Starbucks marketing
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    Starbucks marketing Starbucks marketing Document Transcript

    • 1Escuela de Negocios de Richard IveyUniversidad de Ontario OccidentalStarbucksAriff Sachra preparó este caso bajo la supervisión de la profesora MaryCrossan con el único objeto de otorgar material para la discusión enclases. Los autores no poseen la intencionalidad de ilustrar ni el manejogerencial inefectivo ni el efectivo de la situación. Los autores puedenhaber cambiado ciertos nombres y otros puntos que identificabaninformación para proteger la confidencialidad de la fuente.Los Servicios de Administración Ivey prohíben cualquier forma dereproducción, bodegaje o transmisión sin permiso por escrito. Este materialno esta cubierto bajo autorización de CanCopy o ninguna organizaciónde derechos de distribución, para pedir copias, contáctese con IveyPublishing, Servicios de administración Ivey, Ontario Canadá N6A 3K7,teléfono (519)661-3208 fax (519) 661-3882; e-mail cases@ivey.uwo.caDerechos de copia 1997, servicios de Administración IveyVersión (A) 1999-03-02Mr Howald Shultz , el Director y CEO de Starbucks Corporation, habíarealizado recientemente un discurso sobre el futuro de la industriacafetalera en una muy conocida escuela de negocios. Cuando salió delauditorio, paso por la cafetería más popular de la Universidad, la Brewery.El cartel a la entrada de dicho recinto decía “Ahora servimos caféStarbucks”. Mientras Mr Shultz ordenaba la mezcla de la casa noto queBrewery estaba lejos de parecerse a las cafeterías de Starbucks. Lacafetería estaba desordenada, el servicio era muy pobre, y el café era soloestándar. Cuando el señor Shultz se estaba yendo de Brewery, Orin Smith,Presidente de Starbucks y COO lo llamo a su celular. Mc Donalds a quienStarbucks le había ignorado en innumerables ocasiones estaba una vezmas realizando una petición para servir en sus locales el café Starbucks. Enel vuelo de vuelta a Seattle Washington, los pensamientos del señor Shultzse centraban nuevamente en su experiencia en la Brewery y a la llamadade Mc Donald. Se pregunto a si mismo dos cosas: ¿Estaba Starbuckscreciendo de la mejor forma posible? ¿Estaba Starbucks sobreextendiendo su deseo de crecimiento?.
    • 2LA INDUSTRIA DEL CAFÉ DE ESPECIALIDAD.El café era la segunda comodidad mas comercializada después delpetróleo. Estaba dividida en dos categorías: cafés de especialidad y cafésbásicos. El café de especialidad era el escalafón mas alto de café decalidad disponible en el mundo. Mucha gente se refería a este productocomo café gourmet. No hay una definición aceptada en la industria,aunque eso si todo el mundo concuerda que el café de especialidad erade más alta calidad que el café básico de marca de supermercado.Se estimaba en 1994 que la industria del café de especialidad estabacreciendo a un porcentaje de 15 por ciento al año y que la industria delcafé básico estaba sufriendo por este aumento. Aunque la mayoría de losconsumidores solo veían esta división al nivel de ventas, el café deespecialidad versus el café básico era un concepto que se originabadesde el que cultivaba el café.PREVEEDORES.Las compañías de cafés de especialidad típicamente no lidiaban con losproveedores. Lidiaban en vez de eso con los exportadores. Cerca de untercio de las granjas cafetaleras en el mundo eran menos de tres acres.Estos granjeros no poseían el deseo, el volumen, el dinero, la experiencia olas condiciones para exportar café pro si mismos porque la mayoría de lospaíses regulaba la venta de café. Los procesadores de café oexportadores regularmente visitaban a los granjeros mas pequeños y lescompraban su café ya fuese en verde o procesado(este proceso variasegún los países, una vez que la baya de café ha sido lavada y secada, loque queda es el poroto de café). El café entonces era movilizado a unmolino en el que había otras producciones de café pertenecientes a otrosgranjeros de la misma región o de algún otro lugar. Después deprocesarlo, los molineros lo vendían a los exportadores. Era común para elcafé cambiar de manos al menos cinco veces. Típicamente el café semovilizaba desde le granjero al recolector, al molinero, al exportador, alimportador y finalmente al vendedor de cafés de especialidad.Los proveedores de porotos que manejaban bien este proceso,típicamente se concentraban en porotos de alta calidad, los llamadosArabica por los cuales podían cobrar precios premium. Los proveedores deporotos de más baja calidad se concentraban en el poroto Robusta. Estadivisión de calidad era de algún modo congruente a la forma en queestaba dividida la industria. I.e. los porotos de baja calidad erancosechados para la industria comercial y los de más alta calidad erancosechados para la industria de los cafés de especialidad. (los expertos en
    • 3la industria estimaban que el café de especialidad era mas del 31 porciento del total del consumo de café)(ver la exhibit 1).El precio para cierto café era un directo reflejo de la calidad y de lacantidad del café disponible en un tiempo en particular. Era muy difícilrecibir confirmaciones de precio porque una exitosa cosecha de cafédependía de muchos factores diferentes. Estos incluían condicionesclimáticas, salud de los árboles de café, practicas de cosecha,enfermedades e infección causada por insectos y los medio ambientespolíticos económicos y sociales de los países productores de café. Porejemplo en 1975 la escarcha brasileña llevo al precio del café a subir y elconsumo de café en Estados Unidos nunca se recupero de la caída de 18por ciento que tuvo entonces.CONSUMIDORESLos patrones de consumo de café han cambiado en USA. En 1996 elconsumo de café per capita era de 1,7 tazas diarias por persona, unasignificativa baja en comparación a dos o tres tazas a diario en los sesentao setentas. La Asociación nacional de café atribuía esta bajan al pobredesarrollo del producto, empaque y posicionamiento (enfocado enprecio) por los productores lideres de la industria de productores de café.Aun así ahora parece ser que el consumo de café esta en aumento. Elsiguiente párrafo compara el porcentaje de consumo de café a los deconsumo global:En términos de kilogramos de café consumidos por persona en 1985, losestados unidos con 4.7 estaban en séptimo lugar, detrás de Suecia (11,6),Dinamarca con 11.0. Finlandia con (10.0) , Holanda con (9.5), Alemaniacon (6,8) Francia con (5.5) e Italia con (4.9) dentro de las nacionesconsumidoras de café y detrás de Costa Rica (6.5) y Brasil (5.5) entre lasnaciones productoras de café. Sobretodo en la década entre 1975 y 1985, el nivel europeo de café importado se elevo significativamente , aquellosde Japón se doblaron mientras en USA estaban igual, aun si la poblaciónaumentaba.PERFIL.De acuerdo a AVENIDAS PARA EL CRECIMIENTO una revisión de 20 años dela industria del café de especialidad; el 22 % de los consumidores en USAcompraban café de especialidad , este 22 % de la población típicamentevivía y trabajaba en áreas urbanas, y poseía un ingreso anual de sobre35.000 dólares. Los estudios han mostrado que dos familias con madre quese queda en casa compraban el 41 % mas de café de especialidad que
