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Un sector industrial global es aquel en el las posiciones est...
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completa reconsideración de los arregl...
• Sensibilidad al tiempo de entrega: La distancia entre el mercado nacional y la producción 
centralizada tiende a crear d...
▪ Canales de distribución racionalizados o cambiados: Son fluidos; se cambia de muchos 
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➢ La política del sector industrial ...
➢ Reducción en las diferencias entre países: Debido a la agresividad de las compañías 
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La integración vertical es la combinación de una tecnología de producción diferente, la 
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▪ DERIVACION A LA TECNOLOGIA: Se puede generar una gran familiaridad que será vital para 
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▪ BARRERAS GENERALES DE SALIDA MÁS ELEVADAS: Aumenta aún más la especialización de 
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➢ Obtención de un precio mayor: Es...
▪ LA INTEGRACION PIRAMIDAL Y LOS BENEFICIOS DE LA INTEGRACION: Puede evitar la 
necesidad de integración total para compen...
Las características suelen ser en extremo distintas; un falso sentido de esto, puede conducir a 
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  1. 1. CAPITULO 13: COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES Un sector industrial global es aquel en el las posiciones estratégicas de los competidores están afectados fundamentalmente por sus posiciones globales generales. Para analizar la competencia en dicho sector, debemos examinar la economía y los competidores de una forma conjunta más que individual. “Globalidad” es ahora de modo inevitable cosa de grado, y es por esto que bajo cualquier tipo de medida, las inversiones industriales y extranjeras se han elevado en forma significativa. Diferencias del factor costo entre países; circunstancias que discrepan en los mercados extranjeros; diferentes acciones de los gobiernos extranjeros; diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los competidores extranjeros, son las más grandes divergencias al competir nacionalmente versus internacionalmente. Es importante mencionar que operan las mismas 5 Fuerzas competitivas descritas anteriormente en el primer capítulo, de las misma manera que los factores estructurales fundamentales determinan su fuerza. ❖ ORIGENES E IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL Existen tres mecanismos básicos: licencias de fabricación de productos patentados, exportación e inversión directa en el extranjero. Un sector se convierte en global porque existen ventajas económicas para una organización que compite en forma coordinada en mercados nacionales diferentes. ➢ ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES Se derivan de cuatro causas: ventaja comparativa convencional, economías de escala o curvas de aprendizaje que se extienden más allá de la escala o volumen acumulable en los mercados nacionales individuales; ventajas por diferenciación del producto y del prestigio. Ventaja Comparativa: Es un determinante clásico y de vital ▪ importancia para el posicionamiento mundial. Por ejemplo, cuando un país tiene ventajas significativas en cuanto a costo, este será el lugar de fabricación. ▪ Economías de escala en la producción: Esto implica necesariamente un movimiento de exportaciones entre países. La empresa puede alcanzar potencialmente una ventaja de costo mediante la producción centralizada y la competencia global. ▪ Experiencia Global: Se refleja en la habilidad para vender variedades similares del producto en muchos mercados, lo cual aportará sin duda beneficios a la empresa, permitiéndole a la vez un aprendizaje más rápido.
  2. 2. ▪ Economías logísticas de escala: Operando a volumen mundial se puede permitir una completa reconsideración de los arreglos logísticos. ▪ Economías de escala en mercadotecnia: Repartiendo costos; el conocimiento obtenido de un mercado puede usarse sin costo en otros mercados. ▪ Economías de escala en las compras: Cuando existen oportunidades como resultado del poder negociador o del menor costo de los proveedores al producir grandes lotes, que rebasen lo que se necesite para competir en mercados nacionales individuales. ▪ Diferenciación del producto: Esto proporciona a la empresa un margen de reputación y credibilidad. ▪ Tecnología patentada del producto: La competencia global puede dar a la empresa una serie de conexiones en los desarrollos tecnológicos mundiales que pueden mejorar su competitividad tecnológica. ▪ Movilidad de la producción: Cuando la producción de un bien o de un servicio es móvil, es decir, cuando la maquinaria completa se traslada para realizar una nueva obra o una nueva producción. ➢ IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL Pueden estorbar a la empresa para que se convierta del todo en una industria global y pueden rendir nichos estratégicos viables para las empresas nacionales que no compiten globalmente. En algunos mercado o en algunos segmentos, la empresa nacional serpa dominante debido a la presencia de impedimentos de particular importancia para la competencia global. ▪ Impedimentos Económicos • Costos de transporte y almacenamiento: Los elevados costos del transporte significan que deben construirse plantas en cada mercado, el cual es la base de la competencia. • Necesidades diversas del producto: Los mercados nacionales exigen diferentes variedades de productos. La necesidad de producir estas variedades impide alcanzar economías de escala o aprendizaje. • Canales de distribución establecidos: Cuando los clientes son numerosos y el monto de las compras individuales es pequeño, la empresa necesitará acceso a canales independientes de distribución. Los canales tienen poco incentivo para sustituir la línea de una empresa extranjera por una nacional, a menos que s haga una concesión de importancia. • Fuerza de ventas: Es una barrera potencial más severa si las fuerzas de ventas de los competidores nacionales venden una amplia línea de productos. • Servicio de mantenimiento local: Es un impedimento para el competidor internacional en la misma forma que la necesidad de una fuerza local de ventas.
