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1. Evaluación de la
Gestión de RH
Amaurys Paulino Montilla

2. Evaluación de la Gestión
de RH

3. Evaluación de la Gestión de
RH
Contenido
 Auditoría de RH
 Criterios de evaluación de la ARH
 Métodos de evaluación de la ARH
 Investigaciones internas de evaluación
 Investigaciones externas de evaluación
 Beneficios de la evaluación de la función de la
gestión del talento humano
 Las personas como fuentes de ingreso y no como
costos
 ¿Hacia dónde va la gestión del talento humano?
 Las Organizaciones Omegas
 Las Organizaciones Alfa
 Las macrotendencias de la gestión del talento

4. Origenes
Esta palabra proviene del latín -audio-audire- que significa oír, escuchar,
atender; a pesar de este origen se desarrolló en el siglo XIX y la utilización
anglosajona centró su uso en contabilidad y finanzas, donde va asumiendo un
sentido de verificación y control mediante una observación.
Ya en el año 300 A.C., en Atenas, un grupo de expertos recibió el encargo de
contrastar las cuentas de los tesoros públicos y de todas las personas con
responsabilidad en la manipulación de fondos públicos.
El “gran salto” se da con la Revolución Industrial en Gran Bretaña, ya que en
ese momento se profesionaliza esta actividad y son personas con
conocimientos específicos, pertenecientes o no a la empresa (en este último
caso, auditores externos) quienes desarrollan las labores de control y
verificación.
La auditoría como actividad profesional es recogida por primera vez en Gran
Bretaña en la Ley de Sociedades de 1862, que recomendaba la definición de
un sistema normalizado de contabilidad que enmarcase el trabajo del auditor.

5. Auditoria de RH
Conceptos y Definición
Es una revisión sistemática y formal diseñada para
medir costos y beneficios del programa global de RH y
comparar su eficiencia y eficacia actuales con el
desempeño pasado, con el desempeño en otras
organizaciones comparables, y su contribución a los
objetivos de la organización.
La auditoria de recursos humanos puede definirse
como el análisis de las políticas y prácticas de personal
de una empresa y la evaluación de su funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para mejorar
La auditoría es un sistema de revisión y control para
informar a la administración sobre la eficiencia del
programa de desarrollo (Chiavenato 1993).

6. Principales aspectos de la
evaluación del área de RRHH
 ¿Cuáles son las funciones de RRHH?
 ¿Cuál es la importancia de estas
funciones?
 ¿Cómo se desempeñan estas
funciones?
 ¿Cuáles son las necesidades de
mejoramiento?
 ¿La función de RRHH utiliza con
eficacia los recursos?
 ¿Puede ser más eficaz la función de
RRHH?

7. ¿Quién debe
evaluar?
La ARH debe agregar valor a la
organización, a los empleados, a los
clientes y a los proveedores
Debe ser evaluada por: la organización,
los gerentes de línea, los demás órganos
de la empresa, los empleados, los
clientes y los proveedores

8. Características del auditor de
RH

9. Características del auditor de
RH
Para que sea objetiva, la
evaluación debe basarse en
criterios e indicadores
previamente establecidos.
Se puede evaluar cada uno
de los procesos o programas
de RH por separado o en su
totalidad, como conjunto
unificado. El éxito o el
fracaso de la ARH se deben
considerar en términos de
totalidad y no como un
fenómeno separado e
individualizado.

10. Criterios de evaluación de la ARH
Tipos de criterios: subjetivos y objetivos
Criterios subjetivos
1. Nivel de cooperación del órgano ARH con los demás órganos de la organización
2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia del DRH
3. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o
explicar políticas de la organización
4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH
5. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH
6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás departamentos
7. Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecidas a la alta administración
8. Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados
9. Filosofía y políticas de RH
10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prácticas éticas socialmente
responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el
trabajo

11. Criterios de evaluación de la ARH
Tipos de criterios: subjetivos y objetivos
Criterios objetivos
1. En qué medida apoya la estrategia del DRH la
estrategia global de la organización
2. Acción informativa e impulsora en la consecución de
los objetivos.
3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes
4. Relación costo beneficio del área de RH
5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido
por la población atendida
6. Eficacia,
es decir, logro de los objetivos propuestos,
medido por criterios objetivos

12. Criterios de evaluación de la ARH
Modelo de diagnóstico de RH

13. Criterios de evaluación de la
ARH
Evaluación general de las prácticas de gestión del talento
humano
Desempeño deficiente Desempeño bueno Desempeño excelente
Personas como mano de obra Personas como recursos Personas como
colaboradores
Orientación hacia el servicio Orientado hacia la empresa
Orientado hacia los segmentos
Diferencias individuales
Orientación hacia la media
Servicios ampliados Soluciones para el cliente
Oferta de servicios
Orientación hacia los resultados
Orientación hacia la función Orientado hacia el proceso
Superior a la competencia
Reacción ante la competencia Semejante a la competencia
Colabora con las personas
Obtener ventajas de las personas Participación de las personas
Orientado a agregar valor
Orientado hacia costo y precio Orientado hacia la calidad
Equipos de trabajo
Jerarquizado Estructurado en red
Alianza estratégica
Integrado verticalmente Organizado horizontalmente
Socialmente orientado
Orientado hacia el accionista Orientado hacia los procesos

14. Métodos de evaluación de la
ARH

15. Métodos de evaluación de la
ARH
Medidas o criterios de eficacia a aplicar
1. Medidas de desempeño
2. Medidas de adecuación
3. Medidas de satisfacción
4. Medidas indirectas de desempeño
de los empleados.