    • 4el promedio. La gente soltera compraba el 39 % mas que el consumidorpromedio con grados académicos universitarios que compraban por suparte el 49 % mas que el promedio. Las mujeres compraban ligeramentemas café de especialidad que los hombres y el consumo de café era masalto en individuos de entre 30 a 59 años mas que en los individuos de 20 a29. los estudios realizados por muchas industrias de café han encontradoque una vez que el consumidor ha aprendido a apreciar y ha probado laalta calidad del café de especialidad no vuelven al café de calidadestándar.LUGAR DE ENCUENTRO DE LA COMUNIDAD.Los patrones de socialización han cambiado desde los ochentas. Mientrasque a mediados de los ochentas se caracterizaban por el entretenimientofuera de casa, a comienzos de los noventas la gente quería quedarse encasa. Había un éxodo de los restaurantes y de los clubes de baile. Ahoraen la segunda mitad de la década parece haber un resurgimiento delentretenimiento fuera de casa. Las cafeterías llenaban esta necesidad yeran más accesibles que los bares. La imagen de café ha cambiado de serpuramente una bebida del desayuno a ser disfrutado como una bebidaque puede ser tomada a cualquier hora y disfrutada como un catalizadorsocial. Los compradores de café querían mas que un lugar dondepudieran encontrar una taza de café de excelente calidad, ellosdeseaban un lugar que respondiera a la necesidad de un estilo de vida.Las cafeterías se convertían en verdaderos living donde la gente sesentaba y disfrutaba de una taza de café o algo mas relajados con amigoso socios de negocios. Las cafeterías se transformaron en lugares deencuentro para la comunidad.COMPETICIÓNCOMPETENCIA BASADA EN EL PRODUCTOEn las cafeterías de venta de café, el café de especialidad no solocompetía con el café básico, también competía con el te, jugos, bebidasde fantasía, alcohol y otras bebidas cafeinadas y descafeinadas. Aun así elconsumo de todas estas bebidas relacionadas al café de especialidadestaba declinando.El café de especialidad podía ser dividido en café saborizado el cualrepresentaba el 25 por ciento de todo el café de especialidad vendido yel café no saborizado. El café saborizado se refiere a aquel que essaborizado con una variedad de esencias durante el proceso de tostado.Los sabores populares incluyen nueces, amaretto, frutos del bosque etc. El
    • 5café saborizado no era ofrecido por compañías como Starbucks, Peet’s,Caribou Coffee y The Coffee Station, pero lo opuesto era verdadero paraThimothy’s y The Second Cup. El café saborizado era popular entre los quetradicionalmente no eran bebedores de café, bebedores jóvenes de café,y aquellos interesados en un substituto de bajas calorías para los postres opicoteos. Para una comparación de ventas al detalle de diferentes tiposde café ver el exhibit 2.Otro producto sustituto importante era el café de especialidad originadopor compañías de café básico en las cadenas de supermercados, muchosde los grandes manufactureros de café básico se movían hacia marcasmas especializadas al introducir versiones a escala de las marcas que yaeran populares en los supermercados. Aun así los analistas de la industriapredijeron que habría un cambio en las compras de los consumidores decafé de especialidad. Actualmente las tiendas minoristas eran lasresponsables del 81 por ciento de las ventas de café de especialidad, seesperaba que cayera esta figura en un 46 por ciento en 1999. este cambiopodría resultar en mayores cantidades de café que seria comprado porlas tiendas de especialidad: 19 por ciento actualmente a 54 por ciento en1999.COMPETENCIA BASADA EN VENTA AL DETALLE.La asociación norteamericana de cafés de especialidad estimaba quehabría espacio para cerca de 10000 tiendas de café en USA y Canadápara el año 1999. pero que solo 5.500 de ellas serian “bares” de café, elresto serian “carros”. La siguiente tabla da la cantidad de espacio para elcrecimiento en la industria del café al detalle:Ver tabla pagina 5 paper original.Dada las bajas barreras para entrar en el mercado del café deespecialidad, habían mas de 3485 competidores en el mercado. Sinembargo la mayoría de ellos eran establecimientos que poseían solo unlocal que no tenían planes de expansión. Una descripción para talescompañías que habían desarrollado una fuerte presencia regional y/onacional es la siguiente.
    • 6CAFÉ DIEDRICH Hecho con sus propios porotos frescos tostados Vendía productos livianos de alimentación y café entero. Pocos clientes mayoristas Operaban un total de 32 cafeterías en Texas, Colorado y California Ventas de 1996. 10.2 millones.GREEN MOUNTANIN COFFEE. INC Primariamente vendedor mayorista de café de especialidad (3.000)clientes Pocas operaciones detallistas con facilidades para tostado de caféen el lugar. Tostaba mas de 25 cafés Arabica de alta calidad para producircerca de 70 variedades. Ventas de 1996: 38.3 millones.COFFEE PEOPLE Localizado en un vecindarios suburbanos y en distritos de negocios,1500 a 2000 pies cuadrados en tamaño. Utiliza kioscos en lugares de alto trafico como aeropuertos y malls. Esperaban tener mas de 100 puestos para 1996.A. L. VAN HOUTTE Ofrecía 36 tipos de café en grano molido, nueve tipos de cafésaborizado y 54 tipos de café entero. Vendía su café a través de restaurantes, incluyendo su propia red de107 cafeterías (solo 4 tiendas corporativas). Buena reputación como vendedor de café para oficinas, hoteles,etc. Ventas de 1996 164 millones.
