado de Intermediador ou Corretor, que é aquela empresa que facilitando a negociação entre compradores e vendedores que por vezes encontram-se desconhecidos, mas também agindo por determinações legais, principalmente quando se trata de ativos financeiros (na compra de ações, cotas de fundos de investimento, etc.). O papel do corretor normalmente é remunerado por uma taxa (comissão ou corretagem) advinda do comprador do vendedor ou de ambos. Este modelo é mais comum em corretoras de valores mobiliários e corretores de imóveis. (MALONE et al., 2006) (2) A outra característica observável que eles escolheram foram os tipos ativos vendidos, que é o fator principal na determinação (a) do mercado que querem atingir e seu publico alvo, (b) de onde vem a matéria prima para originar o produto vendido, (c) se o produto será criado ou apenas distribuído determinando também a estrutura operacional da empresa, (d) se o produto/serviço vendido precisa de transporte para entrega, (e) a localidade da empresa, (f) quais serão os produtos concorrentes e os substitutos, entre outros fatores estratégicos dependentes dos produtos e serviços oferecidos. Sendo assim, MALONE et al. (2006) oferecem o seu apanhado de definições de modelos de negócios baseados no tipos de ativos oferecidos aos clientes, enquanto estes podem ser os seguintes: (a) Físicos: ativos que incluem bens duráveis (como carros, casas, equipamentos da linha branca, computadores), bens não duráveis (como alimentos, roupas e produtos de higiene); (b) Ativos financeiros: principalmente representado por dinheiro, mas também por outros produtos como ações, títulos de credito e seguros (este ultimo que garante um direito de potencial fluxo caixa positivo no futuro); (c) Ativos intangíveis: estes principalmente lembrados pelas marcas e patentes que uma empresa cria e pode revendê-las, bem como também conhecimento e associação de nomes/marcas; e (d) Ativos humanos: que apesar de poder ter uma conotação um tanto quanto imoral a negociação de ativos humanos, estes ainda podem ser representados pelo
  • 18. 17 tempo das pessoas e pelo esforço por estas empregado. Deve-se reconhecer também inviabilidade da contabilização da compra ou venda deste tipo de ativo, que é mais comumente “alugado” mediante uma taxa. Portanto, é sobre a interação entre cada um dos tipos de ativos e cada um dos tipos de direitos negociados pelas empresas, que os MIT Business Model Archetypes se pautam, criando assim 16 categorias de modelos, mesmo que alguns deles, relacionados aos ativos humanos, possam ser considerados ilegais ou raros de ocorrer. (MALONE et al., 2006) (i) Empreendedor: aquele que cria e vende ativos financeiros, normalmente cria empresas tendo como finalidade o lucro com sua venda no futuro. Exemplos disso são as empresas incubadoras e Angel Investors e outros investidores que investem seus recursos em empresas ainda em estágio de inicial. (ii) Manufatureiro: cria e vende ativos físicos. Na manufatura é predominante o tipo Criador. Exemplos são Ford, EMBRAER, Vale. (iii) Inventor: cria e vende ativos intangíveis como patentes e direitos de uso/cópia (copyrights). Contudo, empresas que criam patentes que ela mesma detém para uso próprio não se enquadram neste modelo, mas sim no modelo de Locador de PI. Exemplos seriam empresas que vendem patentes de produtos que criam para que outros possam fabricar e lucrar com a venda. (iv) Criador humano: cria e vende ativos humanos, contudo vender humanos – criados naturalmente ou artificialmente ou por meio da captura – é moralmente repugnante e na maioria dos lugares considerado ilegal hoje em dia. Contudo, este modelo deve ser especificado para propósitos de preenchimento do estudo elaborado. (v) Operador/negociador financeiro: compra e vende ativos financeiros, sem transformá-los ou desenvolvê-los.Encaixam-se neste modelo Bancos e outras instituições financeiras que investem por conta própria. Por exemplo, quando um grande banco de investimento, BofA Merrill Lynch ou outro, se torna o formador de mercado para determinados ativos financeiros (ações, títulos) comprando-os com desconto do emissor e revendendo-os no mercado secundário.
  • 19. 18 (vi) Atacadista/varejista: é o tipo mais comum de distribuidor de ativos físicos, que é apenas um revendedor de produtos, por exemplo Wal-Mart, Carrefour e Submarino.com. (vii) Negociador de propriedade intelectual (PI): Este modelo de negocio inclui companhias que compram e vendem propriedade intelectual, como copyrights, patentes, nomes de domínios. Por exemplo E-marcas.com.br. (viii) Distribuidor humano: como mencionamos anteriormente, este modelo apenas foi incluso para manutenção da lógica do estudo, pois este modelo é ilegal e raramente encontrado na maioria dos lugares. (ix) Locador financeiro (Financial Landlord): as empresas deste modelo concedem ativos financeiros (dinheiro ou outros tipos de ativos) sob certas condições (normalmente de tempo limitado e um custo para o uso dos recursos). Há dois subtipos neste modelo de negocio: a. Provedor de empréstimo: prove recursos financeiros, usualmente empréstimo de dinheiro, para um uso de tempo limitado, obtendo como receita uma taxa (juros). Exemplos: Banco Panamericano, Fannie Mae e Caixa Econômica Federal, indiferentemente do propósito para o qual os recursos são solicitados (financiamento de casa ou empréstimo pessoal). b. Segurador: este tipo concede aos clientes uma reserva financeira que poderá ser usada quando ocorridas determinadas condições (usualmente acidentes ou qualquer tipo de dano). A taxa de remuneração deste serviço é mais conhecida como “prêmio”. Neste modelo temos como exemplo a Porto Seguro, Chubb Insurance. (x) Locador físico: este modelo é facilmente definido, pois é a venda do direito de usar determinados ativos físicos como locais (casa, apartamento, escritório, estacionamento) ou equipamentos (carro, computador, maquinas agrícolas). Dependendo do tipo de ativo o valor pago pelos clientes podem ser chamados de “aluguel”, “lease”, “taxa de permissão” ou outro termo similar. Valores estes pagos, os dois primeiros com periodicidade, principalmente utilizados no segmento imobiliário (e.g. Accor Hotels) e de veículos (e.g. Localiza e Hertz
  • 20. 19 Rent-a-car) e o terceiro podendo ser para uso um pagamento único ou periódico em clubes de recreação (e.g. Walt-Disney World e Hopi-Hari) ou transporte aéreas (e.g. American Airlines e Gol Linhas Aéreas). (xi) Locador intelectual (Intellectual Landlord): licencia ou é remunerado por permitir o uso limitado de ativos intangíveis. Existem três principais subtipos desta categoria: a. Publicador (Publisher): vende o uso limitado de informação, softwares, bancos de dados não podendo o consumidor replicar, vender ou em alguns casos divulgar o serviço adquirido. Ficando o direito com o publicador. Exemplos são os jornais online de acesso pago, sistemas como Microsoft Office que limita o uso a um numero de licenças para acesso. b. Gerente de marca: este obtém sua receita da permissão de uso de uma marca, conhecimento ou outros elementos de sua marca. Neste modelos estão inclusas taxas de remuneração de franquias para negócios como restaurantes e cadeias de hotéis. c. Atrator (Attractor): este gera receita por meio da “venda” da atenção (ativo intangível) de outras pessoas. Neste caso o Attractor promove esforço para criar (chamar) atenção de um determinado publico(-alvo) e usar este ativo para beneficio próprio, ou seja, cobrar pela exposição de seu cliente a esta audiência atingida. A fonte de receita é de anunciantes que pagam para entregar uma mensagem a mencionada audiência. Este modelo tem sido bastante utilizado pelas companhias de internet como Google, Yahoo!, mas também por programas televisivos como novelas. (xii) Prestador de serviços (Contractor): este modelo requere pessoas (ativos humanos) que exercem o serviço vendido, por exemplo de consultoria, atendimento médico, entrega de pacotes, educação, etc., sendo sua remuneração baseada na quantidade de tempo que serviço precisa para ser executado. Como exemplo temos a FedEx (Federal Express) e a Deloitte Global Services. Em muitos casos, os prestadores de serviços também precisam de ativos físicos para executar seu trabalho, contudo, se menos de