  3. 3. • Sensibilidad al tiempo de entrega: La distancia entre el mercado nacional y la producción centralizada tiende a crear demoras. • Segmentación compleja en mercados geográficos: Aumenta más aún la necesidad de líneas de productos con muchas variedades i la habilidad para producir artículos sobre pedido. • Falta de demanda mundial: Porque el producto o servicio se ajusta a las necesidades de un grupo de clientes peculiar, existente en sólo unos cuantos mercados nacionales. Impedimentos A ▪ dministrativos • Diversas tareas comerciales: Pueden variar tanto de país a país que no sólo pueden explotar el conocimiento comercial de otros mercados, sino que también tienen muchas dificultades para ser tan efectivos en la mercadotecnia local como los competidores locales. • Servicios locales intensivos: Es difícil operar sobre una base global, en competencia con los rivales locales, ya que pueden ser más versátiles, y estas empresas pueden igualar o superar a la empresa global. • Cambios rápidos en la tecnología: Requiere un frecuente rediseño del producto y proceso a tono con los mercados locales. ▪ Impedimentos Institucionales • Impedimentos gubernamentales: Para proteger a las empresas locales como al empleo local: tarifas y derechos, cuotas, adquisiciones preferenciales de las empresas locales, tratamiento preferencial impositivo, políticas laborales. Pueden ayudar a la empresa local o requerir producción del país. Esto se da más en los sectores como empleo y desarrollo regional. • Impedimentos por percepción o de recursos: Los eventos pueden carecer de la visión necesaria; los costos de investigación e información para establecerse son elevados. ❖EVOLUCIÓN A LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES Esto tiene que ver con establecer o incrementar los orígenes de la ventaja competitiva global o reducir o eliminar los impedimentos para la competencia global. En todos los casos, se requerirá de innovaciones estratégicas por parte de la empresa para globalizar el sector industrial. ➢ ESTÍMULOS DEL ENTORNO PARA LA GLOBALIZACIÓN ▪ Economías de escala incrementadas: Los adelantos tecnológicos incrementas las economías de escala en producción, logística, compras o Investigación y desarrollo (IyD). ▪ Costos disminuidos de transporte o almacenamiento: Es una de las causas claves del incremento de la competencia global.