    • 7BARNEY COFFEE AND TEA COMPANY Enfocado en el aspecto marketero de la venta detallista de caféofrecia 400 tipos de productos de marca. Tipicamente habia cerca de 50 personas sentadas , ubicados enmalls. Su mas nueva innovación era un restaurant, La venezi café, en elcual se sentaban 200 personas y se servian 47 cafes diferentes.CARIBOU Deseaba ser el tercer lugar entre el trabajo y la casa donde la gentepudiese socilizar. Implemento un sentiodo muy americano a sus cafeterias mas que unestilo europeo. Ofrecia un servicio muy rapido, revistas, diarios , relleno de la tazagratis y asientos. Tenia 50 tiendas, los analistas predecían que serian lideres encrecimiento.COFFE BEANERY Franquicia que operaba 175 unidades en USA. Las bebidas de café y la comida contaban por el 80 por ciento delas ventas y el 20 por ciento era de la mercadería. El enfoque siempre estuvo en los malls pero ahora se estabaenfocando en lugares de libre elección. Comenzó a franquiciar las cartas de café (menus9.CHOCK FULL O ‘ NUTS. Operaba como un distribuidor de café para la industria derestaurantes. Suficientes contratos con restaurantes para poder garantizar supropia flota de 150 camines. Recientemente la compañía había comenzado su diversificación endiferentes formatos de cafeterías como los que se podían realizarmanejando y tiendas para ir a sentarse de 3000 pies cuadrados entamaño.
    • 8CAFÉ APASSIONATO. Pequeño pero agresivo jugador en al industria Primariamente un tostador de café Venida su café en sus propio locales detallistas, franquiciaba a otroslocales, distribuía café a tiendas de especialidad y restaurantes,división de supermercado, correo directo, exportaciones al pacifico,etiqueta de café privada, producción compartida con cadenas decomida rápida, tales como Taco Bell.LA SEGUNDA TAZA (THE SECOND CUP)Second Cup era primariamente una franquicia (90% de todos sus locales) ycomo resultado la compañía tenia un constante flujo de efectivo positivo yposeía el beneficio de tomar pocos riesgos de operación a nivel delocales. Tradicionalmente Second cup era una tienda basada en los mallspero en los últimos años se había transformado en una tienda de lugarespropios. Estos lugares se establecían rápidamente y no siempre enpropiedades de primera. En su concepto de venta detallista Second cupofrecía bebidas de café de especialidad variedades, café saborizado eítem de picadillo.Second cup estaba muy orientada hacia el crecimiento y creíafuertemente en el crecimiento a través de las adquisiciones. Una de susmayores adquisiciones incluían Gloria Jeans ( 247 ) locales en USA,incluyendo 243 tiendas propias , Second cup era el segundo jugador masgrande en la industria del café de especialidad en donde las gananciasde Second cup provenían del café liquido y de productos de picoteo.Gloria Jeans obtuvo un gran porcentaje de ventas por los tazones paracafé, e ítem relacionados y granos de café.En tiempos recientes Second cup se ha transformado en bastante activo aldesarrollar alianzas con otras compañías de servicios de comida a travésde su alianza con Cara Operations LTA. Second cup esperaba ganaracceso a un numero de locales institucionales y de locales de ventasdetallistas de sus asociados como Harveys y Swiss Chalet, Second cuptambién mantenía un 30 por ciento de ítem en el Gran Canadian Bagelquien operaba 120 tiendas en 1996 y planeaba poseer 175 para fines de1997. Finalmente la compañía también había aterrizado un acuerdo paraservir sus cafés en los vuelos de Air Canadá. Las ganancias en 1996llegaban a 63.3 millones de dólares (vea el exhibit 3 para ver lacomparación de los competidores de la industria utilizando diferentesmedidas de crecimiento financiero).
    • 9ESTRATEGIA DE STARBUCKSLa estrategia de Starbucks para el futuro fue presentada en los siguientestrozos de una carta a los accionistas de Starbucks. Esta carta de HowardSchultz director y CEO y de Orin Smith presidente y operador en jefe COO ,apareció en el reporte anual de la compañía. Nosotros hemos establecidofuertemente nuestra posición de liderazgo terminando el año fiscal 1996con mas de mil tiendas minoristas en treinta y dos mercados a través deNorteamérica y dos nuevas tiendas en Tokio, Japón, con mas de 20 milsocios dedicados (empleados) estamos creando oportunidades cada díapara millones de consumidores alrededor del mundo para que disfruten laexperiencia Starbucks. Desde la selección de los más finos granos deArabica, hasta la contratación de las personas más talentosas, estamoscomprometidos a aplicar los más altos estándares de calidad en todo loque hacemos. Cuando entre en una tienda Starbucks, cuando abra unpaquete m pedido por correo cuando beba nuestro café en UnitedAirlines es ofrecer mas que una grandiosa taza de café queremos darleuna experiencia memorable. Estamos emocionados por las posibilidadesglobales a medida que nuevos consumidores adoptan nuestro negociosabemos que poseemos muchas oportunidades de construir marca afuturo. En 1994 cuando entramos en un acuerdo de Joint Venture conPepsi Cola para desarrollar productos de café listos para servir, sabíamosque queríamos redefinir una categoría, buscábamos una positivarecepción del Frampuccino pero aun más importante sabíamos quedebíamos desarrollar una plataforma para mayores innovaciones deproductos. Durante el año fiscal 1996 instalamos tostadores propios deultima tecnología además de equipos de manufactura para crearlogística de clase mundial y una organización de manufactura nuestrasventas de especialidad y equipo de marketing ha continuado el desarrollode nuevos canales de distribución – nuestro grupo de respuesta directalanzo un nuevo café Starbucks en American Online continuamostrabajando hacia nuestras metas e largo plazo de transformarnos en lamarca de café mas reconocida y respetada en el mundo. Creemos masfuertemente que nunca que el corazón de nuestro éxito continuo radicaen los dos pilares de la compañía: el café y nuestra gente. 25 años a partirde ahora cuando miremos hacia atrás si es que podemos decir quenuestra compañía mantuvo los mismos valores y principios guía quetenemos ahora, entonces solo entonces valoraremos que hemos sidoexitosos.