  • 21. 20 50% do valor de seu serviço é criado com base neste ativo ela pode manter suas condições de prestadora de serviços. Lembrando que o tipo de ativo que é “essencial” para a natureza do serviço provido é que determina seu modelo. Por exemplo, transporte aéreo necessita de ativos físicos (avião), cujo custo é o mais relevante, por isso companhias aéreas são classificadas como Locadores físicos (Physical Landlords), enquanto que o sistema de entrega da FedEx por exemplo apesar de exigir ativos físicos, não constitui o serviço contratado , já que o serviço provido é o de entrega, independente do meio de transporte utilizado. (xiii) Intermediador financeiro: Neste caso incluem-se os intermediadores de negócios com ativos financeiros, como corretores de seguros e de ações, funções estas exercidas por muitas grandes instituições financeiras. Um outro exemplos são as Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários e os Agentes Autônomos autorizados pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), no Brasil, cuja receita deriva da intermediação da negociação destes ativos, conectando/ligando a ponta compradora com a vendedora (e vice-versa) ou o individuo que quer executar uma operação financeira e o fornecedor de recursos. (xiv) Intermediador de recursos físicos: que intermédia compradores e vendedores de ativos físicos, como as empresas eBay, Mercado Livre e Fernandez Mera. (xv) Intermediador de PI: são poucos os que existem porém fornecem o serviço de intermediação de compradores e vendedores de propriedade intelectual. (xvi) Intermediador de recursos humanos: neste caso ligando normalmente empregadores e empregados, trabalho, por exemplo, fornecido por head- hunters, Robert Half e Vagas.com. Um livro chamado Business Model Generation, escrito sob a orientação dos professores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, teve a participação de 470 pessoas de 45 países diferentes, onde cada um apresentou pesquisas próprias, casos particulares do ambiente em que atuava, modelos de negócios desenvolvidos e restritos geograficamente, experiências e pontos de vista de cada um.
  • 22. 21 Tal consenso levou a criação de muitos conceitos e ferramentas para a elaboração de modelos de negócios, dos quais, dois começaram a ser bastante disseminados, executados e aprovados mundialmente. Por esse motivo, a definição de Modelos de Negócios que adotaremos neste trabalho será a descrita neste livro, já que é uma das definições mais praticadas por empreendedores em todo o mundo. Conclusão esta obtida após conversa com cerca de 20 empreendedores de vários países do continente americano. A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value. (Osterwalder e Pigneur, 2009) Numa tradução livre: “Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma organização cria, entrega e captura valor.”. Esta definição co-criada por Osterwalder e Pigneur (2009) é a que utilizaremos neste trabalho, sendo que na prática incluirá ainda todos os itens anteriormente mencionados por cada um dos autores, mas não se restringindo a eles. 3.1.2. Componentes dos Modelos de Negócio Como vimos, existe uma grande dificuldade na elaboração de modelos de negócios que atendam a todo um mercado constantemente em mutação. É neste ponto onde se percebe que, mesmo sem a definição de modelos específicos, a formulação do modelo de negócio de uma empresa é de extrema importância, já que ele vai dizer resumidamente qual o problema que a empresa quer resolver e como isso será feito. Apesar de todos os diferentes estudos, elementos e dimensões apresentados até agora, similaridades podem ser também encontradas criando se duas classificações globais, segundo JANSEN et al. (2007): (a) A primeira chamada de Modelo de Vendas (Revenue Model), que se refere a maneira especifica pela qual uma empresa/organização é capaz de gerar receitas/vendas. Esta se relaciona diretamente com o fluxo de caixa, de informação e de materiais da companhia; e
  • 23. 22 (b) Uma segunda categoria chamada Modelo Integrado, que se refere à estratégia e a configuração da organização e/ou da rede desenhada para explorar oportunidades de negócios. De forma mais subjetiva e possivelmente inovativa, com definições nas características da estratégia da empresa, a diferenciação no relacionamento com os stakeholders envolvidos no processo de entrega de valor. Após a tentativa de conseguir uma enumeração única e limitada sobre modelos de negócios, a segunda classificação começa a nos parecer mais completa, já que ela envolve todos os ambientes influenciados e influenciadores da empresa.Pois, mais do que saber como gerenciar, o que vender e para quem, deve-se também compreender o processo de operações no âmbito de parcerias, oportunidades, nichos e estrutura organizacional. Para a correta exploração de qualquer aspecto que permeie uma empresa e como ela vai gerar resultados, o empreendedor deverá conhecer e estabelecer alguns critérios mínimos e nesta seção tentaremos identificar estes critérios e quais são necessários para a criação de um modelo de negócios. Osterwalder (2004) reforça que em sua analise que os elementos descritos por vários autores podem ser separados em dois grupos de acordo com a abordagem de cada um. A primeira abordagem é centrada no produto e nos atores e redes de relacionamento do negócio, enquanto a segunda abordagem é centrada no marketing, na qual os autores também cobrem os aspectos da primeira categoria. O primeiro exemplo da abordagem que desconsidera o modelo de marketing é o de Afuah e Tucci apud OSTERWALDER (2004) que, para a elaboração de um modelo de negócios, o empreendedor deve responder algumas perguntas e estas são originadas nos componentes da Quadro 1 a seguir:
  • 24. 23 Componentes Questões para elaboração O valor que vai oferecer aos clientes é algo distinto ou de mais Valor do Cliente baixo custo do que de seus concorrentes? Para quais clientes o valor será oferecido e quais Escopo produtos/serviços possuem este valor? De onde vem a receita e quem pagará por qual valor e quando? Preço Quais as margens do mercado e o que as influencia? Quais atividades a empresa deverá exercer para oferecer este Atividades conectadas valor e quando? Qual a estrutura organizacional, sistemas, pessoas e ambiente Implementação que se conectam melhor? Quais as habilidades necessárias e quais ainda devem ser Habilidades (capacidade) obtidas? Existe alguma habilidade que permite a empresa se diferenciar das demais e dificulta a imitação pelos concorrentes? Existe algo que dificulta outras empresas de competirem com seu Sustentabilidade negócio? O que vai manter a empresa gerando dinheiro e sustentar esta vantagem competitiva? Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004) De forma um pouco diferente, a descrição de Stähler apud Osterwalder (2004) ainda exclui modelos de marketing, considerando apenas quatro componentes de forma generalista que são estes: I. Proposta de Valor é como Stähler apud Osterwalder (2004) chama o valor entregue para o cliente ou parceiro. Que responde a pergunta: “Qual valor é entregue aos stakeholders?”; II. Produtos / Serviços. É a descrição do que a empresa efetivamente produz e que será provido ao mercado escolhido; III. Arquitetura é o ponto onde o modelo de negócio aborda como se dá a criação de valor, quais recursos são necessários e qual o papel de cada um dos agentes envolvidos. Este elemento também é conhecido como “Cadeia de Valor”; IV. Modelo de Vendas, ou seja, a descrição da fonte de renda da empresa e como esta pode ser sustentável a longo-prazo. É basicamente a resposta da pergunta: “Como a empresa ganha dinheiro?” Chesbrough e Rosenbloom apud Osterwalder (2004), em outras palavras, lista seis principais funções do modelo de negócios, sendo elas: (1) a articulação da proposição de valor; (2) a identificação do segmento de mercado; (3) a estrutura da cadeia de valor; (4) a estrutura de custos e o potencial de lucro; (5) a posição da empresa na cadeia de valor, incluindo concorrentes diretos e empresas complementares; e (6) a formulação da estratégia competitiva.
