Contenu de notre premier déjeuner conférence 2014 sur le taux de roulement et les entrevues de départ

1. Taux de roulement et entrevues de départ
L’analytique RH à votre service
ET

2. Déroulement du déjeuner
1. Mot de bienvenue
2. L’analytique RH, mythe où réalité?
3. Le taux de roulement
4. Le coût du roulement
5. Les analyses des causes
6. Les entrevues de départ
7. La rétention
8. La solution
9. Passez à l’action, l’offre Syntell
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés. Page 2

3. Page 3
 Firme québécoise
 Spécialisée en Intelligence d’affaires (BI)
 Plus de 300 projets en BI
 Plus de 25 années de métier en BI
 Expertise au niveau de la mesure RH
 Technologies innovantes et solutions clé en main
 SYNTELL Capital humain
 Méthodologie d’accompagnement éprouvée
 Feuille de route « Analytique RH »
 Sélection et implantation de TB RH
 Évaluation de la maturité des données
 Mesure de la contribution des programmes RH
 Ateliers de formation
Qui nous sommes…
CLIENTS CAPITAL HUMAIN
AUTRES CLIENTS
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés.

4. Page 4
L’analytique RH, mythe ou réalité?
20 novembre 2014 SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés

5. Résultats du mini-sondage
 Dans votre organisation, le taux de roulement
est-il un enjeu? 82%
 La rétention du personnel est un objectif
stratégique clairement établi? 39%
 Y a t-il une initiative de rétention de personnel
clairement établi? 50%
 Du 50%
73% en lien avec objectif stratégique
27% sans lien
20 novembre 2014 SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 5

6. Pour vous mettre l’eau à la bouche…
20 novembre 2014 SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 6
Estimation du coût du roulement
(hypothèses conservatrices)
• Salaire moyen: 40,000$
• Coût du roulement: 30% du salaire
• Taux de roulement: 15%
Nombre
d’employés
Nombre de
départs
Coût du
roulement
($)
250 38 456 000
500 75 900 000
750 113 1 356 000
1000 150 1 800 000
1500 225 2 700 000

7. L’importance de connaître
Si on essaie de résoudre les problèmes
d’aujourd’hui avec les solutions d’hier, les
résultats de demain ne seront pas probants.
(amalgame de plusieurs auteurs)

8. Quels indicateurs suivez-vous?
Page 8
Sondage fait auprès des participants à nos déjeuners-conferences 2013
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés.
Indicateurs %
Taux de roulement 94 %
Taux d'absentéisme 73 %
Délai de dotation 64 %
Taux de roulement des recrues 61 %
Taux de roulement volontaire 58 %
Indice de mobilisation 53 %
Heures de formation par employé 51 %
Investissement en formation par employé 50 %
Indice de qualité de l'embauche 41 %
Taux de départ à la retraite 39 %
% des postes pourvus à l'interne 38 %
Coût par embauche 37 %
Taux de fréquence et gravité (SST) 37 %
Taux de roulement des meilleurs 34 %
Taux de stabilité des gestionnaires 29 %
Taux d'incidence (SST) 29 %

9. Trois mesures et analyses importantes
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés. Page 9
Coût du
roulement
Taux de
roulement
Analyse des
causes

10. Taux de roulement
Description : Pourcentage représentant le nombre
d’employés qui quittent l’organisation par rapport au nombre
moyen d’employés de l’organisation.
Page 10
Valeur : Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste
amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents).
L’identification des points chauds peut aider à prévenir le départ d’employés de
grandes valeurs.
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés.
Taux de roulement =
Nombre total d’employés qui ont quitté l’organisation
Nombre moyen d′employé𝑠
x 100
Risque : Peut être la cause de perturbations significatives de la productivité, de
l’efficacité et du service à la clientèle. Peut amener des coûts de main d’œuvre
additionnels (temps supplémentaires, sous-contractant). Les coûts reliés au
roulement sont des dépenses cachées qui érodent la profitabilité.
Sources de données : SIRH, système de paie

11. Les types de roulement
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 11
Roulement total
Volontaire Involontaire
Fonctionnel Dysfonctionnel
Il faut pousser plus loin que le roulement total!

12. Le roulement dysfonctionnel
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 12
Dysfonctionnel
Inévitable Évitable
Celui que vous pouvez influencer!

13.  Employé
 Âge
 Ethnie
 Genre
 Génération
 Cote de rendement
 Emploi
 Permanent/temporaire
 Temps plein/temps partiel
 Gestionnaire/cadre
 Syndicat
Page 13
 Organisation
 Industrie
 Département/service/unité
 Type d’entité
 Poste clé/critique
 Haut performant
 Haut potentiel
 Postes difficile à combler
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés
La segmentation
Il faut forer pour comprendre qui, où et pourquoi!
 Géographie
 Pays
 Province/région

14. Segmentation importante
Page 14SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés.
Taux de roulement des recrues
• 90 jours
• 1 an
Taux de roulement des hauts potentiels
Taux de roulement des hauts performants

15. Benchmark – taux de roulement
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 15
Source : Enquête sur le recrutement et l’emploi au
Québec (EREQ), Enquête 2012, sur les données 2011
Secteur Taux de roulement
(2011)
Fabrication – H.T. 14 %
Services – H.T. 23 %
Services
professionnels
27 %
Construction 54 %
Fabrication 21 %
Services 36 %
Total 33 %

16. Benchmark – taux de roulement
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 16
Province Taux
Atlantique 15,4 %
Alberta 18,2 %
Colombie Britannique 16,7%
Manitoba 16,2 %
Saskatchewan 20 %
Ontario 15 %
Québec 18,6 %
Territoires 12,9 %
Région Taux
Central Nord 19,4 %
Nord Est 17,3 %
Sud Est 17,2 %
Central Sud 25,1 %
Côte Ouest 16,5 %
Source : Mercer 2014, volontaire, involontaire et retraite