    • 10SISTEMA DE NEGOCIOS StarbucksRecursos: Starbucks obtenía aproximadamente 50 por ciento de susganancias de Latino América 35 por ciento del Rim del Pacifico y una 15por ciento del este de África tener un portafolio diversificado le permitió aStarbucks ofrecer una mayor gama de cafés a sus consumidores, mientrasque mantenía una posición de avanzada.Starbucks mantenía una relación cercana con sus exportadores al trabajardirectamente con ellos y proveyéndolos de entrenamiento, capacitación.Mary Williams, Vicepresidente Senior de café en Starbucks describe lo quele costo ser considerada una exportadora Starbucks oficial.Si es que trabajar con un proveedor que me ha vendido 5000 sacos deGuatemanteco para el envío de enero y el sabe que no podrá realizar laentrega no deseo escuchar hablar de esto en enero. Yo deseo que el mellame en septiembre y me diga:Mary, tendremos un problema en enero, ¿qué podemos hacer? ¿Cómopodemos trabajar en este problema? ¿Qué puedo hacer para ayudar?Deberíamos cambiarnos a otro café. Si es que tengo un problema decalidad espero poder estar en la capacidad de poder llamar a la personay decir lo siento, he tenido que rechazarlo ya que no cumple con nuestrosestándares, espero que ellos me digan OK. La recibimos de vuelta, sinningún problema y se la reemplazamos. Ambos el servicio al consumidor yla consistencia son las cosas que buscamos a través del tiempo.Los exportadores de café de alta calidad estaban ansiosos detransformarse en proveedores de Starbucks porque Starbucks comprabamas café de lata calidad que nadie en el mundo la relación de Starbuckscon sus proveedores era tan buena que si el proveedor A le vendía a unnumero de diferentes compradores y solo tenia un contenedor de undeterminado café Starbucks era el que lo obtenía primero para asegurarcalidad Starbucks extraía tres muestras diferentes de café de cada envíode 250 sacos, la muestra 1 era una muestra de oferta enviada pro unexportador que intentaba realizar una venta a Starbucks, la muestra 2 eratomada solamente en el envío que fuese enviado, la muestra 3 eraobtenida del envío que llegaba a la planta tostadores, en cada estado delmuestreo Starbucks se reservaba el derecho de rechazar el café si es queeste no cumplía con los estándares de calidad de Starbucks .
    • 11Starbucks esperaba doblar volúmenes en los siguientes 3 años esto podríaestablecer la habilidad de encontrar cafés que cumplían con los requisitosde calidad y cantidad que eran en si una tarea difícil, Starbucksnecesitaba ofrecer un mayor numero de mezclas para lidiar con suscrecientes volúmenes, ya que las mezclas entregaban mas flexibilidad enlos componentes. Mary Williams explico:Cuando se mezcla café es como hornear una torta se necesita ponervarios tipos de especias en una torta de especias, no necesariamente setiene que tener canela, nuez moscada o todas las especias usted puedetener otro tipo de especias y los consumidores de esa torta no sabrándiferenciar porque igual tendrá sabor a torta de especias. De modo queHouse Blend ( la mezcla del a casa) con un perfil de sabor particular puedetener diversos tipos de los mismos componentes de calidad para alcanzarel mismo perfil de sabor, movernos hacia ofrecer mas mezclas y revolvervariedades es una de las cosas mas importantes que Starbucks puederealizar para asegurar la mezcla de calidad, cantidad de café quecompramos.Aparte de las grandes necesidades de Starbucks , creciendo por si mismas,el café de alta calidad era una opción que nunca fue seriamenteconsiderada .TOSTADO Y MEZCLAEl tostado es una combinación de tiempo y temperatura las recetas eranrealizadas por el departamento de café una vez que todos loscomponentes han sido probados y cumplían con los estándares. Ademásde los tostadores computarizados que garantizaban consistencia, eltostado no era una ciencia completa era un arte tecnológico. Esto eraporque la gente que tostaba el café tenia que entender las propiedadesdel sistema de tostado. i.e. maneja la temperatura y es capaz de tostarcafé en diferentes curvas de tostado. El tostado era esencial paraStarbucks, porque la forma en que se tostaba el café podría cambiar todosu sabor. Starbucks realizo una gran cantidad de investigación al tostar suscafés en varias formas diferentes, bajo diferentes temperaturas ycondiciones de tiempo para asegurar que se estaba sacando todo lo quese podía del grano estos intentos de prueba y error permitieron a Starbucksconstruir una curva de tostado particular de la marca. Estas curvas detostado eran entonces convertidas en propiedad de un software decomputación, el método mediante el cual estos eran desarrollados era engran medida un resultado de la tecnología de avanzada. Esto aseguraba
    • 12que aun si es que el tostador poseía un defecto, otro competidor no podríaduplicar el tostado particular de Starbucks.Después de tostar y secar al aire el café era sellado al vacío en bolsas poruna válvula. Esta forma de empaque era única en su habilidad de asegurafrescura ya que permitía a los gases naturales producidos por los granosfrescos tostados salir sin dejar entrar oxigeno. Esta tecnología de válvula deuna sola vía extendía la vida del café Starbucks a 26 semanas. Sinembargo Starbucks no mantenía mas de 3 meses ningún café y para elcafé este era utilizado para la preparación de bebidas en la tienda, la vidaen los estantes se limitaba a 7 días, después que la bolsa s abría.OPERACIÓN DE CADENAS DE PROVEEDORESLos ocp de Starbucks decían tener los mejores porcentajes de transporteen la industria, un modelo de distribución complejo, un proceso predictivopara adivinar quien necesitaba café y cuando, esto era generalmentemuy exacto, un fuerte inventario es necesario para la industria del café deespecialidad y una manufactura completamente integrada y un procesode distribución que proteja los granos de café del oxigeno desde elmomento en que se tostaban hasta el momento en que eran empacados(cerrados en su envase) Starbucks ha desarrollado estas habilidades y sebeneficia porque esto lo diferencia de sus competidores. Contratoexpertos y creyó fuertemente en el concepto de proveedores integrados.Starbucks intento construir su cadena de proveedores para poder eliminarla redundancia y maximizar la eficiencia la cadena de operación deproveedores se valía de cuatro unidades de negocios (del local minorista,el de ventas de especialidad y el de canales de distribución mayorista, elnegocio de ordenes por correo y el canal de ventas a supermercados) deacuerdo a Ted Garcia vicepresidente ejecutivo de Starbucks lasoperaciones de cadenas de proveedores , el fenomenal crecimiento enestas unidades de negocios era el que planeaba desafíos para lasoperaciones de cadenas de proveedores.Apoyar cuatro unidades de negocios en un método efectivo, eficiente, decostos efectivos es un desafío. Estamos intentando probar nuevas cosasinnovativas, no estamos asustados de llegar a acuerdos o de desafíos,nuestros proveedores, tales como UPS, United Parcel Service, para hacercosas en forma nueva e innovadora.