  • 25. 24 Dois autores que listaram alguns elementos não mencionados por outros autores, foram Alt e Zimmermann apud Osterwalder (2004) que incluem claramente fatores externos, como podemos descrito na Quadro 2. Elementos Descrição Uma parte critica do modelo de negócio é desenvolver uma Missão compreensão elevada da visão geral, objetivos estratégicos e proposição de valor, inclusive o produto básico. A estrutura determina os papeis dos diferentes agentes Estrutura envolvidos e o foco no segmento, consumidores e produtos. Processos dão uma visão mais detalhada da missão e da Processos estrutura do modelo de negócio. Mostra os elementos usados na criação de valor. Vendas Este é o ponto principal de um modelo de negócio. Questões legais que influenciam todos aspectos do modelo de Questões Legais negócios e a visão geral da empresa. A tecnologia é que permite a boa atuação de uma empresa de TI e modelos que dependem dela. Além disso, as mudanças Tecnologia tecnologicas podem impactar o design dos modelos de negócios, muitas vezes forçando uma mudança. Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004) O segundo tipo de abordagem identificada por Osterwalder (2004) é a de elementos específicos de marketing usados como elementos para o design de um modelo de negócios. A Figura 1 mostra bem a estrutura de elementos determinada por Hamel apud Osterwalder (2004). Para Hamel apud Osterwalder (2004)modelo de negócio é simplesmente um conceito de negócio que tem sido colocado em prática, mas para o qual pode se desenvolver uma série de elementos.
  • 26. 25 CONEXÕES Benefícios aos Clientes Configuração Limites do Negócio ELEMENTOS Interface com cliente Estratégia Principal Recursos Estratégicos Rede de Valor Missão do Negócio / Satisfação e Suporte / Principais Ambiente Informação e idéias / Competencias / Ativos Fornecedores / Mercadológico e Dinamica de Relações / Estratégicos / Parceiros / Alianças Produto / Base para Estrutura de Preços Principais Processos Diferenciação Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder. Os elementos referidos por Hammel apud Osterwalder (2004) englobam praticamente todas as características que uma empresa deve estudar, criando ainda conexões entre elas que devem ser levadas em consideração. Das conexões e seus elementos diz-se o seguinte: I) Benefícios aos clientes: este é o link entre a estratégia principal e a interface com o cliente. Define o pacote de benefícios que será entregue ao consumidor. II) Configuração: testa conexão refere-se ao jeito único no qual as competências, ativos e processos são combinados e inter-relacionados para suportar a estratégia. III) Limites do Negócio: faz ponte em referencia as decisões que tem sido tomadas sobre o que a empresa faz e como ela se relaciona com a parte externa de sua rede de valor. Sendo que cada um destes componentes se relacionam compartilhando alguns elementos: a) Interface com o cliente: Este elemento é composto de execução e suporte, ou seja, como a empresa atinge os mercados através dos diferentes canais. Informação e idéias é todo o conhecimento obtido com e para o cliente. Dinâmica de relações se refere a natureza da interação entre produtor e consumidor. Finalmente estrutura de preços explica o que você vai cobrar e como fará isso.
  • 27. 26 b) Estratégia principal: Define a missão geral da empresa, que captura o para que modelo de negócio foi desenhado. Além disso, determina o ambiente mercadológico, especificando qual o segmento a ser atendido, e o produto que oferecido. Finalmente, conseguindo mostrar como a empresa compete diferenciando-se de seus competidores. c) Recursos Estratégicos: Este elemento contém as principais competências do negócio. Em outras palavras, profissionais com experiências, habilidades e potencias únicos. Ele especifica o uso estratégico de recursos como infra- estrutura, localização, marca, patentes. Ele explica o que exatamente as pessoas farão. d) Rede de Valor: Neste item é que descrevem os “arredores” da empresa, como concorrentes, fornecedores, parceiros e alianças. Normalmente parceiros fornecem complementos críticos para um produto ou solução final, enquanto alianças representam o apoio de competidores que compartilham opiniões. Todos elementos apresentados aqui apresentados tornam-se ainda mais validos quando agregados uns aos outros, pois quanto mais o empreendedor conhece de seu negócio melhor. Contudo, para qualquer discussão sobre modelos de negócios precisa-se de conceitos que todos possam compreender e que sejam de fácil descrição. Além disso, aparenta ser um desafio a criação métricas e indicadores para avaliação de modelos de negócio, por isso eles devem ser o mais mensurável possível. Foi pensando nisso e objetivando prover uma ontologia que permita descrever com precisão o modelo de negócios de uma empresa, que Osterwalder (2004) identificou quatro áreas principais onde todos os modelos estudados convergiam. Mesmo a escolha destas áreas tendo sido baseada nos modelos de Balanced Scorecard (Kaplan e Norton apud Osterwalder, 2004), Osterwalder não quis limitar se a este nível de descrição, dividindo estes quatro pilares em nove blocos para a construção de um modelo de negócios. A seguir, a descrição tanto dos quatro pilares quanto de seus nove blocos. Contudo, ressalta-se que, apesar de os nove blocos para construção de um modelo de negócio terem sido elaborados por Osterwalder (2004), eles foram aperfeiçoados posteriormente. I) Produto: Com informações como o tipo de negócio na qual a empresa está e os produtos e a proposição de valor oferecido ao mercado;
  • 28. 27 A) Valor Proposto: consiste no pacote de produtos e/ou serviços que são entregues e que são de valor para um determinado segmento consumidor. É ele que resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. II) Interface do Consumidor: Que descreve quem é o público-alvo, como os produtos e serviços são entregues e como construir um relacionamento forte com eles. A) Segmentos Consumidor: É formado pelo grupo de pessoas para os quais a empresa pretende criar valor, sendo que este grupo possuem necessidades / problemas extremamente semelhantes, sendo ainda este negócio passível de lucratividade para que a empresa possa se sustentar. B) Canais: Descreve como uma empresa interage com seu Segmento Consumidor, tanto na forma de comunicação quanto na entrega do Valor Proposto; C) Relacionamento com o Cliente: A determinação deste bloco vai depender dos objetivos da empresa, mas no geral ele trata do tipo de relacionamento a empresa quer estabelecer com seu Segmento Consumidor, se mais automatizado ou mais personalizado. III) Gerenciamento da Infra-estrutura: Como a empresa consegue um desempenho eficiente nos aspectos logísticos e de infra-estrutura, com quem e com que tipo de rede de negócios; A) Atividades-Chave: São as ações práticas que as pessoas e as operações como um todo devem exercer para criar o Valor Proposto e manter o Relacionamento com o Cliente. B) Recursos-Chave: Assim como as Atividades-Chave, eles são os recursos necessários para se criar o Valor Proposto, podendo ser estes físicos, materiais, financeiros ou intelectuais. São eles também que muitas vezes influenciam a forma de uso dos Canais. C) Parcerias-Chave: Uma aliança voluntária entre companhias que possuem objetivos semelhantes de criação de valor, descreve a rede de fornecedores e parceiros que permitem o bom funcionamento do modelo de negócio. IV) Aspectos Financeiros: O que é o modelo de receita, a estrutura de custo e o modelo sustentável do negócio. A) Fluxo de Receitas: É o bloco que fala sobre como o modelo de negócio ganha dinheiro, entregando o Valor-Proposto a cada um dos Segmentos Consumidor.