  4. 4. ▪ Canales de distribución racionalizados o cambiados: Son fluidos; se cambia de muchos minoristas fragmentados a cadenas de comerciantes masivos. ▪ Cambio en el factor de costos: Pueden cambiar la configuración óptima de la producción o de la distribución. ▪ Circunstancias nacionales sociales y económicas reducidas: A medida que los mercados geográficos llegan a ser más similares en sus circunstancias económicas y culturales según se relacionen a un sector industrial en particular, aumenta el potencial para la competencia mundial. ▪ Reducción de las restricciones gubernamentales: Suprimen cuotas, reducen tarifas, promueven la cooperación internacional. ➢ INNOVACIONES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAN LA GLOBALIZACIÓN ▪ Redefinición del producto: Las empresas pueden rediseñar los productos para hacerlos aceptables en muchos mercados; redefinen la imagen o el concepto del producto como innovación comercial, con lo cual se puede simplificar las dificultades para lograr acceso a la distribución. ▪ Identificación de segmentos del mercado: Existen segmentos del mercado comunes en distintos países, y muchos de ellos están mal servidos. También puede haber segmentos menos sujetos a impedimentos para la competencia global. ▪ Reducción de costos de las adaptaciones: Bajar el costo de alterar los productos básicos, satisfaciendo así estas necesidades locales. Cualquier innovación que medularice un producto para una fácil adaptación o aumente su gama de compatibilidad lo hace competente, igual que los cambios en la tecnología de producción que bajan el costo. ▪ Cambios en el diseño: Que conducen a componentes más estandarizados. ▪ Desintegración de la producción: Llevando cada uno de los procesos en distintos lugares, derivando fuertemente uno o varios de sus componentes. ▪ Eliminación de las restricciones derivadas de los recursos o por falta de percepción: Las empresas extranjeras en ocasiones han podido percibir mejor las posibles redefiniciones u oportunidades del producto. ➢ ACCESO AL MERCADO DE LOS EUA: Es notable la forma en que la política gubernamental de EUA ha permitido el libre acceso al mercado estadounidense, en comparación con las políticas de muchos otros gobiernos. ❖ COMPETENCIA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
  5. 5. Se presentan puntos estratégicos únicos en comparación con la competencia doméstica. ➢ La política del sector industrial y el comportamiento competitivo La política industrial del gobierno puede dar forma a los objetivos de las empresas, proporcionar fondos para L y D e influir en muchas formas en su posición en la competencia global. Sin un examen cuidadoso de la relación entre las empresas y sus gobiernos, un análisis del competidor es imposible. Las relaciones particulares de la empresa con si gobierno nacional y con los gobiernos en los países compradores resultan verdaderamente estratégicos en importancia. ➢ Relaciones con los gobiernos anfitriones en los principales mercados Los gobiernos anfitriones pueden ya sea bloquear la competencia global totalmente o crear cierto número de grupos estratégicos diferentes en un sector industrial. El primero, de empresas que compiten globalmente con una base coordinada; el segundo de compañías multinacionales y el tercero compuesto por empresas locales. La empresa que trata de competir globalmente debe preocuparse estratégicamente por proteger su posición en los mercados que afecten su habilidad para implantar la estrategia global como un todo. ➢ Competencia sistemática Implica un modelo coordinado mundial de posiciones de mercado, instalaciones e inversiones. Es necesario que las empresas hagan inversiones defensivas en mercados y ubicaciones particulares. ➢ Dificultades en el análisis del competidor Comprende consideraciones institucionales, tales como prácticas laborales y estructuras administrativas ❖ ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES ➢ Competencia global de línea amplia: Con toda la línea de productos, requiere recursos sustanciales y un horizonte de mucho tiempo. ➢ Enfoque global: Tiene Como objetivo un segmento en particular, y produce el costo bajo o diferenciación del mismo mediante una estrategia. ➢ Enfoque nacional: Enfocado a un mercado nacional en particular que permita a la empresa vencer a las empresas globales. ➢ Nicho protegido: Se formula una estrategia para tratar eficazmente con los mercados locales, Como coaliciones transnacionales o convenios cooperativos, los cuales permiten a los competidores agruparse para superar las dificultades de implantar una estrategia global. ❖ TENDENCIAS QUE AFECTAN LA COMPETENCIA GLOBAL
  6. 6. ➢ Reducción en las diferencias entre países: Debido a la agresividad de las compañías multinacionales al difundir técnicas alrededor del mundo. ➢ Política industrial más agresiva: Para estimular la industria en sectores cuidadosamente seleccionados; está dando a las empresas apoyo para hacer movimientos audaces que transformarán a los sectores industriales a una condición global. Los recursos disponibles para la competencia y los intereses lucrados van en aumento. ➢ Reconocimiento nacional y protección de activos peculiares: Únicos, Como los recursos naturales, Han sido controlados directamente por el gobierno. Abundantes trabajadores a bajo salario, semiespecializados y no especializados también son reconocidos. Las empresas extranjeras pueden ser despojadas del control efectivo de los recursos clave. ➢ Acceso libre a la tecnología: Algunas empresas se han vuelto bastante agresivas en la venta de su tecnología en el extranjero, y se revenden también con gran rebaja. Los Países en Desarrollo (NDC) tienen también la oportunidad de invertir en instalaciones modernas. ➢ Aparición gradual de nuevos mercados a gran escala: El mercado de EUA está siendo desplazado por las potencias asiáticas, que están ofreciendo importantes ventajas competitivas y abriendo sus mercados globalmente. ➢ Competencia de los NDC: Los Países Recién Desarrollados competían sobre la base de mano de obra barata y/o recursos naturales, sin embargo, su competencia ha tenido un impacto creciente en industrias de capital intensivo; cada vez se preparan mejor para hacer mayores inversiones. CAPITULO 14: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