    • 13VENTA DETALLISTALa tienda minorista ha sido el vehículo de crecimiento fundamental deStarbucks para muchos clientes Starbucks no solo era un lugar para bebercafé sino también una experiencia. Howard Schultz tenia una visión paraStarbucks era un lugar que ofrecía bebidas interesantes relacionadas conel café en una atmósfera del tipo teatral y todo esto alrededor de unamaquina de expreso:Usted obtiene mas que el café más fino cuando visita Starbucks, usted veragrandes personas, música de calidad, un lugar de encuentro confortable ybuenos consejos sobre como preparar el mejor café en casa. En casausted es parte de la familia, en el trabajo usted es parte de una compañía,y en Starbucks al entrar a un lugar donde puedes ser tu mismo, eso es loque los locales de Starbucks son para sus clientes. Un tipo de “tercer lugar2en donde se puede escapar, relajar, leer conversar o escuchar.La formula Starbucks estaba firmemente basada en su café, susempleados su merchandising, su filosofía de propietario, su punto de vistaen las propiedades su imagen y su innovación.EMPLEADOSLos empleados de los locales Starbucks (barristas) tienden a seruniversitarios o de educación superior. Ello reciben capacitación y podríanhablar acerca de una variedad de diferentes cafés y sus procesos. Tenerbarristas que poseen una fuerte educación en el café era algo esencialpor que los clientes de Starbucks sabían mas y más de café. Mary Williamssvp de café para Starbucks delineo la naturaleza de las preguntas hechasa los barristas de Starbucks.Tenemos consumidores educados ellos preguntan cosas muy interesantesa la gente que trabaja en nuestros locales; tales como: Tendré mousse dechocolate de postre, que tipo de café debo servir? De modo que ledamos a los barristas una base para que puedan responder a preguntasdifíciles.El desarrollar conocimientos acerca del café y preparar expertos para elservicio demanda una gran cantidad de esforzó de nuestra empresa y amedida que Starbucks crece, encontrar suficientes personas buenas que
    • 14puedan reproducir los valores, culturales y experiencia de servicio, esto esun permanente desafío.MERCHANDISINGStarbucks solo lleva mercadería de la más alta calidad. En términos deequipos para hacer café, compra sus maquinarias de fabricantes comoKrups, Gagg´a y Bodum. También ofrece como accesorios ítem queposeen el logo Starbucks tales como tazas para café, filtros para café,contenedores y otros ítem. En términos de merchandising Starbucksenfrenta desafíos nacional relacionados al diseño de un programaconsistente de merchandising ya que muchos de sus locales lidian conproveedores locales.EL PUNTO DE VISTA DE LOS BIENES RAICESStarbucks se considera a si mismo una oportunidad de los bienes raíces. Nosiempre espera por un lugar perfectamente diseñado i.e una caja. Poseeun equipo de diseño que puede arreglar un lugar en varios espacios, seauna esquina, un trapezoide o un triangulo. Esta flexibilidad en adición alconcepto de Starbucks de “ ramos de locales” que a menudo emplaza loslocales minoristas de unos a otro o en la misma calle , permite a Starbucksmaximizar su participación de mercado en áreas dadas de una ciudad y lepermite construir una reputación regional.Para poder cumplir sus necesidades de crecimiento Starbucks poseeaproximadamente 20 corredores de propiedades en el país. Estos gerentestrabajan con los “ olfateadores de calles” i.e. profesionales que seespecializan en identificar los mejores locales para ventas de tallistas. Suscomisiones son pagadas por el dueño de la propiedad o por Starbucks , aestos corredores de propiedades se les garantiza una comisión mínima porlocal . si es que la comisión del dueño del local no cubre el mínimoStarbucks paga la diferencia. Esto creó una relación muy leal entreStarbucks y los corredores de propiedades.Starbucks era muy disciplinada acerca de este enfoque relativo a lsocorredores de propiedades:La disciplina es la diferencia entre localizar un local en un áreademográfica clave este año para poder instalar allí y ganar participaciónde mercado versus ser lo suficientemente disciplinado para esperar por laesquina en medio de una calle con estacionamiento. La disciplina radica
    • 15en la habilidad de entender las diferencias y los temas de negociosinvolucrados con tomar un local hoy en día que podría ganar 750.000dólares versus esperar por una tienda que haría un millón de dólares.Entendiendo y actuando según los temas de ubicación tales comoesquinas, estacionamientos y co tenientes; esa es la disciplina de esto.A medida que Starbucks crecía, uno de los desafíos claves enfrentado porStarbucks era constantemente motivar a sus corredores de propiedadespara que continuaran generando 20 a 40 tiendas sólidas al mes. Starbuckstenia que cumplir este desafío si es que quería cumplir su meta de 2000locales para el año 2000. tradicionalmente Starbucks ha sido enfocada entiendas detallistas en la creme de la creme de cada ciudadnorteamericana. Ahora se estaba expandiendo a las principales calles delas diferentes regiones dentro de una ciudad. Vea la exhibit 4 para poderver los ingresos predichos en una tienda típica.Otra forma mediante la cual Starbucks esperaba alcanzar una nuevabase de clientes era a través de la introducción de sus nuevas cartas decafé expresso o quioscos. Al introducir los costos de la carta (menú)delexpresso Starbucks estaba siendo exitoso en etiquetar café de carro, elcual siempre había sido sin marca, especialmente el de supermercado,Starbucks llamo a su versión del expresso Doppio. Doppio era un cubo de 8x 8 pies que se transformaba en un stand con la marca Starbucks. Permitíaa la compañía tomar ventaja de las áreas de venta tales como estacionesde trenes, esquinas de las calles, malls etc. Starbucks estaba en los pasosiniciales de su estrategia Doppio.IMAGEN DETALLISTA DOMESTICA VERSUS INTERNACIONAL.El sistema de ventas al detalle es la base o ancla para una estrategia queconstruya una marca, la esencia de la pasión de la compañía por el caféde calidad y una vitrina para un estilo de vida que Starbucks estabadefiniendo. Es este atributo del estilo de vida de la marca el que podríacatapultar a la compañía mas allá de sus raíces de ser un restaurantedetallista de especialidad con sol algunas ramas asociadas.Stp decidió entrar al mercado internacional para prevenir que suscompetidores lo hicieran, para construir sobre el creciente deseo pormarcas occidentales y para tomar ventaja de altos porcentajes deconsumo de café en diferentes países.