  • 29. 28 B) Estrutura de Custos: Descreve o custo para se criar o Valor Proposto, entregá-lo e os custos mais significantes relativos aos Recursos-Chave. São todos custos inerentes a operação do modelo de negócios. Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009). Como mencionado no final do item 3.1.1, havia uma outra ferramenta que tinha ficado famosa por sua aceitação, esta foi o Business Model Canvas, uma ferramenta para descrever, analisar e desenhar um modelo de negócios (Osterwalder e Pigneur, 2009). Modelo este,que foi elaborado e testado, assim começando a ganhar espaço no mercado por sua fácil compreensão e desenho, já que ele leva os planejadores a pensarem e colocarem suas idéias práticas no papel de forma clara e objetiva. Além disso, durante os nove anos de pesquisa e prática do Business Model Canvas, ele já foi testado em todo o mundo, inclusive em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Goverment Services of Canada e muitos outros (Osterwalder e Pigneur, 2009). Os nove blocos para construção de um modelo de negócio levou a criação do Business Model Canvas, que é a expressão gráfica de um modelo de negócios. Além disso a escolha desses blocos como principais se deu através da análise e convergência dos elementos apresentados por outros autores (ver Quadro 3). Contudo, Osterwalder (2004) trabalhou melhor a questão ontológica, ou seja, de caracterização destes elementos, ao contrário de muitos autores que apenas os mencionaram sem aprofundar sua definição.
  • 30. 29 Chesbrough e Ontologia do Modelo de Negócios Stähler 2001 Afuah e Tucci 2003 Hamel 2000 Rosenbloom 2000 Escopo de Valor Proposto Valor Proposto Valor do Cliente Mercado / Valor Proposto Produto Escopo de Segmento de Segmento Consumidor Escopo Mercado Mercado Satisfação, Canais Suporte e Idéias ao cliente. Dinamica de Relacionamento com o Cliente Relacionamentos Atividades Processos Estrutura da Atividades-chave Arquitetura conectadas e Principais cadeia de valor configuração de Principais Recursos-chave Capacidade competencias e ativos Fornecedores, Posição na cadeia Parceiros-chave Arquitetura parceiros e de Valor coalizões Estrutura de Custos Estrutura de custo Estrutura de Custo Modelo de Fluxo de Receitas Preço e vendas Estrutura de Preço Receita Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista (Osterwalder, 2004). 3.2. Estratégia do Oceano Azul “Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma vantagem competitiva de longo prazo realizando atividades similares as de seus concorrentes, mas de modo superior. Hoje, no entanto, a concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a empresa operacionalmente eficaz, mediante a utilização de benchmarking e de outras ferramentas (Kotler e Keller, 2006). É essa consideração que nos permite afirmar que um modelo de negócios bem desenhado pode levar as empresas a vencerem, mesmo num ambiente de elevada concorrência, por meio de uma proposição de valor diferenciada, ou seja, inovadora.
  • 31. 30 Contudo, é compreensível que inovação no modelo de negócio não garante sucesso, mesmo por que a citação acima pode ser observada muito bem com o que aconteceu com um modelo de negócio inovador e de adesão recente no Brasil. O referido trata-se do modelo de compras coletivas. Este modelo foi criado e aplicado pelo Groupon em 2008, sendo que seu modelo de venda consiste em dar um desconto entre 50% e 90% para os consumidores sobre serviços pré-determinados, desde que consiga vender uma quantidade mínima de cupons. A receita obtida com a vendados cupons pertence ao anunciante do serviço que concedeu o desconto, sendo que parte desta receita (comissão) pertence ao Groupon. Notem que não é um conceito tão complexo e que sua operacionalização não parece oferecer nenhuma restrição imediata. Sendo assim, foi em fins de 2009 e início de 2010 que Júlio Vasconcelos, que na época morava nos Estados Unidos, conheceu o modelo de negócio e resolveu trazê-lo para o Brasil. Foi fundado no primeiro semestre de 2010, o primeiro site de compras coletivas do Brasil, o Peixe Urbano. Contudo, por não ser um modelo de muitas restrições e de fácil replicação, menos de um ano após a criação do Peixe Urbano já existiam mais de 1000 negócios do mesmo tipo, sendo que os que dominam o mercado com considerável distância são apenas três: Groupon, Peixe Urbano e ClickOn, que inclusive foram três dos pioneiros a ficarem famosos por este modelo num intervalo de dez meses. Das outras centenas de concorrentes, sua diferenciação acontece apenas por serem focados em regiões ou nichos mais específicos. Note que, mesmo sendo um modelo de negócio inovador, em seu mercado, menos de um ano após sua criação, não existe apenas uma empresa, mas pelo contrário, centenas. Ou seja, caíram no chamado Oceano Vermelho (Kim e Mauborgne, 2005). Em oposição ao Oceano Azul, este Oceano Vermelho é assim conhecido por ser fruto de um ambiente hostil, um mercado explorado por um número tão grande de empresas que suas margens e sua operacionalização começam a ser muito custosas, além de terem que trabalhar com forte pressão concorrencial.
