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ANA RITA CARMONA RODRIGUES PEREIRA DA SILVA
PATROCINADOR E GOVERNANÇA PARA O SUCESSO DO PROJETO
(E SUA RELAÇÃO COM O GERENTE DE PROJETO)
Rio de Janeiro
Outubro/2015

ANA RITA CARMONA RODRIGUES PEREIRA DA SILVA
PATROCINADOR E GOVERNANÇA PARA O SUCESSO DO PROJETO
(E SUA RELAÇÃO COM O GERENTE DE PROJETO)
Trabalho apresentado ao Curso MBA de
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Especialista
em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Marcantonio Fabra, MSc
Rio de Janeiro
Outubro/2015

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso
Patrocinador e governança para o sucesso do projeto
(e sua relação com o gerente de projeto)
Elaborado por Ana Rita Carmona Rodrigues Pereira da Silva
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA de Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 30 de Outubro de 2015.
____________________________
André Barcaui
Coordenador do MBA em Gestão de Projetos
__________________________
Marcantonio Fabra, MSc
Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Ana Rita Carmona Rodrigues Pereira da Silva, abaixo assinado, do curso de
MBA de Gerenciamento de Projetos, Turma GP100 do Programa FGV Management,
realizado no período de 04/2014 a 10/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de
Conclusão de Curso intitulado Patrocinador e governança para o sucesso do
projeto (e sua relação com o gerente de projeto), é autêntico, original e de sua
autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 30 de Outubro de 2015.
_________________________________________________
Ana Rita Carmona Rodrigues Pereira da Silva

AGRADECIMENTOS
Venho por este meio agradecer antes de mais, ao meu marido Lukas e aos
meus filhos, Matilde, Luisa, Isabel e Tomás por me dispensarem as horas
necessárias para assistir às aulas do curso bem como o tempo necessário para a
realização das provas e do Trabalho de Conclusão do Curso. Com algumas
interrupções devido a momentos delicados da saúde do meu filho Tomás e também
devido a viagens à Europa para matar saudades da família e amigos, este tempo de
dedicação teve que ser mais extenso mas por um bom motivo. Também a todos
familiares e amigos no Brasil e no exterior que ouviram muitas histórias no decorrer
deste curso e apoiaram de alguma maneira.
Agradeço também a todos os professores da FGV e colegas que partilharam
durante a realização deste curso, a partilha de conhecimento e companheirismo.
Muito obrigado a todos.

RESUMO
É através da realização dos projetos e de seus intervenientes que se atinge um
objetivo definido. Como se chega a esse objetivo com sucesso é fundamental. O
presente trabalho apresenta a análise em detalhe sobre o patrocinador de projeto e
o seu envolvimento no ciclo de vida do projeto e sua interdependência com o
gerente de projeto, onde é necessário criar uma metodologia e uma estratégia de
trabalho para garantir o sucesso do projeto. São necessárias várias atividades de
área de responsabilidade. A metodologia se foca na análise dos diferentes papéis,
engajamento entre as duas partes (patrocinador e gerente de projeto) durante o ciclo
de vida do projeto. São os pontos críticos neste ciclo de vida do projeto que irão
necessitar de ações e estratégias necessárias para os superar e ou os evitar. Foi
através de experiência profissional que esta temática se mostrou pertinente para que
este estudo fosse aprofundado. A importância e a responsabilidade máxima do
patrocinador de projeto em trabalhar com o gerente de projeto a um nível mais
executivo para que se atinja o sucesso do projeto. Com a falta deste engajamento
poderá pôr em causa esse sucesso, tornando vulnerável a posição do gerente de
projeto, onde este terá que tomar decisões muitas vezes críticas fora da sua
responsabilidade. Deverá haver sim uma sintonia entre as duas partes para que
cada um deva intervir na sua das partes interessadas, gerente de projeto e
patrocinador bem como a relação específica dos dois últimos e a questão de
governança do projeto e comunicação em projeto para atingir o sucesso. Faz-se
uma ênfase de uma metodologia de comunicação entre as partes interessadas
(patrocinador e gerente de projetos) para o sucesso do projeto.
Uma estratégia de comunicação para redefinição do plano de gerenciamento das
partes interessadas focado no patrocinador e gerente de projeto. Referência a
sistemas de gerenciamento de informações como ferramenta de partilha de
informações sobre o projeto facilitando o acesso a informações importantes sobre o
projeto. Por último é apresentado que o patrocinador terá um papel fundamental
para o sucesso do projeto tanto a nível executivo como a nível da equipe de projeto
trabalhando juntamente com o gerente de projeto usando as ferramentas adequadas
para o gerenciamento de partes interessadas e comunicação definido pelo gerente
de projetos.
PALAVRAS-CHAVE: Patrocinador; Governança; Sucesso do projeto; Gerente de
projeto; Ciclo de vida do projeto.