    • 16Se enfoco en el Asia Pacifico simplemente porque no-tenia los recursospara ir a diferentes áreas del mundo a la vez y porque la mitad de lapoblación mundial vivía a 5 horas y media en avión de esa área.Se esperaba que en los siguientes cinco a diez años, la contribución de lasventas detallistas seria considerable. Vea el exhibit 6 para ver la potencialcontribución de las ganancias de Starbucks . vea el exhibit 5 para obteneruna predicción del crecimiento de Starbucks en el Rim del pacifico.VENTAS DE ESPECIALIDAD.Las ventas de especialidad eran acuerdos con minoristas, mayoristas,restaurantes, proveedores de servicios etc. Para servir el café Starbucks. Lasventas de especialidad no solo proveían a Starbucks con potencial decrecimiento de ganancial sino que también incrementaba elreconocimiento de su nombre, Starbucks se asociaba con compañías queera líderes en sus áreas, compañías que tenían famosas reputaciones deéxito y calidad. Las asociaciones existían con muchas compañíasdiferentes, algunas de las cuales incluían: United Airlines : Servía Starbucks en todos sus vuelos domésticos einternacionales. Nordstrom: Starbucks desarrollo una mezcla especial para Nordstrom. Barnes & Noble Book Stores: Starbucks operaba locales individualesanexados. Muchos de estos locales poseían entradas separadas queles permitían seguir abiertos aun cuando Barney & noble cerraban. Pepsi Co: Starbucks y Pepsi Co desarrollaron conjuntamenteFrapuccino un producto embotellado basado en elche y café frío. Price Cotsco: Starbucks había desarrollado un nombre de marcaespecial Meridian para Price Cotsco. Red Hook Brewers: Starbucks entregaba concentrado de café comoingrediente para una de sus cervezas la Double Black Spout. Dreyers Ice Cream: en esta joint venture Starbucks tenia su propiamarca de helado que se promovía por varios canales de venta.
    • 17 Aramarc: este es un proveedor líder mundial en un amplio rango deservicios para negocios alcanzando a 10 millones de personas adiario en mas de 400.000 locales. A través de Aramarc el caféStarbucks ahora estaba siendo servido a mas de 100 de estos locales,incluyendo algunos tales como campus universitarios como el de launiversidad de Florida y el de la Universidad de Boston,corporaciones como Boing y Citicorp y hospitales tales como el SaintVincent de Nueva York. Aramarc también poseía la licencia dealgunos locales de ventas de especialidad.NUEVAS INCURSIONESTres delas nuevas incursiones de Starbucks incluían su contrato con laheladeri dreyers Ice Cream, embotellaba su producto Frapuccino conPepsi y su penetración al mercado de los supermercados.Se estimaba que el helado de Starbucks alcanzaría los 40 millones dedólares en ventas al detalle y que contribuiría al menos 500.000 a lasganancias del año fiscal 1997. aunque el retorno era de alguna maneralimitado (ver exhibit 6) abría a Starbucks a una base de clientescompletamente nueva, reforzada por su imagen premium de calidad yconstruye su reputación con las cadenas de supermercados.El Frapuccino embotellado era el intento de Starbucks por introducir unabebida de café de calidad lista para servir en el mercado norteamericano.Starbucks veía esta bebida envasada como una oportunidad de un billónde dólares. Estos estimados eran de Pepsi quien decía que nunca habíavisto un producto al cual le fuese tan bien en las pruebas como aFrapuccino embotellado en donde el 70 por ciento de los consumidoresque la probaron se transformaba en un comprador permanente. Otrosproductos que habían alcanzado la marca del billón en los resultados depruebas eran los jugos Ocean Sprays y el Lipton Ice Tea, al producto podriairle aun mejor donde ya había un mercado para las bebidas frias de café,como en el Rim del pacifico. El Frapuccino embotellado estaba siendoofrecido en la actualidad en todas las tiendas detallistas. Starbucks yestaba comenzando a ser distribuido por los canales de distribuciónnacionales de Pepsi. (véa el exhibit 6 para ver un modelo predictivo de lacontribución del Frapuccino embotellado a las futuras ganancias deStarbucks).
    • 18Al penetrar en el mercado de la mercadería, Starbucks se encontró conbastante éxito cuando comenzó a probar el mercado en el área dePortland. Ahora era el mercado de prueba del mercado de Chicago. Si esque era exitoso en Chicago , entonces se consideraría la realización deuna prueba nacional con la expectativa de que en 5 años estaríadisponible a nivel nacional (ver exhibit 6 para apreciar un estimado delimpacto de la entrada nacional de las ganancias de Starbucks.)Mr Orin Smith Presidente de Starbucks y SOO explicaba como se veía laimportancia de la penetración de Starbucks en las cadenas desupermercados.La presencia de los supermercados no es esencial para la sobrevivenciade Starbucks o para su prosperidad. Sin embargo con el interés de ser unactor importante en la industria del café casero, teneos que estardisponibles en los supermercados. Esto es porque la conveniencia juega unrol clave en la decisión de comprar café para la casa. Sin embargo sinimportar cuan tos locales abramos nunca sobrellevaremos la ventajacompetitiva de los supermercados. Para nosotros la opción es clara:“¿vamos a permitir a los supermercados continuar capturando 80% delnegocio del café casero o vamos a unirnos a ellos y a tomar nuestratajada de esto?.Los supermercados están muy interesados en tener el café Starbucksporque podemos ofrecerles mayores márgenes, nosotros podemos hacercrecer sus negocios y les ayudaremos a sacar clientes de las categorías demenor precio hacia la nuestra.Otras áreas de oportunidades incluyen la introducción del café Starbuckspara el escalón mas alto de los restaurantes y cadenas de diario. Lascadenas day part son bodegas de ventas detallista al intercambiocomercial diario. Los ejemplos son las tiendas de bagels, los bares de jugos,los mesones de almuerzos etc.