  7. 7. La integración vertical es la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. Todas las funciones que esperamos que realice una empresa, podrían sr desempeñadas por un consorcio de entidades económicas independientes. Muchas decisiones de integración vertical están enmarcadas en términos de la decisión de “fabricar o comprar” centrándose en cálculos financieros, lo cual no debe basarse en ello, sino más bien los números que sirven como materia prima para el análisis. Se requiere balancear los beneficios económicos y administrativos de la integración con los costos. ❖ BENEFICIOS Y COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL Se aplican tanto a la integración hacia adelante como hacia atrás, con los cambios necesarios en perspectiva. ➢ VOLUMEN DE PRODUCCIÓN VERSUS LA ESCALA EFICIENTE El volumen de productos o servicios debe estar en función al tamaño de las instalaciones; o se construye instalaciones menores en capacidad e ineficientes que cubran sólo sus necesidades, o construye una instalación eficiente y debe correr el riesgo de comprar o vender en el mercado abierto. ➢ BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LA INTEGRACION ▪ ECONOMÍAS DE INTEGRACION El beneficio citado más comúnmente es el logro de economías o ahorro. • Economías de las operaciones combinadas: Uniendo operaciones tecnológicas distintas se pueden lograr eficiencias. • Economías de control interno y coordinación: La cercanía física de las unidades integradas facilita la coordinación y el control; reducen el tiempo ocioso, las necesidades de inventario y la necesidad de personal en la función de control. • Economías de información: Se reduce el costo total de obtener información mediante las operaciones integradas, y de esta forma también es más rápida y precisa respecto al mercado. • Economías como consecuencia de evitar el mercado: Aunque por lo general habrá cierta negociación en las transacciones internas, su costo no será tan grande como el de vender o comprar a partes externas. • Economías por concepto de relaciones estables: Pueden crear procedimientos más eficientes y especializados en sus tratos mutuos. • Características de las economías de integración vertical: Son la médula del análisis porque contribuyen a la importancia de algunos otros puntos de la integración; obviamente, varía de empresa a empresa.
  8. 8. ▪ DERIVACION A LA TECNOLOGIA: Se puede generar una gran familiaridad que será vital para el negocio base; puede ser piramidal o parcial, ya que la total conlleva algunos riesgos tecnológicos. ▪ ASEGURAR LA OFERTA Y/O DEMANDA: Se reduce la incertidumbre de que la empresa no será cortada arbitrariamente por sus clientes más que asegurar la demanda. No debería verse como una protección completa contra las altas y bajas del mercado, sino más bien como un elemento que reduce la incertidumbre respecto a sus efectos en la empresa. ▪ COMPENSAR EL PODER NEGOCIADOR Y LAS DISTORSIONES DEL COSTO DEL INSUMO: Permite a la empresa operar con más eficiencia eliminando, en otra forma, las prácticas sin valor utilizadas para enfrentarse a proveedores o clientes poderosos. Si la empresa conoce el costo real de los insumos, puede mejorar su eficiencia y de esta manera aumentar la rentabilidad total. ▪ INCREMENTO DE LA HABILIDAD PARA DIFERENCIAR: Al ser capaz de generar un valor agregado superior bajo una misma administración. ▪ ELEVACION DE LAS BARRERAS DE INGRESO Y MOVILIDAD: En la forma de precios más altos, costos más bajos o riesgos menores. Cuanto más importantes sean los beneficios netos de la integración, mayor será la presión sobre otras empresas para integrarse también. ▪ INGRESO A UN NEGOCIO CON RENTABILIDAD MAYOR: Si en la etapa de producción hay una estructura que ofrezca un rendimiento sobre la inversión mayor que el costo de oportunidad del capital para la empresa, entonces es rentable integrarse. ▪ DEFENSA CONTRA LA EXCLUSION: La exclusión eleva las barreras a la movilidad de acceso a los canales de distribución o el costo absoluto de la barrera de acceso a proveedores favorables de materias primas. Es por esto que para propósitos defensivos, una empresa de puede tener que integrar. ➢ COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACION ▪ COSTO DE SUPERAR LAS BARRERAS A LA MOVILIDAD: Superar las barreras causadas por las ventajas de costo por tecnología patentada o fuentes favorables de materias primas pueden representar un costo de la integración vertical; es por esto que se da con más frecuencia en los sectores industriales en los cuales la tecnología es bien conocida. ▪ INCREMENTO DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO: Si el insumo se produce internamente, la empresa debe soportar cualquier costo fijo implicado en si producción; los factores que causan fluctuaciones en ambos negocios causan fluctuaciones en toda la cadena, exponiendo a la empresa a oscilaciones cíclicas más grandes en las percepciones. Es así que el riesgo comercial aumenta en una integración vertical. ▪ FLEXIBILIDAD REDUCIDA PARA EL CAMBIO DE SOCIOS: La integración vertical eleva los costos de cambiar a otro proveedor o cliente con relación a la contratación con entidades independientes. El grado de este riesgo depende de una evaluación realista de las dificultades del proveedor interno y los cambios externos que requerirán adaptación.