ABSTRACT
Sponsor and governance for project success (and its relation with the
project manager)
It is through the realization of projects and their stakeholders that reaches a defined
goal. How to reach this goal successfully is key. This paper presents the analysis in
detail about the project sponsor and their involvement in the project life cycle and its
interdependence with the project manager, where you need to create a methodology
and a working strategy to ensure project success. Area of responsibility various
activities are required. The methodology focuses on the analysis of different roles,
engagement between the two parties (sponsor and project manager) during the
project life cycle. Are the critical points in the project life cycle that will require actions
and strategies needed to overcome them and either avoid them. It was through
experience that this theme proved relevant to this study were deepened. The
importance and the ultimate responsibility of the project sponsor to work with the
project manager to a more executive level to the achievement of the project's
success. With the absence of such engagement could jeopardize that success by
making vulnerable the position of project manager, where this will have to take critical
decisions often outside their responsibility. There should be rather a harmony
between the two parts so that each one should intervene in his stakeholders, project
manager and sponsor as well as the specific relationship of the past two and project
governance issue and communication project in order to succeed. It should be an
emphasis on a methodology of communication between stakeholders (sponsor and
project manager) for the project's success. A communication strategy to redefine the
management plan of stakeholders focused on the sponsor and project manager.
Reference to information management systems as information-sharing tool on the
project facilitating access to important information about the project. Finally it appears
that the sponsor will have a key role in the success of the project both at the
executive level as the project team level working closely with the project manager
using the right tools for managing stakeholders and communications defined by
manager projects.
KEYWORDS: Project sponsor; Governance; Project success; Project manager;
Project life cycle.

LISTA DE ABREVIATURAS
PMBOK ® – Project Management Book of Knowledge.
PMI ®– Project Management Institute.
APM – Association of Project Managers
PM – Project Manager
GP – Gerente de Projeto
RACI – Responsible, Accountable, Consulted and Informed
PMO – Program Management Office

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – LIMITES DO PROJETO........................................................................ 15

FIGURA 2 - INTERAÇÕES NOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS....................................................................................................... 16

FIGURA 3 - RELAÇÃO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS E O PROJETO ..... 17

FIGURA 4 – RELAÇÃO ENTRE PATROCINADOR E GERENTE DE PROJETO/
EQUIPE DE PROJETO..................................................................................... 18

FIGURA 5 – PAPEL DO PATROCINADOR POR FASE DE PROJETO................... 19

FIGURA 6 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ..................................................... 21

FIGURA 7 – GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E
MAPEAMENTO DA ÁREA DE CONHECIMENTO ........................................... 22

FIGURA 8 – INFLUÊNCIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS
PROJETOS....................................................................................................... 29

FIGURA 9 – RESTRIÇÃO TRIPLA........................................................................... 30

FIGURA 10 – PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS FREQUÊNCIA EM
PROJETOS....................................................................................................... 33

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – MATRIZ RACI PARA PATROCINADOR ............................................ 23

QUADRO 2 – DEFINIÇÃO DE PAPÉIS .................................................................... 27

QUADRO 3 – RELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETO E DE NÍVEIS DE PARTES INTERESSADAS........................... 35

QUADRO 4 – EXEMPLO DE MATRIZ DE COMUNICAÇÃO.................................... 37

SUMÁRIO

1.
INTRODUÇÃO.................................................................................................... 13

2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................... 15

2.1.
Partes interessadas no projeto ou stakeholders........................................ 17

2.2.
Qual é o papel do gerente de projeto?......................................................... 18

2.3.
Qual é o papel do patrocinador num projeto? ............................................ 20

2.4.
Relação entre Patrocinador e Gerente de projeto ...................................... 25

2.5.
Governança .................................................................................................... 28

3.
SUCESSO DO PROJETO.................................................................................. 30

3.1.
Comunicação.................................................................................................. 33

3.2.
Estratégia de Comunicação.......................................................................... 36

4.
CONCLUSÃO..................................................................................................... 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 37

1. INTRODUÇÃO
Desde a criação do primeiro guia do PMBOK®, no início do anos 80, esta
metodologia cria processos de gerenciamento de projetos em cinco grupos de
processos. O objetivo foi criar uma estandardização de informações e práticas de
gerenciamento de projetos que são aceites como as melhores práticas pela
comunidade de gerentes de projetos. Todas estas práticas visam o sucesso do
projeto e/ou gerenciamento de projetos.
Para atingir este sucesso, é necessário ter um ambiente de confiança, construir
a melhor equipe, tê-la informada durante o ciclo de vida do projeto, monitorar e dar
retorno, manter uma comunicação aberta e manter o objetivo final bem definido. O
patrocinador do projeto tem um dos papéis principais como influenciador no projeto.
Se um projeto não tem um patrocínio, dedicação ou liderança para ter sucesso, ou
se não há dedicação inicial esse cenário não se vai alterar durante o
desenvolvimento do projeto. Não ter patrocinador, como definidor do caminho do
projeto e mantê-lo no caminho certo, há um risco grande de falha do projeto. É com
a interação deste interveniente com o gerente de projeto que pode definira o
sucesso ou falha do projeto. A definição de sucesso terá que ser a mesma para as
duas partes para que os dois trabalhem juntos para atingirem esse objetivo, essa
definição em comum é chave para o seu bom relacionamento de trabalho.
Este estudo foca-se principalmente na definição dos papeis do patrocinador de
projeto e do gerente de projetos, bem como a importância da governança no
processo de gerenciamento de projetos.
No próximo capítulo, na fundamentação teórica, é mostrada uma breve
introdução sobre o ciclo de vida do projeto bem como os processos de
gerenciamento de projetos. Uma descrição dos intervenientes principais em questão
é apresentada, descrevendo o seu papel, responsabilidade, sua área de atuação e
como se relacionam entre si. A Governança é apresentada como uma maneira de se
criar um meio de atuar a um nível diferente criando uma metodologia.
Após a análise anterior, haverá uma relação da parte teórica apresentada com
a prática e suas perspectivas, onde as melhores práticas são enfatizadas para
serem seguidas.