    • 19PEDIDOS POR CORREO.Por mucho tiempo los pedidos por correo han permitido a Starbuckscumplir con las necesidades de sus consumidores que no están ubicadoscerca de los locales detallistas, y a sus usuarios caseros regulares. Lacompañía posee un programa de correo directo llamado ENCORE. Losclientes de ENCORE reciben un envío mensual de diferentes tipos de caféen grano, entero o molido. Este programa ayuda a subir las ventas alincrementar el tamaño de la transacción e introducir a los consumidores aun rango más amplio de los productos de la compañía.Howard Schultz.Howard Schultz cómenos su carrera en el café con la compañía StarbucksCoffee Company en 1982 cuando este era solo un vendedor de café engrano. En un viaje de adquisiciones a italia en 1983, un vasto numero debares de café en Milán inspiraron a Howard Schultz. Retorno a Starbucks ypresento su idea de expandir las ventas de granos de café a un café bar.La mesa del directorio rechazo su idea y dos años después Howard Schultzdejo Starbucks para comenzar su propio bar de café el cual llamo IlGiornale. Después de dos años de gran éxito il Giornale compro el nombrede Starbucks y sus propiedades y cambio los nombres de todos sus localesde ventas al detalle a nombre de Starbucks.Howard Schultz venia de un comienzo humilde el recordaba como supadre trabajaba duro por poco dinero y no era respetado. El decía que sucrianza le impuso el no temer al fracaso pero si temerle a la mediocridad elera el primero en su familia que obtenía un grado universitario y siemprefue alguien con metas. Era joven y energético y a los 45 años era alguiencon las manos en al compañía. Howard Schultz es muy creativo muyinspirador es excepcionalmente exigente, tremendamente competitivo,excepcionalmente ambicioso y con altos estándares en todo lo que sepuede hacer. Siempre elevando al bar. Realmente se preocupa por lagente; cualquier cosa que pudiese dañar la cultura , el estaba allí.Howard Schultz jugo un rol único muy importante en Starbucks lainterpretación de un barista es decir que en su visión Howard Schultz lacompañía era el motor, es un computador a bordo y en esta extensión éles el combustible que lo hace funcionar, la gente alrededor siente queestán siguiendo a Howard hacia la montaña con una bandera colgandode los dientes y dando el 110 por ciento.
    • 20RECURSOS HUMANOSStarbucks posee una estructura organizacional plana. Todos desde el CEOhasta el barista es un asociado, no un empleado. Starbucks pone un granesfuerzo en buscar los pensamientos y opiniones de sus baristas porqueellos están en directo contacto con los consumidores de Starbucks laadministración de las ventas detallistas de Starbucks, los locales centralesse mantienen en contacto regular con la gente en terreno.Mucha gente en los locales conocía a Deidra Wagers la vicepresidenteejecutiva de ventas al detalle y no hesitaban en llamarla directamentepara hablar acerca de las decisiones de grupo de los detallistas. Losgerentes de la central tenían sesiones con la gente en terreno, revisionesde misiones estándar en donde recolectaban preguntas de todos acercade cualquier tema y entonces respondían y abrían foros donde ellosescuchaban y hablaban a los asociados.El sistema de servicio de este estaba constituido sobre tres principios:Hospitalidad, producción y educación. Starbucks esperaba que los baristasestuvieran orientados hacia el cliente al ser hospitalarios, efectivosrealizando exactamente el tipo de bebida que el cliente requería y con lacapacidad de responder al cliente preguntas relacionadas con el café.Esto demanda una gran cantidad de esfuerzo por parte de los baristas.para prepararlos para el desafío, todos ellos pasaban por 24 horas decapacitación antes de permitirles servir una taza de café a un clienteStarbucks , cada empleado aun aquellos contratados para posicionesejecutivas pasaban por la capacitación , por el mismo programa deentrenamiento rl cual incluía dos semanas en un local.Además de la capacitación Starbucks le pagaba a sus asociados unsalario ligeramente mayor que la mayoría de los servicios de comidarápida. También todos los empleados recibían seguros de salud (visión ,dental y medico) seguro de vida , de invalidez y una libra de café gratispor semana.
    • 21Todos los empleados de la compañía también recibían acciones de grano.Un programa de acciones opcional para el empleado. Esto era bastanterentable para algunos empleados.Desde los baristas a los gerentes Senior (más antiguos) Starbucks era muycuidadoso en su reclutamiento, para los baristas se dejaba fuera al 60 porciento de los postulantes. Esto era menos de la mitad del estándar de laindustria (150 a 300 por ciento). Muchos de lso gerentes antiguos veníande compañías como Taco Bell , Mac Donnalds y Hallmark , Wendys y BlockBuster, estos gerentes sabían como manejar ventas detallistas de altocrecimiento.CULTURA ORGANIZACIONALLos siguientes son los principios guía del reporte anual de la compañía en1995. esto ayuda a Starbucks a medir lo apropiado en sus decisiones.1. Entregar un gran ambiente laboral y tratarse unos a otros conrespeto y dignidad.2. Abrazar la diversidad como un componente esencial de la forma enque hacemos negocios.3. Aplicar los mas altos estándares de excelencia a la adquisición,estado de entrega fresca.4. Desarrollar en forma entusiasta consumidores satisfechos todo eltiempo.5. Contribuir positivamente a nuestra comunidad y a nuestro medioambiente.6. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro futuro éxito.Las siguientes afirmaciones capturan los sentimientos de los empleadosacerca de la cultura Starbucks.Cuando la gente me pregunta que hago para ganarme la vida yo digo,tomo café y hablo de ello. Ese es mi trabajo, no es muy difícil, tengo muchoque aprender y muchos lugares a donde ir si quisiera dejar Starbucks, peroes tan interesante y he llegado a conocer bien a la gente que trabajaaquí. Me apasiona. Uno sabe que se pasa por altos y bajos porque hemoscambiado mucho, pero es como cualquier relación, uno se enamora, todoes grandioso, todo es bello y entonces uno se da cuenta de que hayalgunas arrugas y malos hábitos uno debe trabajar esos puntos y entoncesuno se enamora profundamente de nuevo. Amo trabajar en Starbucks; mi