16. Evaluación por listas de
verificación (check lists)
Consiste en analizar
las políticas y prácticas
de RRHH a través de
una lista de
verificación de las
actividades
desarrolladas. Las lista
de verificación (check
lists) son muy
utilizadas por los
consultores para
analizar la función de

17. Métodos estadísticos de
evaluación
Los métodos de
evaluación de la ARH
más utilizados se basan
en análisis estadísticos
que permiten
comparaciones más
objetivas y una
apreciación más
profunda. El método
estadístico es más
sofisticado que las listas
de verificación, ya que
hace posible comparar
cada unidad con su
desempeño pasado o
con algún estándar de

18. Investigaciones internas de
evaluación
Tipos de investigación
interna 1. Ambiente
organizacional
2. De actitud y de
opinión
3. Satisfacción en
el trabajo

19. Investigaciones externas de
evaluación
Permite comparar los procesos y programas
con otras organizaciones que pueden ser o no
del mismo sector.
Técnica empleada: benchmarking

20. Investigaciones externas de
evaluación
El benchmarking abarca siete etapas:
 Determinar en qué funciones se debe practicar.
 Identificar las principales variables de desempeño
que se deben medir.
 Identificar las mejores empresas del sector.
 Medir el desempeño de esas mejores empresas.
 Medir el desempeño de la empresa en cuestión.
 Especificar programas y acciones para eliminar las
discrepancias.
 Evaluar y monitorear los resultados.

21. Beneficios de la evaluación de la
función de la gestión del talento
humano
Beneficios
obtenidos
1. Estimular a los gerentes de línea a examinar todo el
sistema de ARH
2. Promover la idea de que todos los gerentes son gestores
de personas.
3. Situar el área de ARH en le perspectiva de prestadora de
servicios, consultora interna y participante del negocio
4. Programar oportunidades para examinar el valor de las
prácticas de RH vigentes
5. Estimular el cambio
6. Apoyar las actividades que buscan conseguir la calidad
total dela organización
7. Evaluar la contribución de las prácticas de RH a la
estrategia de la organización

22. Las personas como fuentes de
ingresos y no como costos
A qué se debe que algunas empresas con pocos bienes
patrimoniales sean valiosas?.
La respuesta está en los activos intangibles,
cuyas componentes son:
1. Competencia de los empleados
Implica capacidad de actuar en diversas situaciones, para crear activos tangibles e intangibles
2. Estructura interna
Cubre marcas, patentes, modelo y sistemas administrativos. La cultura organizacional
3. Estructura externa
Abarca relaciones con los clientes y proveedores, así como con otras organizaciones.
Reputación e imagen de la organización

23. ¿Hacia dónde va la gestión
del talento humano?
Inquietude
s
1. ¿Hacia dónde va el área de RH?
2. ¿Cuál es su futuro y su destino?
3. ¿Deberá desaparecer con el paso del
tiempo?
4. ¿Deberá extinguirse el DRH?
5. ¿Cuáles son las tendencia futuras?
6. ¿qué hacer con el área de RH frente a
los cambios y a la presión de las
circunstancias externas?

24. Las Organizaciones Omega
Son aquellas en donde el área de RH
todavía esta centralizada y monopolizada.
Las personas trabajan como meros
obreros sometidos a un reglamento interno
y a un rígido horario de trabajo. Los cargos
son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados
dentro de una rutina de trabajo que no
cambia y que no requiere que las personas
piensen o mejoren su desempeño

25. Las Organizaciones Alfa
Al contrario de las Organizaciones Omegas, estas
incentivan y motivan a las personas a equivocarse,
crear e innovar incesantemente en sus tareas, en
búsqueda de mejoramiento continuo y creciente.
Son las organizaciones donde las personas tienen
libertad de pensar, razonar, y utilizar lo más
sofisticado, su inteligencia, al servicio de la
empresa. En estas organizaciones el empleado
debe añadir valor, mejorar la calidad de lo que
hacen y servir al cliente.

26. Las macrotendencias de la
gestión del talento
Principales
macrotendencias
1. Una nueva filosofía de acción
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría externa
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa
6. Énfasis en la cultura participativa
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las
personas
9. Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo
10. Gran preocupación por la creación de valor para la empresa
11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de
los procesos de los procesos y servicios.