14

Conclui-se este trabalho, com um sumário dos pontos apresentados
anteriormente e sua análise.

15

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica aqui apresentada busca cobrir os principais conceitos
relacionados à área de conhecimento de Gerenciamento das partes interessadas no
projeto (PMBOK, PMI, 2013)1
, especificamente do patrocinador ou sponsor e a
importância do seu papel durante o ciclo de vida do projeto, bem como defensor
principal do projeto com o principal interesse de que o projeto tenha sucesso no seu
término. Também do papel do gerente de projeto e como é que estes se relacionam
durante o ciclo de vida do projeto. A figura 1 abaixo mostra os limites deste ciclo de
vida do projeto.
Figura 1 – Limites do projeto
Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p. 54.
É no grupo de processos de iniciação do projeto que se tem autorização para a
execução de um novo projeto ou uma nova fase de projeto. A definição do escopo
inicial bem como os recursos financeiros são definidos neste processo. As partes
interessadas internas e externas deverão ser identificadas pois poderão afetar o
desenvolvimento do projeto. Nesta fase o gerente de projeto deverá ser escolhido. O
projeto tem começo oficial ou é autorizado quando o Termo de abertura do projeto é
aprovado. O responsável principal aqui é o patrocinador do projeto, pois ele tem o

1

O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, também chamado como PMBOK®, é um conjunto de
práticas em gestão de projetos orientado pelo Project Management Institute (PMI)_e constituem a base da metodologia de
gerência de projetos do PMI

16

papel de alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto, a
visão a ser alcançada.
Figura 2 - Interações nos processos de gerenciamento de projetos

17

2.1. Partes interessadas no projeto ou stakeholders

Num projeto todos os membros da equipe do projeto, bem como as entidades
internas e externas à organização fazem parte das partes interessadas no projeto, “o
gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes
interessadas em relação aos requisitos do projeto a fim de garantir um resultado
bem sucedido” (PMBOK, PMI, 2013, p. 30).
Pessoas, grupos ou organizações, são partes interessadas que podem afetar
de alguma maneira, ser afetados ou sentirem-se afetados de qualquer maneira pelo
projeto, através de uma decisão, atividade ou resultado desse mesmo projeto.
Figura 3 - Relação entre as partes interessadas e o projeto
Como podemos ver pela figura acima existem vários níveis de envolvimento e
de responsabilidade das partes interessadas no projeto, mas isto pode mudar ao
longo do ciclo de vida do projeto, “uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou
organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão,
atividade ou resultado de um projeto“ (PMBOK, PMI, 2013, p. 30).

18

2.2. Qual é o papel do gerente de projeto?

“O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para
liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto“ (PMBOK, PMI,
2013, p. 16).
Uma das responsabilidades do gerente de projeto é garantir o equilíbrio dos
interesses entre as partes interessadas e garantir que as mesmas se relacionem
cooperativamente e de maneira profissional. O gerente de projeto deverá envolver o
patrocinador do projeto sempre que necessário.
As organizações ou empresas para crescerem ou responderem às mudanças e
concorrência de mercado têm necessidade de criarem projetos, criando valor, tanto
na forma de processos como de novos serviços ou produtos. Como os projetos são
essenciais para responderem a estas necessidades o papel do gerente de projetos é
fundamental.
Figura 4 – Relação entre Patrocinador e Gerente de projeto/ Equipe de Projeto
Fonte: Fonte: Kerzner H. ,What executives need to know about Project management, 2009, pag.72
(traduzido e adaptado para Português pela autora)

19

Figura 5 – Papel do patrocinador por fase de projeto

Fonte: Martin P. K.,Sponsoring a Project, 2005
(traduzido e adaptado para Português pela autora)

20

2.3. Qual é o papel do patrocinador num projeto?

A definição do papel do patrocinador é fundamental. No PMBOK como
referência padrão de gerenciamento de projetos define:
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o
projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser
externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos. O
patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu
encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de
gerenciamento para angariar o suporte em toda a organização e promover
os benefícios que o projeto proporciona. O patrocinador conduz o projeto
através dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha
um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de
abertura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do
projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos
superiores. O patrocinador também pode se envolver em outras questões
importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final
de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são
particularmente altos. O patrocinador também garante uma transferência
tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do
solicitante após o encerramento do projeto. (Project Management Institute
PMI, 2013, p. 32)
É através de uma entidade externa ao projeto que o projeto é iniciado. A
necessidade da criação de cada projeto pode ser interna ou externa à empresa.
Cria-se através dessa necessidade uma base de estudo como um business case,
que justificará o desenvolvimento desse mesmo projeto.
O patrocinador do projeto deverá comunicar a visão da organização, objetivos
e expectativas para a equipe de projeto durante o ciclo de vida do projeto mas sem
um micro gerenciamento. Deverá haver um consenso dos papeis de gerente de
projeto e de patrocinador para que haja uma relação eficaz.
Claramente, o seu papel é crítico para o sucesso do projeto desde a sua
concepção até à sua conclusão.
Vários pontos relativos ao projeto como, definição de objetivo, planejamento,
organização de projeto, alocação de recursos, resolução de conflitos contato com o
cliente, são entre outros, onde o patrocinador poderá atuar de acordo com as
necessidades do projeto apoiando o gerente de projeto.