    • 22esposo piensa que es raro lo que quiero decir es que yo era jefa de tienday vivía en la tienda, la gente decía que yo realizaba un gran trabajo y yoles decía que no era un trabajo solo mío, no lo podría lograr sin la gente,nadie podría. Compro totalmente, y dependo del a riqueza y profundidaddel conocimiento que poseen otras personas, sus marcos de referenciasque traen a Starbucks, su apoyo y ética laboral y yo adopto eso, puedotraer mis ideas raras y de ser tan relajada como deseo un día y tan seriacomo se requiera al siguiente y esto esta bien.Cuando comencé en Starbucks alguien me dijo tu me dices lo que deseasy yo te ayudo.En un día en terreno con Jim Collins (autor de hecho para durar) el equipoadministrativo de 40 personas o algo así se dividió en 10 grupos de 4personas cada uno, primero se identifico nuestro propio conjunto devalores y entonces los grupos de 4 personas cambiaban sus listas devalores, fue absolutamente sorprendente porque cambiamos y teníamosexactamente las mismas listas de valores. Collins nunca había visto algo así, todos eran apasionados por lo que hacían, acerca de la vida, por todaslas cosas. Todos poseían un sentido de la integridad, queríamos ser exitosospero queríamos hacerlo en una forma justa, equitativa, y ética. Nospreocupa ganar no nos avergüenza decir que queremos ser exitosos, deque nos importa la gente y de que respetamos a nuestros asociados. Elquinto valor era nuestro espíritu empresarial. No queremos que esta seauna gran compañía, lo que queremos es ser innovadores y continuamenterejuvenecer a la compañía.FINANCIEROEl precio de las acciones de Starbucks y EPS se han incrementadorápidamente en los últimos cinco años (ver exhibit 7). En un lapso detiempo de seis meses, de enero a junio de 1997 , cuatro prominentescompañías de inversiones rankearon a la compañía como una “Compra”en sus informes a los inversionistas. Véale exhibit 8 para apreciar lospronósticos de cada una de estas compañías según EPS, los radios P/E y elprecio de las acciones. Una compañía de inversiones que rankeo aStarbucks como empresa a largo plazo dijo:Desde 1992 IPO, Starbucks ha ejecutado su estrategia casi a la perfección,alcanzando sus metas iniciales de construir una marca de distribuidores decafés de especialidad a nivel nacional. A medida que el crecimiento en sunegocio norteamericano se desacelero por los precios rápidosinsostenibles, la compañía ahora esta en los primeros estados de alcanzaruna meta mas ambiciosa- construir la marca de café mas reconocida y
    • 23respetada del mundo. Las iniciativas actuales incluyen el desarrollo detiendas Starbucks con asociados locales en el Rim del Pacifico, extensionesde marca domestica en helados empacados y bebidas envasadas, yStarbucks prueba el mercado de los cafés de grano entero en los canalesde los supermercados. Mientras que se realza el potencial de crecimientoa largo plazo de la compañía, creemos que estos nuevos intentos tambiénelevan el perfil de riesgo de las acciones. Con las acciones de SBUXintercambiándose a 33 veces nuestro estimado para el calendario 1998EPS, creemos que la apreciación extraordinaria a termino intermedioradica en la exitosa ejecución de estas incursiones. Dado a la fuerza de lamarca, nuestra confianza en la administración, y los impresionantescompañeros de joint ventures, estamos optimistas de que estasactividades, en el agregado contribuirán en forma significativa a larentabilidad de Starbucks en los siguientes tres a cinco años. Concluimoscon que Starbucks es aun un conglomerado central para el crecimiento alargo plazo de las acciones de los inversionistas, con mas alto riesgo, amedida que ocurre su transición de un distribuidor de marca domesticadominante a una marca de consumo global.En Norteamérica Starbucks era dueño de todos sus locales fuera de losarreglos por licencia. Aun asi siendo propietario de todos sus locales statuvo que enfrentarse con el prospecto de depender en gran medida en laequidad de la deuda de financiamiento para poder crecer. Suscompetidores ocmo Seattle’s Best Coffee y The Second Cup eranfranquicias, y consecuentemente necesitaban menos financiamientointerno para poder manejar sus tiendas. Para Starbucks la hoja de balance(ver exhibit 9). Para ver los ingresos ver exhibit 7.MARKETING.Una preocupación clave en el departamento de marketing de Starbucksera la equidad de la marca. El negocio minorista históricamente había sidoel recurso de equidad de marca de Starbucks. Esto había significado queStarbucks nunca fue solo café, era un lugar, una experiencia.Starbucks ahora deseaba desarrollar su marca más allá de ser la tiendafavorita en la cual comprar café para ser la marca favorita delconsumidor. Scott Bedbury, vicepresidente Senior del departamento demarketing de Starbucks explico su marca:Estamos en la transición de tener una visión muy centralizada y detallistaacerca de la marca para ver lo que nos permitirá decir que el rol deStarbucks es proveer a nuestros consumidores de momentos auspiciosospara cada día. Yo no dije café!!! Si vamos mas allá del café, podemos ir a
    • 24lo de la música, literatura, un numero de diferentes áreas. También puedeser una licencia para diluir la marca. Aun así es nuestra meta mantenernosleales a nuestra esencia, el café. Después de todo somos los protectoresde algo que tiene 900 millones de edad. Igual que cuando se deja caeruna roca en una poza, van a haber círculos que salen del centro ,Starbucks no solo es una libra de café, es una experiencia de café total.Uno de los desafíos claves enfrentados por Starbucks fue intentarconcretamente definir su imagen de marca . los ejecutivos de la compañíasentían que era esencial antes de que Starbucks comenzara a montar supropaganda publicitaria a gran escala y a nivel nacional y otrasactividades relacionadas con la marca. Liz Sickler , directora de proyectosespeciales de Starbucks cometo:No pienso que hemos nivelado nuestra marca lo suficientemente bien. Muya menudo tenemos fuerte competencia de Caribou, Seattle Best Coffeehasta de Second Cup de Canadá, siempre es preocupante ver que tancompetitivos son en un mercado local , aparte del hecho de que nuestraimagen nacional es mucho mas fuerte. Necesitamos tomar ventaja denuestra presencia nacional. Necesitamos competir en el reconocimientode nuestra marca. Pienso que es por esto que comenzamos a haceralgunas campañas publicitarias a nivel nacional este año para ver comonivelar nuestro tamaño. Pienso que ir a diferentes canales de distribución ynivelar la marca es la respuesta.OPCIONES.Howard Schultz y los gerentes Senior en Starbucks estaban comprometidosa la estrategia de la compañía. Se sentía que la dirección estratégicaactual de Starbucks podía permitir sostener su crecimiento al continuar eldesarrollo de la imagen de marca Starbucks e incrementando su presenciaen diferentes mercados. Starbucks estaba creciendo muy rápidamente yestaba evaluando consistentemente nuevas oportunidades en susmercados detallistas locales e internacionales, nuevos asociados denegocios de especialidad, penetración en el canal de supermercados y elpotencial futuro de su negocio por correspondencia. Como la compañíareaccionaria a todas estas oportunidades era una de las preocupacionesclaves de Howard Schultz.