  9. 9. ▪ BARRERAS GENERALES DE SALIDA MÁS ELEVADAS: Aumenta aún más la especialización de activos, las interrelaciones estratégicas o los lazos emocionales. ▪ REQUISITOS DE LA INVERSION DE CAPITAL: Consume los recursos de capital. EL rendimiento que debe arrojar ha de ser mayor o igual que el costo de oportunidad del capital de la empresa, para que la integración sea una buena elección. Puede ser que la integración drene el capital necesario en otra parte del grupo de empresas, y reduzca la flexibilidad con la cual asigna sus fondos de inversión. ▪ EXCLUSION DEL ACCESO A LA INVESTIGACION O EL “SABER COMO” DEL PROVEEDOR O CONSUMIDOR: La empresa debe aceptar la responsabilidad de crear su propia capacidad tecnológica. Si optara por no integrarse, los proveedores suelen estar dispuestos a apoyar a la empresa agresivamente con investigación y ayuda técnica, etc. ▪ MANTENIMIENTO DEL EQUILIBRIO: La etapa de la cadena vertical con exceso de capacidad, debe vender parte de su producción en el mercado abierto o sacrificar su posición en el mercado, lo que la va a obligar a vender o comprar a los competidores. Se pierde el equilibrio cuando los incrementos eficientes a la capacidad por lo general no son iguales para las dos etapas. ▪ INCENTIVOS DEBILES: El negocio que se integra hacia adelante pude debilitarse debido a que vende internamente en vez de competir por el mercado. Los contratos realizados internamente, no serán revisados tan estrictamente como si fueran contratos externos con clientes o proveedores. Si la empresa matriz busca ayudar a la unidad en dificultades, será mejor que la subsidie o la apoye directamente y no en forma indirecta a través de su unidad hermana. “La presencia de la unidad enferma puede envenenar en forma insidiosa a la saludable”. ▪ DIVERSOS REQUISITOS ADMINISTRATIVOS: Un método administrativo común y un conjunto de suposiciones puede ser completamente contraproducente para los negocios relacionados verticalmente para los negocios relacionados verticalmente. Esta tendencia a aplicar el mismo estilo administrativo a ambos elementos de la cadena es otro de los riesgos de la integración. Los beneficios estratégicos deben examinar los cambios probables en la estructura del sector industrial en el futuro. ❖ ASPECTOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS EN LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE➢ Mejora en la habilidad para diferenciar el producto: La empresa puede controlar el proceso de producción o la forma en que se vende el producto; proporcionar servicio, así como venderlo, permite a una empresa diferenciarse, aumentando su valor agregado y también las barreras a la movilidad. ➢ Accesos a los canales de distribución: Elimina cualquier poder negociador que tengan los canales. ➢ Mejor acceso a la información del mercado: Permite a la empresa determinar la cantidad de la demanda para sus productos antes que si tuviera que inferirla en forma indirecta por los pedidos de sus clientes; facilita ajustes rápidos en las características del producto y en la
  10. 10. combinación en las etapas de integración hacia adelante y bajar los costos del ajuste. ➢ Obtención de un precio mayor: Es posible fijar preciso distintos para clientes específicos por un producto que esencialmente es el mismo, pues algunos consumidores están dispuestos a pagar más por un producto ya que lo usan más que otros. Sin embargo, una empresa puede tener dificultad en igualar los precios a distintas tasas de utilización porque no puede medir el uso. ❖ ASPECTOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS EN LA INTEGRACION HACIA ATRÁS ➢ Conocimientos exclusivos: Las especificaciones exactas para las partes componentes revelan las características clave del diseño o fabricación del producto final al proveedor. Si la empresa no puede producir el componente internamente en tal situación, sus proveedores tendrán un poder negociador considerable. ➢ Diferenciación: Obteniendo el control sobre la producción de los insumos clave, la empresa realmente puede diferenciar su producto mejor, o decir con seguridad que puede hacerlo. ❖ CONTRATOS A LARGO PLAZO Y LOS ASPECTOS ECONOMICOS DE LA INTEGRACION Ciertas economías de