21

Não só se deverá relacionar com o gerente de projeto mas também com a
equipe de projeto. Na definição da equipe de projeto, o patrocinador poderá ter um
papel de colaborador no desenho da estrutura organizacional da equipe de projeto,
pois terá que ter alguns fatores que devem ser considerados:
• Disponibilidade de mão de obra
• Fundos disponíveis do cliente
• Numero de reuniões
• Complexidade técnica do projeto
• Proximidade do cliente
• Envolvimento do cliente
A sua relação com o gerente de projeto é de apoio para várias atividades
durante o processo de desenvolvimento do projeto. O papel do patrocinador pode
mudar de acordo com a fase do ciclo de vida do projeto em que ele se encontra
(Kerzner, 2009).
Em baixo na figura 6, podemos ver os recursos económicos e pessoais ao
longo do ciclo de vida de um Projeto.
Figura 6 – Ciclo de vida de um Projeto

Fonte: PMBOK, PMI, 2013, p.39.

22

A figura 7 apresentada de seguida, mostra como o grupo de processos de
gerenciamento de projetos se relaciona com as diferentes áreas de conhecimento
definido pelo Guia PMBOK® (PMI, 2013) e quais são as saídas necessárias.
Figura 7 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento da área de
conhecimento

23

Quadro 1 – Matriz RACI para Patrocinador
Áreas de Conhecimento INIC. PLAN. EXEC.
MON.
E
CONT. ENCERRAMENTO
Integração
Desenvolver termo de abertura R
Desenvolver Plano de Gerenciamento do
projeto
A
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto C/I
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto I
Realizar Controle Integrado de Mudanças C/ I C/ I
Escopo
Planejar Gerenciamento do Escopo C/ I
Coletar Requisitos C/ I
Definir Escopo C/ I
Criar EAP C/ I
Validar Escopo C/ I
Controlar Escopo I
Controlar Cronograma I
Tempo
Planejar Gerenciamento de Tempo C/ I
Definir Atividades I
Sequenciar Atividades I
Estimar Recursos das Atividades I
Estimar Durações das Atividades I
Desenvolver Cronograma C/ I
Custo
Planejar Gerenciamento de Custo C/ I
Estimar Custos C/ I
Criar Orçamento C/ I
Controlar Custos C/ I
Qualidade
Planejar Gerenciamento de Qualidade C/ I
Realizar Garantia de Qualidade C/ I
Realizar Controle de Qualidade C/ I
Recursos Humanos
Planejar Gerenciamento dos Recursos
Humanos
C/ I
Mobilizar Equipe de Projeto C/ I
Desenvolver Equipe do Projeto C/ I
Gerenciar Equipe do Projeto I
Comunicação
Planejar Gerenciamento da Comunicação C/ I
Gerenciar Comunicação C/ I
Controlar Comunicação C/ I
Risco
Planejar Gerenciamento de Riscos C/ I
Identificar Riscos C/ I
Realizar Análise Qualitativa dos Riscos I
Realizar Análise Quantitativa dos Riscos I
Planejar Respostas aos Riscos C/ I
Monitorar e Controlar Riscos C/ I
Aquisição
Planejar Gerenciamento das Aquisições C/ I
Conduzir Aquisições C/ I
Administrar Aquisições I
Encerrar Aquisições C/ I
Partes Interessadas
Identificar Partes Interessadas C/ I
Planejar Gerenciamento das Partes
Interessadas
C/ I
Gerenciar Partes Interessadas C/ I
Monitorar Gerenciamento das Partes
Interessadas
C/ I
Fonte: Autora com referência ao PMBOK, PMI, 2013.

24

Legenda:
R – Responsável pela execução
A – Propriedade sobre a atividade, responde pelos seus resultados
C – Será consultado e poderá autorizar
I – Será informado
No quadro 1 anterior, podemos ver o tipo de envolvimento do patrocinador
(RACI) ao longo do ciclo de vida do projeto, mas onde em cada parte deverá estar a
acompanhar e obter informação sobre o seu desenvolvimento.
Dependendo da fase que o projeto se encontra o patrocinador tem um papel
mais ou menos ativo, é na fase de iniciação do projeto e de planejamento que existe
a necessidade de assegurar que os objetivos e os interesses do cliente sejam
atingidos, tendo assim um papel bastante ativo. Terá uma atitude mais passiva
durante fase de execução do projeto, pois só vai atuar se necessário, como na
existência de uma crise, conflito, riscos ou mudanças no projeto. Monitoramento,
controle e resolução de conflitos tornam-se assim as principais atividades nesta
fase de execução do projeto.
É nas primeiras fases do projeto, como já foi referido anteriormente que o
patrocinador está envolvido mais ativamente, pois terá que assegurar que os
objetivos do projeto estão claramente definidos e entendidos, que a decisão para a
execução do projeto foi comunicada e entendida, um masterplan para o projeto é
estabelecido e satisfaz as milestones do cliente, e também a prioridade da
necessidade de execução do projeto é explicada à equipe. O patrocinador terá
assim um papel de facilitador no processo de comunicação, resolvendo conflitos se
necessário. Depois da execução do Plano de projeto, deverá haverá só um
envolvimento a um nível executivo do patrocinador em questões de definições de
milestones críticas, tomadas de decisões e resolução de problemas.