  • 32. 31 Enquanto isso, Oceanos Azuis representam os mercados ainda desconhecidos ou inexplorados. Onde as regras e as barreiras não estão estabelecidas e não existem concorrentes. Ao posicionar-se no mercado brasileiro, o Peixe Urbano estava de olho no Oceano Azul a sua frente. Mesmo que o modelo de negócio não fosse inexistente, este mercado não era conhecido no Brasil e mesmo que fosse, ele ainda não havia sido explorado, o que deixava uma enorme brecha para que qualquer empresa com o posicionamento correto ganhasse destaque. Entretanto, a criação de um Oceano Azul não precisa ser necessariamente uma inovação radical, mas pode ser incremental, diferenciando apenas o Valor Proposto, o público-alvo, a forma de interação com o consumidor ou qualquer outra característica que não altere suas funções básicas. O objetivo por trás da Estratégia do Oceano Azul é criar um ambiente onde a concorrência se torne irrelevante, quebrando o velho paradigma do planejamento estratégico que é baseado na competição entre as empresas e nos limitantes fatores de guerra – terreno limitado e a necessidade de derrotar um inimigo para ter sucesso (Kim e Mauborgne, 2005). Sobre o sucesso financeiro das empresas que usam a Estratégia do Oceano Azul, um estudo foi feito por Kim e Mauborgne (2005). Sobre o lançamento de empresas, foi apurado que 86% dos negócios lançaram seus modelos direcionados para o oceano vermelho, ou seja, 86% criaram estratégias que os levariam a ter características bem similares a de seus concorrentes e a se focar em ser melhores que eles. Contudo, o lucro gerado por essas empresas representa apenas 39% do total do mercado. Já os 14% remanescentes das empresas lançaram seus negócios pensando em criar um oceano azul e contabilizaram o corresponde a 61% do lucro total do mercado. Observando o caso do Peixe Urbano e do Groupon, percebe-se que por um negócio começar no Oceano Azul ele consegue oferecer um valor diferenciado, podendo se tornar líder graças ao seu movimento estratégico. Contudo, isto não assegura que ele seja o mais rentável ou que ele se perpetue com excelência e singularidade. Esta última afirmação pode ser vista com antigas empresas que criaram Oceanos Azuis: a Ford com o Modelo T; a GM com seus carros de apelo às emoções; a CNN com notícias em tempo real 24 horas por dia; Starbucks com cafés de todos lugares do mundo e um ambiente
  • 33. 32 aconchegante; ou mesmo Cirque Du Soleil com seu espetáculo que agrega apresentações teatrais com acrobacias circenses. Apesar de cada um deles ter conseguido uma inovação de valor (value innovation), hoje muitos deles não têm mais a liderança em seus mercados, ou possuem centenas de concorrentes, ou já não possuem saúde financeira, devido às suas margens corroídas. Mesmo assim, é importante a abordagem estratégica baseada no Oceano azul. Pois o avanço tecnológico e a globalização têm permitido que um maior número de empresas entre nos mercados já existentes e alcance o mundo todo, seja apenas com informações sobre os produtos ou com uma efetiva distribuição, abandonando mercados locais e de nichos. Kotler e Keller (2006) propõem as estratégias genéricas de Porter para se atingir as metas do negócio, dentre elas:  Liderança total em custos. Onde a empresa é modelada para conseguir obter o mais baixo custo de produção e distribuição dentro de um mercado, para poder oferecer para o cliente um produto com preço mais baixo que o dos concorrentes;  Diferenciação. Neste caso a empresa busca ser a melhor em algum dos aspectos chaves de criação de valor para o cliente, seja na forma de distribuição, no design, nos componentes utilizados, no local. Todavia, se notarmos, estas estratégias nos levam a um ponto fora da Estratégia do Oceano Azul. Pois, ao invés de trabalhar com um mercado e/ou produto diferente das outras empresas já existentes elas utilizam os concorrentes como ponto de partida para seu planejamento estratégico, simplesmente tentando agregar mais valor ou reduzir o custo preço. Em contraste, na busca pela criação de um Oceano Azul, diferenciação e baixo devem ser obtidos simultaneamente. O que separa os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis é exatamente sua abordagem estratégica. Onde esta deve seguir uma lógica chamada “value innovation” ou inovação de valor, na qual ao invés de tentar ser superior, o empreendedor tenta fazer com que a concorrência seja irrelevante criando um novo espaço no mercado (Kim e Mauborgne, 2005).
  • 34. 33 A Criação de Valor ajuda a incrementar o valor entregue ao cliente, contudo sem inovação a empresa não se diferencia de seu concorrente ou consegue provar que este valor seja motivo para os consumidores mudarem seus hábitos. Inovação sem criação de valor tende a construir uma empresa futurista, podendo colocá- la muito a frente de seu tempo, com características, tecnológicas ou não, ainda não demandadas pelo consumidor ou com preço muito elevado para comercialização. Value Innovation é uma forma estratégica de eliminar o value-cost trade-off e alinhar inovação com utilidade, preço e posicionamento de custo (Kim e Mauborgne, 2005). Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação (Kim e Mauborgne, 2005). Como ilustrado na figura 3, eliminar a decisão de escolher entre valor e custo é que leva a Inovação de Valor, pois desta forma a empresa poderá se focar em oferecer para o cliente aquilo que é de maior valor para ele, reduzindo custo no que agrega menos valor, podendo desta forma aumentar sua margem e talvez criar um mercado maior do que os já existentes. É como o caso do Cirque du Soleil, que se tornou referência no estudo do Oceano Azul. A única maneira com que os circos vinham se diferenciando no mercado de entretenimento era oferecendo mais animais, num ambiente com o maior número de atrações possível. Entretanto o Cirque du Soleil percebeu que isso não elevava nem o valor entregue ao cliente e nem o valor percebido por este.
  • 35. 34 Vendo um mercado com margens declinantes e uma demanda cada vez menor, devido as maiores opções para entretenimento das crianças (como os vídeo games), além dos elevados custos de manutenção, o Cirque du Soleil tornou-se referência na criação de Oceanos Azuis, pois, diferente das estruturas de circos eles eliminaram os elementos de mais alto custo, como os animais e os inúmeros picadeiros com múltiplos shows e os palhaços mais famosos. Sendo assim, não faz sentido a elevação de custos quando o valor proposto ao cliente não é elevado. Foi assim que o Cirque du Soleil conseguiu redução em sua estrutura de custos e diferenciação, já que ao eliminar estes fatores era necessário elevar o valor proposto de alguma forma. E a forma encontrada foi oferecer shows com performances mais sofisticadas e de maior riqueza artística e musical. Mantendo apenas três dos elementos tradicionais de um circo: o picadeiro, porém mais encantador e sofisticado; os palhaços, mas comum humor menos arlequinado e mais encantador; e os clássicos shows acrobáticos. Mas a pergunta que fica é: “Como quebrar o Oceano Vermelho existente e abrir um novo espaço no mercado? E como explorá-lo?” 3.2.1. Ferramentas para a criação de um Oceano Azul Um dos primeiros modelos para formulação e aplicação do Oceano Azul é o Strategy Canvas. Ele é uma representação gráfica dos valores propostos pelas empresas (eixo horizontal), onde elas competem e investem, e o nível de qualidade ou quantidade elas estão entregando (eixo vertical) da perspectiva do mercado. Na figura quatro estão representadas as curvas de valor do Cirque de Soleil e de seus concorrentes observados na época de sua configuração. Imaginemos primeiramente o Strategy Canvas sem a curva de valor do Cirque du Soleil, onde temos as bases antes de montar o empreendimento. A partir dele, onde listamos os principais valores entregues pelas empresas já no mercado pode-se visualizar o posicionamento delas e constatar que embora os concorrentes sejam diferentes todos oferecem o mesmo pacote de valor com pouca ou diferenciação.
  • 36. 35 Figura 4: Strategy Canvas do Cirque du Soleil (Kim e Mauborgne, 2005). Para então elaborar uma estratégia, Kim e Mauborgne (2005) apresentam quatro bases de ação (The Four Actions Framework), das quais cada uma responde a uma das seguintes perguntas que formam a Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar: a) Quais fatores o mercado mais considera que devem ser eliminados? Isso consiste em eliminar elementos que freqüentemente são oferecidos, mas que não aumentam a proposição de valor. b) Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do mercado? Este ponto consiste em eliminar acréscimos que normalmente excedem o necessário. c) Quais fatores devem ser melhorados bem acima do padrão do mercado? Esta pergunta ajuda a estabelecer um foco e valores que sejam mais elevados do que os padrões de mercado. d) Quais fatores devem ser criados que o mercado nunca ofereceu? É aqui que o Oceano Azul é criado, quando descobre se outra fonte de valor para o cliente. É a empresa fornecer um valor diferente do mercado, criando um novo mercado e uma nova estrutura estratégica.