la integración se pueden obtener por el tipo adecuado de contratos a largo plazo o incluso a corto plazo entre empresas independientes. Pero los contratos exponen a una o a ambas partes a riesgos sustanciales de quedar atados, y porque las partes independientes tienen intereses que son probablemente distintos. Uno de los peligros en la integración vertical es quedar acosado por sus costos riesgos; es por esto, que una empresa siempre debería considerar la opción de contratar con una entidad independiente. ➢ INTEGRACION PIRAMIDAL Es una integración parcial hacia atrás o hacia adelante, comprando la empresa el resto de lo que necesita en el mercado abierto. Puede rendir muchos de los beneficios antes descritos, en tanto que reduce algunos de sus costos. ▪ INTEGRACION PIRAMIDAL Y LOS COSTOS DE INTEGRACION: Resulta en menor elevación de los costos fijos que en la integración total. Los proveedores independientes pueden utilizarse para que soporten el riesgo de las fluctuaciones, en tanto que los proveedores internos mantienen firmes tasas de producción. También puede usarse para prevenir el desequilibrio entre etapas; aunque debería observarse que necesariamente requiere que la empresa compre o venda a competidores. Reduce el riesgo de las relaciones cerradas y da cierto acceso a actividades externas de IyD. La competencia entre proveedor interno con uno independiente, creará una forma de competencia que harpa mejorar su trabajo.
  11. 11. ▪ LA INTEGRACION PIRAMIDAL Y LOS BENEFICIOS DE LA INTEGRACION: Puede evitar la necesidad de integración total para compensar el poder negociador; proporciona a la empresa un conocimiento detallado del costo de operación; sin embargo, puede aumentar los costos de coordinación en situaciones en que los productos hechos por proveedores externos y la unidad interna deben coincidir exactamente. ➢ CUASIINTEGRACION Es el establecimiento de una relación entre negocios verticalmente relacionas con ésta. Pueden ser como inversión de capital minoritaria, garantía de préstamos, créditos de pre compra, contratos de tratos exclusivos. La cuasi integración logra muchos de los beneficios de la integración vertical sin incurrir en todos los costos. Facilita los arreglos especializados, disminuye los costos unitarios, reduce el riesgo de interrupciones en la oferta y la demanda, mitiga contra el poder negociador. Evita la necesidad de hacer la inversión total de capital y elimina la necesidad de administrar el negocio adyacente. Pero siempre será necesario evaluar su conveniencia como estrategia, ya que algunos beneficios de la integración no se podrán lograr con la cuasi integración. ❖ ILUSIONES EN LAS DECISIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL Son las falsas percepciones comunes respecto a los beneficios mencionados. ➢ “Una fuerte posición de mercado en una etapa puede ser extendida a la otra en forma automática”. La integración no permite automáticamente la integración de una fuerte posición de mercado absoluto; sólo si se produce la integración por sí misma mejoraría la competitividad de la entidad combinada. ➢ “Es siempre más barato hacer las cosas internamente”. Existen muchos costos potenciales con empresas externas. ➢ “Con frecuencia tiene sentido integrarse a un negocio competitivo”. Existen muchas empresas de donde elegir para comprar o vender. La integración vertical puede nulificar los incentivos y mellar la iniciativa. ➢ “La integración vertical puede salvar a un negocio estratégicamente enfermo”. Aunque se apoye, rara vez es una curación suficiente para un negocio estratégicamente enfermo. Cada etapa de una cadena vertical debe ser estratégicamente sólida. “Si un eslabón está enfermo, la enfermedad se extenderá a unidades saludables, en lugar de a la inversa”. ➢ “La experiencia en una parte de la cadena vertical califica en forma automática a la administración a dirigir las unidades de aguas arriba o aguas abajo”
  12. 12. Las características suelen ser en extremo distintas; un falso sentido de esto, puede conducir a la destrucción del nuevo negocio sencillamente por el proceso de aplicar los enfoques administrativos históricos.

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