25

Assim para a resolução de problemas que o gerente de projeto não tem
autoridade, como:
• Aumento de custos
• Problemas que impactam a satisfação do cliente
• Aumento da equipe de projeto
• Alteração às prioridades do projeto
• Redução de empregados funcionais da equipe de projeto
• Reconhecimentos para a equipe de projeto
• Políticas de gerenciamento de horas extra
Apesar de que o patrocinador ser mais ativo durante a iniciação do projeto
criando o Termo de abertura do projeto o patrocinador terá também um papel
fundamental de acompanhamento no desenvolvimento do projeto como em
mudanças de escopo, revisão e aprovação de fases intermédias, decisões chave
devido a riscos com um impacto alto.
“Como um elo entre o gerente de projeto e alta gerência, o papel do
patrocinador do projeto pode se alterar durante o ciclo de vida do projeto como:
vendedor, treinador, mentor, filtro, juiz, motivador, negociador e protetor"
(Kloppenborg, Tesch, Manolis & Heitkamp, 2006, p. 141)
Isto implica que a relação entre gerente de projeto e patrocinador seja muito
próxima. O gerente de projeto deverá criar uma boa relação profissional com o
patrocinador para que o projeto seja completado com sucesso.
2.4. Relação entre Patrocinador e Gerente de projeto

Os dois têm que estar alinhados para que o projeto corra da melhor maneira
possível para atingir os objetivos definidos tanto de escopo como de qualidade
esperada. “A relação de trabalho colaborativo deve ser mantida entre o patrocinador
e gerente de projeto, com ambos a verem o projeto como uma parceria.” (Jugdev &
Müller, 2005, p. 28)

26

Isto é uma visão que se foca no partilhar de responsabilidades e na habilidade
de complementação das capacidades de um e de outro durante este trabalho
colaborativo no projeto em que estão a trabalhar para que atingem o sucesso.
Uma das questões fundamentais é a clara definição de papeis, onde ambos
têm como bem definido o seu papel no projeto. Isto é particularmente importante
para que uma sobreposição de papeis aconteça criando situações confusas de
autoridade, para com a equipe de projeto, alta gerência, partes interessadas ou
cliente/s.
“É imperativo que o papel e as responsabilidades do patrocinador do projeto e
gerente do projeto estejam claramente definidos. Por exemplo, o gerente de projeto
é responsável por atender os critérios de sucesso que o patrocinador do projeto já
definiu e o patrocinador do projeto pode cancelar o projeto sobre a recomendação
do gerente de projeto. Uma das causas do patrocínio é ineficaz situações em que
estas linhas de responsabilidade não são claras, com o patrocinador do projeto a
realizar funções de gerente de projeto, e vice-versa.” (Bryde, 2008, p. 801)
Para um gerenciamento de projeto com sucesso terá que haver um
gerenciamento de interações para que os requisitos do patrocinador e das outras
partes interessadas sejam cumpridos. Vai depender também do tipo de organização
para definir o tipo de envolvimento do patrocinador no projeto. Mas a tendência é
para que o patrocinador esteja a acompanhar o gerente de projeto de perto para que
possa intervir assim que necessário e não estar à espera de uma comunicação
formal de um problema onde poderá já não ter uma ação imediata. Neste momento
vê-se duas situações, a primeira onde existe um envolvimento distante e não
interveniente e o outro em que o envolvimento excessivo. Esta disparidade de
envolvimento poderá se dever à não disponibilidade de tempo e falta de interesse no
projeto para a primeira situação.
Quando ambos trabalham bem juntos e estão em sintonia para atingir os
mesmos objetivos é essencial para o sucesso do projeto. Assim uma definição de
papéis e responsabilidades é fundamental.
Uma administração bem sucedida da governança do projeto deverá

27

proporcionar coerência entre as partes interessadas para que as necessidades ou
objetivos do projeto sejam alcançados. A governança cria uma estrutura para que o
gerente de projeto e o patrocinador possam tomar decisões que vão de encontro às
expectativas e necessidades das partes interessadas.
No quadro 2 que se segue, são apresentados os pontos principais que tanto o
Patrocinador como o Gerente de Projeto terão que se focar.
Quadro 2 – Definição de papéis
Patrocinador (Iniciador) Gerente de Projeto
Iniciação
§ Vende e apoia a visão do projeto
§ Define Gerente de Projeto
§ Cria o Termo de Abertura
§ É alocado a trabalhar no projeto
§ Planeja e Controla o estudo inicial do
Projeto
§ Registra o Projeto
Planejamento
§ Dá assistência ao Gerente de
Projetos a identificar as prioridades
§ Aprova Plano de Gerenciamento do
Projeto
§ Aprova Orçamento e Planejamento
§ Assiste em obter recursos
§ Aprova Gerenciamento de Riscos
§ Lidera e direciona durante esta fase
§ Produz Plano de Gerenciamento do
Projeto
§ Produz Orçamento e Planejamento
detalhado
§ Determina e entrega com níveis de
qualidade
§ Analisa Riscos
§ Informa a equipe sobre o
planejamento e prioridades
§ Delega atividades
Execução
§ Protege o projeto de forças externas
§ Reforça a qualidade esperada
§ Providencia direção
§ Esclarece questões de Escopo
§ Mantem o patrocinador informado
§ Direciona a equipe e outras partes
interessadas
Monitoramento e
Controle
§ Controla, aprova e rejeita mudanças
apresentadas
§ Resolve conflitos
§ Comunica com as partes
interessadas
§ Ajuda a avaliar situações de
replanejamento do projeto
§ Monitora o desenvolvimento do
projeto
§ Cria um sistema de Controle
§ Controla mudanças
§ Papel de integrador