  • 37. 36 Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil (Kim e Mauborgne, 2005). Kim e Mauborgne (2005) sugerem ainda três características que ajudariam a formar uma boa estratégia para entrar num mercado que já existe, mas com Inovação de Valor. A primeira característica é Foco. Toda grande estratégia tem foco e o perfil estratégico de uma companhia ou curva de valor deve mostrar isso claramente (Kim e Mauborgne, 2005). Divergência é a segunda característica, pois quando uma empresa cria seu perfil estratégico pensando em derrotar seus concorrentes ela acaba por se manter dentro do Oceano Vermelho. Enquanto que, ao aplicar-se os Four Action Framework o negócio cria seus próprios valores. E a última característica é adquirir uma Mensagem Consistente, de forma que o negócio seja facilmente compreendido pelo público-alvo e haja como propaganda para o que está sendo oferecido. A Estratégia do Oceano Azul possui como primeiro princípio reconstruir os limites do mercado para derrubar a competição e criar oceanos azuis. Em seu estudo, Kim e Maubourgne (2005) identificaram claros padrões para se criar o oceano azul. Mais especificamente por meio de seis caminhos:
  • 38. 37 i. Olhar através das alternativas do mercado. Diferente de saber quais são os produtos substitutos, deve se conhecer também que são os alternativos. Produtos que oferecem as mesmas funcionalidades com o mesmo objetivo, mesmo que de formas diferentes, são substitutos um do outro. Enquanto que os alternativos são aqueles de formas e funções diferentes, mas que podem ser utilizados para o mesmo propósito. Além disso, o empreendedor deve observar também quais são os fatores que levam o consumidor a buscar os produtos alternativos. Um exemplo interessante é quando a necessidade do segmento-alvo é de controlar suas finanças. As pessoas podem comprar um software que auxilie nisso ou pode montar uma planilha em Excel (substitutos), entretanto ela pode também utilizar lápis e papel (alternativo). ii. Examinar os grupos estratégicos dentro do mercado. Da mesma forma existem pequenos grupos nichados em cada mercado e muitas vezes a criação de um grupo beneficia um negócio por seu elevado Valor Proposto para aquele grupo consumidor. Um exemplo é a academia americana Curves, cujo único público atendido é o feminino, no qual cria-se um ambiente mais cômodo e apropriado para que as mulheres façam seus exercícios e ainda cultivem sua vida social. Em contraste com as academias tradicionais que podem ser inseguras para algumas mulheres e oferecer menor atenção. É totalmente válido observar possibilidades de se criar novos grupos estratégicos e mais ainda compreender o fluxo de clientes entre eles. iii. Observar a cadeia de compradores. A decisão de compra não é tomada normalmente por um indivíduo apenas, mas esta é formada por uma cadeia de compradores. Mesmo que a escolha por um produto seja feita pelo usuário, nem sempre é ele mesmo que paga, de forma que este segundo ator também pode (ou deve) fazer parte do grupo estratégico a ser atingido. Além disso, existem também os influenciadores que são aqueles que podem mudar a decisão de compra do usuário final. Normalmente as empresas acabam se focando em apenas um grupo de compradores, enquanto que a tomada de decisão não é feita por um apenas. Este é outro pensamento estratégico tradicional que deve ser quebrado. Ao contrário de se focar apenas naquilo que é de valor para um dos atores que participam da compra (mesmo que seja uma pessoa apenas), a empresa deve ampliar sua visão sobre o consumidor e tentar descobrir novos valores a oferecer.
  • 39. 38 iv. Examine a oferta de produtos e serviços complementares. Poucos são os produtos e serviços utilizados individualmente, sem precisar executar outras ações ou que outras necessidades sejam supridas. Ir ao cinema pode consistir apenas do entretenimento e do local em si, contudo para chegar lá o consumidor passa por uma série de atividades que permitam usufruir deste serviço. Ele precisa de um estacionamento seguro se for de carro ou de um transporte público próximo caso não possua carro. Pode ser que precise até mesmo de uma babá para seu filho pequeno, o que nem sempre é tarefa fácil de encontrar. As empresas precisam entender o que acontece com seu consumidor antes, durante e depois da compra. Deve-se buscar conhecer e eliminar os impeditivos do consumo ou como utilizá-los para atrair o consumidor. Esta é outra forma de se encontrar um Oceano Azul. v. Examinar o apelo emocional e funcional aos compradores. Alguns mercados possuem apelos mais emocionais, mexendo com as sensações do cliente, enquanto outros mercados são completamente funcionais. Contudo, a inversão de valores, que não é muito comum, pode resultar num valor agregado diferenciado. Um caso bem interessante é da Cemex, uma das maiores produtoras de cimento do mundo. No México a população é bem carente de recursos e seu consumo ainda é mais prejudicado devido ao gasto extra que têm de fazer com as festas de batismo e casamento, fazendo com que a construção de um cômodo possa demorar até 7 anos. Sendo assim, ao invés de manter-se posicionada como seus concorrentes, a Cemex optou por mudar seu simples apelo funcional para algo mais emocional e criou um programa chamado Patrimonio Hoy. Neste programa a pessoa contribuía com um valor semanal de aproximadamente 100 pesos, como um consórcio, concorria a prêmios de 1000 pesos semanalmente. Contudo o prêmio era em materiais da Cemex, mas, além disso, esse programa era vendido com uma mensagem de que “a compra desse material de construção colocava-os no caminho da construção de quartos de amor, onde risadas e felicidade poderiam ser compartilhadas.” Ainda mais do que isso, o prêmio também envolvia aulas de construção, o que aproximava ainda mais a marca das famílias daquela sociedade. E foi mudando seu apelo, de funcional para emocional que a Cemex conseguiu elevar a venda de seus cimentos a uma taxa de 15% ao mês, mesmo com um preço mais elevado. vi. Olhe através do tempo. Este é o sexto caminho que pode levar um empreendedor a descobrir um Oceano Azul. Tempo é um dos fatores que está sempre
  • 40. 39 promovendo mudanças, seja por meio da evolução tecnológica ou da forma de pensar das pessoas. A maioria das empresas tenta compreender a tendência e projetá-la para conseguir sempre estar a frente, porém esta não é a maneira correta de agir para se criar um Oceano Azul. A empresa que quiser seguir este caminho deverá, ao invés de criar sua linha de tendência, compreender as mudanças globais, não apenas do seu mercado, e como essas mudanças vão afetar a concepção de valor para um público-alvo ao longo do tempo. Além disso, Kim e Maubourgne (2005) sugerem que essa tendência observada deve ser (a) decisiva para o seu negócio; (b) deve ser irreversível; e (c)ter uma trajetória clara. 4. Análise e Convergência Neste capítulo tentaremos expor alguns pontos críticos e mais relevantes, que podem ser excluídos ou destacados, tanto para a formulação de um modelo de negócios, quanto para a construção da Estratégia do Oceano Azul. É válido lembrar que nas definições de modelos de negócios e de seus elementos, a de Osterwalder e Pigneur (2009) foi que melhor conseguiu consolidar os elementos correspondentes a lógica de criação de valor da empresa. Além de ter testado e recebido a aceitação de seu Business Model Canvas por grandes empresas e outros empreendedores. Sendo assim, ao ser citado o termo modelo de negócios ou business model estaremos nos referindo a definição dada por Osterwalder e Pigneur (2009): “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.”. 4.1. Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios Primeiramente, é essencial obtermos algumas conclusões a respeito do uso de Modelos de Negócios. Pois, apesar de muitos autores tentarem predeterminar modelos de negócios como fizeram MALONE et al. (2001) e Rappa (2004), após esta intensiva, porém limitada pesquisa, em minha opinião dos critérios serem justificáveis utilizados, tanto os modelos de Rappa (2004) quanto os de Malone et al. (2006) mostram-se incompletos. Entretanto o primeiro deles aparenta ser bem mais específico e útil para os empreendedores, pois os modelos descritos por MALONE et al. (2006) não abordam