28

Encerramento
§ Faz com que a avaliação do projeto
seja realizada
§ Formaliza o encerramento do
projeto
§ Apoia na partilha das lições
aprendidas
§ Conduz avaliação do projeto
§ Partilha resultados da avaliação
§ Prepara retorno da avaliação
§ É responsável pelo sucesso ou falha
do projeto

Fonte: Autora (Baseado no PMBOK, PMI, 2013)
2.5. Governança

O que é governança?
A governança do projeto é uma função de supervisão que está alinhada
com o modelo de governança da organização e que engloba o ciclo de vida
do projeto. A estrutura de governança do projeto dá ao gerente de projetos
e à equipe a estrutura, processos, modelos de tomada de decisões e
ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo apoiando e
controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem sucedida. (PMBOK,
PMI, 2013, p. 34)
Em projetos complexos e críticos a existência de governança do projeto é
essencial, e também deverá ser aplicada em projetos em geral. A governança do
projeto estabelece uma base sólida para a execução do projeto, um método que vai
estabelecer uma metodologia que garanta o sucesso do projeto. Alguns documentos
que uma estrutura de governança de projeto deverá ter pelo PMBOK (PMI, 2013),
são:
• Critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto;
• Processo de identificação, encaminhamento e resolução das questões
que surgem durante o projeto;
• Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e as
partes interessadas externas;
• Organograma do projeto que identifica os papéis do projeto;
• Processos e procedimentos para a comunicação das informações;
• Processos decisórios do projeto;

29

• Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a estratégia
organizacional;
• Abordagem do ciclo de vida do projeto;
• Processo para revisões de "Marcos" ou de fases;
• Processos para a análise e aprovação das mudanças no orçamento,
escopo, qualidade e cronograma que estão além da autoridade do
gerente de projetos; e
• Processo para alinhar as partes interessadas internas com os requisitos
de processo do projeto.
A relação entre patrocinador e gerente de projeto não é suficiente, é necessário
que a organização crie uma estrutura de governança. Que crie uma metodologia que
defina papeis e responsabilidades para todos envolvidos na organização. É assim
fundamental que para isso tenham uma boa relação de trabalho e que trabalhem
como equipe.
Tendo um modelo de governança poderá assistir a definir de uma maneira
clara e sem dúvidas o engajamento de cada parte interessada no projeto ajudando
na relação entre os diferentes intervenientes no projeto.
A estrutura organizacional como fator ambiental da empresa define como os
projetos são trabalhados.
Há vários tipos de estruturas como mostra a figura 8 que se segue, onde
dependendo das características do projeto e conforme o tipo de estrutura
organizacional terá um tipo de envolvimento diferente. O papel do líder do projeto é
definido tanto pela estrutura organizacional bem como pela característica do projeto.
Existem maneiras eficientes de administrar um projeto considerando uma estrutura
de governança. Para que exista uma relação eficiente entre o patrocinador e o
gerente de projeto, os vários tipos de estrutura têm os seus pontos fortes e fracos. É
a organização que terá que antever qual estrutura se adequa ou possa enquadrar
para que os objetivos sejam alcançados e que estejam de acordo com os processos
da empresa.
Figura 8 – Influência das estruturas organizacionais nos projetos

30

3. SUCESSO DO PROJETO

É através do entendimento dos objetivos e das interações das diferentes partes
interessadas que é determinado o que se espera como sucesso.

Na figura 9, mostra-se a figura tradicional de visão para as três áreas
fundamentais para produtos ou serviços (Tempo, Escopo e Custos) necessárias
para se atingir a qualidade desejada. A tripla restrição é um dos princípios que
define uma gestão ideal onde os esforços para cada área serão iguais. Quando um
dos componentes é alterado no decorrer do projeto irá afetar ou outros
inevitavelmente.
Figura 9 – Restrição Tripla

31

Fonte: Autora
A restrição tripla funciona assim como uma referência mas mesmo que esses
fatores sejam cumpridos, o projeto poderá não responder às expectativas de
algumas partes interessadas. Haverá assim outros fatores como, satisfação do
cliente, objetivos do modelo de negócios, qualidade da entrega, criação de
benefícios ou uso pelo cliente. Todos estarão ligados aos resultados de negócio a
atingir com determinado projeto. Assim a restrição é importante, mas pode também
pode definir um foco em outros fatores que poderão levar ao sucesso.
Medir o sucesso de um projeto é um aspecto chave no gerenciamento de
projetos. Se um projeto é entregue no tempo definido, custo, escopo e atende às
expectativas das partes interessadas, deverá ser caracterizado como projeto de
sucesso. Isto é uma visão tradicional de como um projeto deverá atingir o sucesso.
Mas várias questões podem ser feitas para entender melhor esta questão:
§ Devemos medir sucesso pela baseline original aprovada ou a baseline
final aprovada?
§ Quais as razões porque os projetos falham?