  • 41. 40 características como por exemplo a forma como a empresa cria valor e sua relação com os stakeholders. Vejamos um teste com as empresas Wikipédia, Groupon e Zynga. A Wikipédia é a famosa “enciclopédia livre”, onde qualquer um com acesso a internet e um pouco de conhecimento pode editar o conteúdo e que posteriormente é validado e passa a fazer parte da maior enciclopédia do mundo. A Wikipédia hoje vive de contribuições dos próprios usuários, que criam conteúdo, motivados normalmente pela emoção ou desejo de difundir o seu conhecimento. Observando atentamente os modelos apresentados por Rappa (2004), claramente a Wikipédia se encaixa no Community Model, já que depende do engajamento e interesse dos usuários em manter este serviço ativo. Já dentro dos MIT BMA’s, de maneira ainda incerta, a enquadraria como “distribuidora”. Não é criadora, pois quem cria o conteúdo dela são os usuários. Nem locadora, pois não vende o direito de uso e nem intermediadora, já que também não conecta compradores e vendedores ganhando uma comissão sobre as operações. Mesmo que esta afirmação seja verdadeira, como ela fornece ativos intangíveis então se encaixaria no modelo chamado de IP Trader, ou Negociante de Propriedade Intelectual. Entretanto esta não é uma classificação que deixa claro qual é o modelo de negócios da Wikipédia, já que uma empresa que compra e vende patentes se enquadraria na mesma categoria, porém vendendo ativos completamente diferentes, por canais diferentes e impactando outros tipos de stakeholders. Isso já invalida um dos critérios de tipologias assumidos por MALONE et al. (2001), pois esta classificação deixa de ser intuitiva, no sentido de capturar a essência de modelos de negócios que parecem similares em como criam valor e colocá-los no mesmo grupo, pois não é possível afirmarmos que o modelo da Wikipédia se parece com de qualquer negócio de negociação de patentes ou de direitos autorais. O Groupon, que é o maior site de compras coletivas do mundo, oferece gratuitamente aos cadastrados promoções exclusivas, sendo comissionado pelas vendas. Apesar de intermediador, não é de ativos físicos, mas sim intangíveis, pois o que as empresas procuram nele é a sua valiosa base de dados, para os quais ele envia as ofertas, tornando o Groupon uma ferramenta de marketing e não de vendas. Neste caso, o modelo não é totalmente compatível com as categorias apresentadas por de Malone et al. (2006),mas o mais próximo definitivamente seria o Intermediador de propriedade
  • 42. 41 Intelectual, mesmo a descrição desta categoria não deixe em nada claro o modelo de negócio diferenciado do Groupon. Mostrando mais um erro de tipologia. Lembrando que por modelo de negócios nos referimos a descrever a forma como um negócio cria entrega e captura valor em suas operações. Enquanto isso, nos modelos de Rappa (2004) o que mais se assemelha é o de Infomediary, com Marketing de Incentivo, por não cobrar nada dos usuários, apenas seus dados cadastrais que posteriormente são vendidos ou usados para target-advertising, que no caso do Groupon a propaganda pode ser direcionada regionalmente. Já a Zynga famosa por ser desenvolvedora de social games, que são jogos disponibilizados dentro de algumas redes sociais, como o Farmville e Mafia Wars que os usuários do Facebook têm acesso. Seu modelo de receita é derivado da venda de bens virtuais, no qual os jogadores optam por comprar itens “Premium” para usar nestes jogos virtuais e conseguirem melhores resultados em comparação com sua rede de amigos e outros jogadores da rede. Nos tipos de ativos vendidos classificamos como intangíveis, pois são principalmente itens especiais para uso nos games e moeda virtual. E a forma como a Zynga vende deve levar MALONE et al. (2006) a classificá-la, de forma duvidosa, como Inventora, já que neste caso ela é criadora dos produtos intangíveis que vende. Segundo MALONE et al. (2006), uma empresa é criadora quando compra materiais ou componentes para a produção do produto final. A classificação de uma empresa nesta categoria, também se dá desde que esta agregue valor substancial (acima de 50%) com o design e desenvolvimento do produto. Agora uma pergunta para análise dos interessados neste modelo de negócio e na metodologia de análise de MALONE et al. (2001), será que os jogos da Zynga teriam ficado tão famosos se não tivessem sido lançados no Facebook? Ou seja, será que o valor substancial agregado nos jogos da Zynga realmente veio do design? Não é com facilidade também que se consegue classificar a Zynga dentro dos modelos ou das subcategorias definidas por RAPPA (2004). Uma das possibilidades seria o Mercador Bit Vendor, pois este modelo refere-se a empresas que lidam estritamente com produtos digitais (intangíveis), contudo que atua como vendedor ou revendedor e conduz suas vendas e distribuição na Web. O que seria contraditório ao modelo de MALONE et al. (2006) já que nele a Zynga seria classificada como “criadora”, pois “fabrica” seu
  • 43. 42 próprio produto de venda. Outra opção dentro dos modelos apresentados por Rappa (2004) seria o de Manufatureiro com modelos de compra, que diz respeito aos negócios fabricam os próprios produtos ou serviços, porém que vendem diretamente ao consumidor, que não é o caso da Zynga, já que utiliza canais como Facebook, iTunes e outros. Portanto, deixo inconclusivo o enquadramento da Zynga nos modelos de negócio apresentados por RAPPA (2004). Com estes exemplos fica claro como é inútil tentar enumerar e criar nomenclaturas para os diferentes modelos de negócios, já que estes vêm evoluindo a cada dia que passa e ficando cada vez mais complexos. A exemplo disso temos o Google, que é uma só empresa com diversos serviços oferecidos, desde redes sociais até sistemas operacionais para aparelhos móveis, como smartphones e tablets, porém que sua principal fonte de receita é com propaganda, através da venda de links patrocinados e de content-targeted advertising, que é o marketing direcionado aos usuários de acordo com o conteúdo que ele acessa (RAPPA, 2011). Sendo assim, não podemos manter classificações predeterminadas para encaixarmos todos os modelos de negócio, já que a dinâmica do mercado, a evolução tecnológica e de integração com a rede de internet, o rompimento de fronteiras e até mesmo a escassez de recursos e novos marcos regulatórios forçam os empreendedores a criarem cada dia uma nova maneira de explorar e propor novos valores aos clientes, que estão também sempre mudando seus costumes. 4.2. Modelos de Negócio no Oceano Azul Devido ao ambiente concorrencial extremamente agressivo que se vive dentro dos mercados já existentes, os empreendedores têm sido motivados a inovarem na maneira de geração de receita de seu negócio. Kim e Maubourgne (2005) afirmam que o acelerado avanço tecnológico tem ampliado substancialmente a capacidade produtiva da indústria fazendo com que a oferta exceda a demanda. Além disso, a globalização e a internet têm permitido que os mais diversos tipos de negócio se expandam para além de sua fronteira natal. E estes não são fatores passageiros, mas permanentes. Um exemplo de empresa que concede ao usuário comum a capacidade de produção é o site Mook.me, que permite a criação de um protótipo de aplicativo para iPhone, com simples comandos de clicar e