32

Para esta última questão, devido à complexidade de intervenientes envolvidos
num projeto, o seu não sucesso estará relacionado com uma ou mais falhas das
expectativas iniciais ou geradas ao longo do processo.
Temos vários exemplos porque é que os projetos falham:
§ Falta de visibilidade do projeto por algumas das partes interessadas, isto
leva a não se poder fazer decisões críticas sobre o desenvolvimento do
projeto (tomar a decisão de cancelar o projeto ou alterar esforços numa
determinada fase do projeto em detrimento de outra). Para solucionar
este problema ou evitá-lo, poderá se publicar toda a informação do
projeto num meio onde toda a equipe de projeto tenha acesso à mesma
informação (data-base que pode ser acessa remotamente por todos os
membros da equipe de projeto);
§ Falta de objetividade do projeto, onde não existe uma clara definição de
prioridades e objetivos. Isto poderá ser resolvido por uma definição de
prioridades clara dos projetos, criar uma hierarquia de trabalho onde
todas as partes interessadas tenham conhecimento para que trabalhem
juntamente para atingir esses objetivos;
§ Falta de visibilidade na necessidade e uso de recursos, a alta gerência
muitas vezes não tem a informação de que são necessários mais
recursos para cumprir certa tarefa o que vai influenciar a necessidade de
trabalho intensivo com os recursos definidos como necessários
inicialmente. Com a criação de um Gerenciamento de Recursos, poderá
se verificar se os recursos serão suficientes ou serão necessários
recursos adicionais para executar a tarefa definida.
As boas práticas reduzem ou eliminam os riscos bem como os impactos no
projeto, mas são os fatores humanos que são a fonte dos problemas principais na
execução de projetos. Como podemos ver na figura 10 em baixo, produzida através
de um estudo realizado pelo PMI (Project Management Institute), onde lista os
principais problemas que acontecem em projetos. É a comunicação que lidera esta
lista de diagnósticos, onde os intervenientes são as partes interessadas de um
determinado projeto. Sendo a comunicação afetada por um ou mais elementos desta
equipe de projeto, e como a comunicação é crucial para a realização do projeto, a

33

solução será melhorar este problema. Isto poderá acontecer por melhorar a
performance individual para melhorar o coletivo, digamos, pela atitude individual se
irá alterar o comportamento do resto da equipe melhorando a colaboração entre eles
e a redução de riscos que possam acontecer.
Figura 10 – Problemas que ocorrem com mais frequência em projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009,
Project Management Institute
3.1. Comunicação
Falhas na comunicação acontecem quando temos algumas partes interessadas
ou elementos da equipe que começaram a trabalhar no projeto numa determinada
altura do projeto após o seu início e que não acompanhou o processo ou
informações passadas entre as outras partes. Com o uso de um meio onde todas as
comunicações e informações estão inseridos, todos os intervenientes com acesso
poderão ter as mesmas informações independentemente de quando começaram a
trabalhar no projeto (exemplo do SharePoint da Microsoft ®).
Qual é o objetivo e o resultado final desejados do projeto?

34

Um projeto pode ser executado de acordo com o prazo definido, dentro do
orçamento e com qualidade, mas se não corresponder às expectativas de certas
partes interessadas, o projeto não está a ser entregue com sucesso. Aqui a
comunicação é a falha mais importante, pois as prioridades e as expectativas não
foram adequadas ao que foi esperado por ambas as partes. É fundamental que
informações cruciais para o desenvolvimento do projeto sejam partilhadas para
evitar esta situação.
Quando existe uma governança ou um escritório de projetos, existem
processos para que este problema de comunicação seja evitado.
É tanto a comunicação e a compreensão da informação, que são ferramentas
fundamentais para o sucesso do projeto. Terá que se verificar se a outra parte
recebeu a informação correta para não haver situações de dúvida nem de
interpretação da mensagem. Isto é fundamental se se trata de uma informação
importante ou crucial para o projeto pois pode criar um risco grande para o projeto.
Num projeto, muitas coisas se baseiam numa boa comunicação, como entre
outras:
§ Liderança
§ Satisfação do cliente
§ Entendimento da equipe de projeto (sobre o projeto)
§ Confiança pela alta gerência (no projeto)
§ Performance da equipe de projeto
§ Participação do cliente
§ ...
São assim fundamentais várias ferramentas e documentos que façam a
comunicação desejada. Exemplos de ferramentas fundamentais:
1. Comunicação consistente do estado do projeto - Atualizações de
Estado do Projeto (Project Status Report) bem como reuniões de
projeto (Project Status Meetings). Deverá ser um acontecimento
frequente (semanal) para que se faça o ponto da situação do projeto.
2. Monitorizar as comunicações principais – Deverá ser definido
através do Plano de Gerenciamento de Comunicação (PMBOK®). É o

35

papel do Gerente de Projeto definir como a comunicação será feita.
Terá que ser claro como vai ser feita qualquer comunicação importante
(quando? Como? para quem? por quem?). Tudo terá que ser definido
no Plano de Gerenciamento de Comunicação, pois assim todos os
participantes estarão bem informados sobre o que deverão saber.
3. Criar um bom ambiente de partilha de informação – Isto será
fundamental para a equipe de projeto, pela realização de uma reunião
semanal interna, pois é pela partilha de informações de detalhe do
projeto entre os vários intervenientes que se cria uma dinâmica de
trabalho de equipe para atingir um objetivo final que é o sucesso do
projeto. Para os clientes não é necessário transferir todas as
informações mas sim as mais relevantes do seu interesse.
Uma boa comunicação num projeto é essencial para o bom entendimento do
projeto. Um cliente bem informado ficará seguro do desenvolvimento do seu projeto,
uma equipe informada continuará dedicada e a alta gerência dará apoio na
continuação do trabalho.
O quadro 3 seguinte, mostra três tipos de relacionamento com o projeto. Os de
nível 1, são as partes interessadas responsáveis pelo financiamento e fornecimento
de materiais necessários para o projeto, bem como com poder decisório de
aprovação ou rejeição de um dado projeto - como o patrocinador. Os contribuintes
ou colaboradores do projeto que se encontram no nível seguinte, nível 2, são
responsáveis por desenvolver e executar o projeto, serão a equipe de projeto bem
como todos as posições de apoio para essa execução. No último nível, nível 3, são
todos que são responsáveis pelo uso e criação de valor através do resultado do
projeto (serão empregados, usuários e clientes).
Quadro 3 – Relação entre grupos de processo de gerenciamento de projeto e de níveis de partes
interessadas
NÍVEIS DAS
PARTES
INTERESSADAS
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
NÍVEL 1
DEFINIDORES DO
PROJETO
(Patrocinador)

36

NÍVEL 2
CONTRIBUINTES/
COLABORADORES
(Gerente de Projeto)
NÍVEL 3
RECEBEDORES
Fonte: JAROCKI, 2011.
Tendo em conta a comunicação, focando só nos papéis do Patrocinador e
Gerente de Projeto, haverá duas fases de envolvimento do Patrocinador (Nível 1),
na Iniciação e de uma sobreposição com o Gerente de Projeto (Nível 2), na fase de
Planejamento.
Na fase de Iniciação, é fundamental o papel do Patrocinador como principal
informador do Gerente de Projeto das informações fundamentais do projeto. Já na
fase de Planejamento, haverá uma sobreposição dos dois, em que terá que haver
uma sincronia nas comunicações e informações importantes partilhadas. A partir da
fase de Execução até ao Encerramento do projeto, é o papel do Gerente de Projeto
como principal responsável pela comunicação.
3.2. Estratégia de Comunicação
É através da implantação de um Plano de Gerenciamento de Comunicação que
se cria uma estrutura para assegurar que a comunicação é adequada às
necessidades. Poderá haver vários tipos de comunicação durante a realização do
projeto, formal e informal bem como a definição como os relatórios deverão ser
realizados. É fundamental a definição de como a informação é coletada, a
frequência da comunicação, para quem a informação deverá ser distribuída e revista
e o nível de detalhe da comunicação.
Deverá existir uma metodologia para as trocas de informações formais e
informais. Para as comunicações formais do projeto deverá acontecer através de
reuniões semanais onde documentos importantes serão partilhados como

37

Planejamento do Projeto, Plano de Ação e Identificação de Riscos. Todos os
documentos relevantes para o projeto deverão ser arquivados numa localização
central digital acessível por todas as partes interessadas por níveis de interesse e
acesso controlado definido inicialmente.
Com esta partilha das informações do projeto é fundamental para que o projeto
seja realizado com eficácia e com sucesso.
Com uma matriz de comunicação se identifica qual o tipo de comunicação a ser
realizado, por quem, quem receberá, qual a frequência e o onde vai ser partilhado.
Quadro 4 – Exemplo de Matriz de Comunicação
Tipo de
Comunicação
Objetivo Meio Responsável Frequência Audiência Entregas
Fonte: Autora, 2015.
4. CONCLUSÃO
O tema desenvolvido neste trabalho teve como foco o papel do patrocinador
como impulsionador no processo de realização do projeto. Tanto como dono do
projeto, como defensor do projeto a ser desenvolvido. É fundamental que este tenha
um bom diálogo com o gerente de projeto e que tenham o mesmo entendimento
sobre o trabalho a ser executado, benefícios a adquirir bem como custo e risco de
entrega desses benefícios.
As organizações terão que reconhecer a necessidade de haver um
patrocinador de projeto, pois estes têm uma parte importante e crítica no processo
do projeto.

38

O sucesso do projeto acontecerá quando para as partes interessadas, as
expectativas esperadas serão atingidas. Assim para que um projeto suceda, terá
que haver uma dedicação de liderança onde o patrocinador tem o seu papel
principal.
Pretendi com este trabalho aprofundar os diferentes papéis bem como quais
são os principais problemas que poderão afetar o desempenho dos principais
intervenientes do projeto e como estes podem afetar o sucesso do resultado ou
performance do projeto. O que é que o patrocinador poderá ou terá que fazer para
que o gerente de projeto tenha autoridade suficiente e apoio para a implementação
das medidas necessárias para as suas atividades no desenvolvimento do projeto.
Isso se traduz pelo apoio dado ao gerente de projeto a um nível executivo para
atingir os seus objetivos e ao mesmo tempo sendo responsável pelo investimento e
recursos necessários para a sua execução. A liderança tem que motivar o resto da
organização definindo um exemplo a seguir. É um dos papéis do patrocinador fazer
com que os líderes da organização continuem a estar envolvidos e mostrar dar apoio
durante o ciclo de vida do projeto.
A comunicação como ferramenta para atingir o sucesso é fundamental.
Quando isto não acontece o não sucesso do projeto ou sua falha tem uma
tendência muito alta. Terá que haver um conhecimento, apoio e acompanhamento
da alta gerência que dê acompanhamento às mudanças necessárias das
competências em gerenciamento de projetos.
A comunicação como ferramenta para atingir o sucesso é fundamental.

39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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