  • 44. 43 arrastar os botões e itens desejados. Montar uma loja online também já se tornou extremamente simples, pois existem plataformas-base que hospedam todos os seus produtos e fazem integração com seu site e os meios de pagamento, de forma que o usuário acessa e consegue fazer uma compra como em qualquer outro site profissional. A construção de um modelo de negócio, como já foi apresentado, passa por todo o planejamento da empresa e em todas as áreas. Contudo, ao analisarmos os elementos apresentados por Kim e Maubourgne (2005), notamos que o principal fator considerado de sucesso é a Inovação de Valor, ou seja, fazer com que a Proposição de Valor de seu negócio não seja apenas um produto/serviço substituto mais barato ou com mais funcionalidades, mas fazer com que a Proposição de Valor da empresa seja diferente e mais elevada para o Segmento Consumidor que deseja atender e com um preço mais competitivo. Sendo assim, os Four Actions Framework podem ajudar, pois eles buscam diferenciar e dar mais valor ao modelo de negócio com quatro ações: eliminando, reduzindo, melhorando e criando elementos em comparação com as outras empresas. Entretanto gostaria de propor e deixar claro que o empreendedor deveria utilizá-los apenas ao término da construção do modelo de negócios, como uma ferramenta para garantir uma verdadeira diferenciação de seu produto, ao contrário do proposto por Kim e Maubourgne (2005) que demonstram sua utilização na construção do Oceano Azul, olhando primeiro para os concorrentes antes da elaboração do modelo de negócio. A utilização destas quatro bases pode ser muito útil após o termino da elaboração do modelo de negócio, pois se ao final da elaboração de seu modelo de negócios o empreendedor notar que este mercado já existe ou que seu segmento consumidor é partilhado por outras empresas, poderá ainda inovar na criação de valor utilizando os Four Actions Framework. Ao aplicarmos estas quatro bases de ação sobre os pilares básicos para a criação de um modelo de negócios apresentados por Osterwalder e Pigneur (2009), obtemos uma forma de impulsionar a Inovação de Valor em cada uma destas características do modelo de negócios. Ou seja, se trabalharmos na intersecção que acontece entre a construção de um modelo de negócios e de um Oceano Azul teremos o exibido no Quadro 4.
  • 45. Quadro 4: Matriz para direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo próprio autor.
  • 46. 45 5. Conclusão Como apresentado, um modelo de negócio não trata sobre aspectos da empresa individuais, mas sim a lógica funcional da empresa de criação, entrega e retenção de valor, de forma sustentável a longo prazo. E assim como outro tipos de planejamento como um plano de marketing ou um plano de negócios, ao desenhar o modelo de negócio de sua empresa, o empreendedor assegura ter pensado na maioria dos aspectos que influenciam o negócio:  Na criação de valor conhecendo a demanda de mercado e o segmento consumidor, entendendo quais recursos (financeiros, humanos e intelectuais) serão necessários para produzir e será seu custo;  Na entrega de valor escolhendo os canais de melhor custo e que possam gerar inovação de valor no produto/ serviço vendido; e  Na retenção de valor, fazendo com que o valor proposto possa ser produzido e entregue de maneira suficiente a gerar um lucro escalável, ou seja, que permita ganhos em escala e que este seja sustentável. Por isso a importância da construção de um Oceano Azul, pois é assim que o modelo de negócio adotado atingirá um diferencial e uma demanda diferente com, teoricamente, melhores margens de lucratividade, já que no Oceano Azul não há a necessidade de empreender esforços para derrotar os concorrentes, mas apenas em ganhar o consumidor. Para formular seu modelo de negócio o empreendedor deverá identificar e conhecer bem todas as características (1) do valor a ser proposto (o produto), (2) das formas de interação com o consumidor (os canais utilizados, o segmento alvo e o tipo de relacionamento com ele), (3) da infra-estrutura necessária para que isso aconteça (quais recursos, quais habilidades, que atividades devem ser desenvolvidas e quais os tipos de parcerias podem ser firmadas); além, claro (4) dos aspectos financeiros (como estrutura de custo e modelo de receita, que não precisa ser necessariamente um apenas). A busca por eliminar, reduzir, melhorar e criar elementos em cada uma dess as características devem permitir ao empreendedor alcançar um Oceano Azul, mas isto não é
  • 47. 46 certo, pois essa visão também depende das expectativas e proposições de valor do empreendedor. Ou seja, para aplicar a Estratégia do Oceano Azul na criação de um modelo de negócios, uma das formas é definir as características de cada um dos elementos do Business Model ponderando-os de acordo com os Four Actions Framework. O empreendedor vai perceber que ao aplicar a matriz Eliminar-Reduzir-Melhorar-Criar dentro dos quatro pilares e nos nove blocos para construção de um modelo de negócios ele impacta também outros blocos do modelo de negócios. Por exemplo, no caso do Cirque de Soleil, que ao eliminar as apresentações com animais, eliminou também os gastos que tinha com estes animais. Ou seja uma pequena redução na proposição de valor que resultou num elevado corte na estrutura de custos. Sendo assim, resta-nos então motivar os empreendedores a utilizarem essas técnicas para a formação de um modelo de negócios e do Oceano Azul. Lembrando que a correta definição desses elementos poderá levá-lo a criar um bom modelo de negócio e um oceano azul. Contudo sem assegurar que seu mercado seja mantido. Correndo o risco de ceder seu oceano a um futuro concorrente, já que a inovação estática, ou seja, que não muda, não garante fazer com que a empresa pioneira em um mercado seja também o líder permanente, já que dependendo da abertura do segmento a novos concorrentes ele poderá em pouco tempo tornar-se um oceano vermelho. 6. Referências Bibliográficas JANSEN, Wendy, STEENBAKKERS, Wilchard, JÄGERS, Hans. New business models for the knowledge economy. Hampshire: Gower, 2007 KOTLER, P., KELLER, Kevin L.: Administração de Marketing. 12a ed.São Paulo: Prentice- Hall, 2006. MALONE, Thomas W. et al. .: Do Some Business Models Perform Better than Others?. MIT Sloan Research Paper No. 4615-06, 2006.
  • 48. 47 OSTERWALDER, Alexander. The business model ontology: a proposition in a design science approach. 2004.These (Docteur en Informatique de Gestion). l'Ecole des HEC de l'Université de Lausanne. OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Self Published, 2009. RAPPA, Michael A. The utility business model and the future of computing services. IBM Systems Journal, vol 43, no 1, p. 32-42, 2004 RAPPA, Michael. BUSINESS MODELS ON THE WEB. Disponível em: <http://digitalenterprise.org/index.html>. Acesso em: 28 mai. 2011. SILVA, Edna L. da; MENEZES,Estera M.:Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação.– 3ª ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001. ZIMMERMANN, Hans-D., The Business Model Perspective. Institut für Wirtschaftsinformatik Universität Münster, 2005. ZOTT, C., AMIT, Raphael H. e MASSA, L.: The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments and Future Research. IESE Business School Working Paper No. 862, 2010.