17.  Taux de roulement des :
 Nouveaux
Après 90 jours = 5,6 % (Source: PwC
2013)
Après 1 an = 24,1 % (Source: PwC 2013)
Nouveaux gestionnaires après 18 mois =
50 % (Source : DDI)
 Hauts performants = 6 % (Source: PwC
2013)
 Hauts potentiels = 4,4 % (Source: PwC
2013)
SYNTELL Inc. 2014 - tous droits réservés. Page 17
Benchmark – taux de roulement

18. Coûts encourus par le roulement
Page 18SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés
Jusqu’à 12 % du revenu des organisations
(Source : PwC 2006, Driving the Bottom Line)
Recrutement Accueil En emploi Sortie
Coûts directs
 Matériel administratif
 Formation
 Set-up (ordi., tél., etc.)
Temps investi
 Systèmes RH et admin.
 Travail des TI
 Guider - accueil
 Formation
 Ajustement des autres
employés
Coûts directs
 Salaires et avantages
 Pertes de revenus
 Clients mécontents
Coûts d’opportunités
 Ventes manquées
 Délai dans les projets
 Impact sur la
productivité des autres
Temps investi
 Discussion et
documentation
 Discussion et coaching
RH
Coûts directs
 Affichage
 Recruteur externe
 Frais de déplacement
 Tests
Temps investi
 Présélectionner/
contacter
 Évaluer
 Vérifier (antécédents)
 Communiquer
Coûts directs
 Matériel administratif
 Litiges applicables
 Indemnités
Temps investi
 Entrevue de départ
 Système RH et admin.
 Travail des TI
 Rediriger les demandes
 Récupérer le matériel
de l’organisation

19. Combien coûte le roulement?
Catégorie d'emploi Coût du roulement
(% du salaire annuel)
Niveau d'entrée, non qualifié (ex : travailleur au détail) 30 à 50 %
Travaillleur de production (ex : manoeuvre) 40 à 70%
Travailleur qualifié (taux horaire) (ex : machiniste) 75 à 100 %
Bureau/administration 50 à 80 %
Professionnel (ex : comptable) 75 à 125 %
Technicien (ex: technicien informatique) 100 à 150 %
Ingénieur/spécialiste 200 à 400 %
Superviseur/chef d'équipe 100 à 150 %
Gestionnaire intermédiaire 125 à 200 %
Haute-direction 200 à 400 %
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés. Page 19
Source : Jack Phillips Center for Research (The ROI Institute)
http://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com/2012/07/25/le-roulement-
de-personnel-ca-coute-combien-2/

20. Le roulement, ça coûte combien?
Catégorie d'emploi Salaire
moyen
Coût du
roulement
Coût du
roulement Nombre de départs
Coût total
(% du salaire) ($)
Niveau d'entrée 30 000 $ 30 % 9 000 $ 72 648 000 $
Travailleur qualifié 55 000 $ 75 % 41 250 $ 22 907 500 $
Gestionnaire intermédiaire 80 000 $ 125 % 100 000 $ 11 1 100 000 $
Haute-direction 130 000 $ 200 % 260 000 $ 5 1 300 000 $
Total 110 3 955 500 $
SYNTELL Inc. 2012 - Tous droits réservés. Page 20
Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise!
Organisation de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 %

21. Le roulement, ça coûte combien?
Catégorie d'emploi Salaire
moyen
Coût du
roulement
Coût du
roulement
Nombre de
départs
Coût total
(% du salaire) ($)
Technicien informatique 55 000 $ 100 % 55 000 $ 6 330 000 $
Programmeur niveau 1 80 000 $ 150 % 120 000 $ 6 720 000 $
Total 12* 1 050 000 $
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 21
Un taux de roulement de 12 % coûte donc 1 050 000 $ par
année à cette entreprise!
Organisation de 100 employés, avec un taux de roulement de 12 %

22. Analyse des causes de roulement
Description : C’est une ventilation du taux de roulement
entre volontaire et involontaire avec les raisons associées
pour chacun des types de roulement.
Page 22
Valeur : L’analyse des causes de roulement peut révéler les facteurs sous-
jacents derrière le départ des employées. La diminution du roulement peut
amener des économies non négligeables.
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés.
On calcule le taux de roulement volontaire et involontaire et on ventile ensuite
chaque type de roulement selon chaque cause % .
Risque : Certains départs volontaires liés à des causes spécifiques peuvent
passer inaperçues créant des coûts inutiles et dissimuler des pratiques
d’emploi douteuses.
Sources de données : SIRH et entrevue de départ

23. Qui nous sommes…
Page 23
Firme québécoise établie en 2007
 Expert dans la conception et la gestion
d’outils de mesure en ligne
 Spécialiste en outils et conseils pour
assurer le développement
organisationnel, l’engagement et la
fidélisation des employés
 Principaux outils :
 Sondage de climat organisationnel
 Entrevues de départ en ligne
 Démarche bonheur au travail
 Feedback 360°
 À ce jour
 Près de 200 sondages
 40 000 répondants
 2,3 millions de données
Quelques clients

24. COMPRENDRE LES CAUSES DU
ROULEMENT DE PERSONNEL
LA PUISSANCE DES ENTREVUES DE DÉPART

25. Principales raisons de départ
 Selon l’enquête Mercer 2014 (Canada) :
1. Opportunité de promotion
2. Augmentation de la rémunération de base
3. Changement de carrière
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 25
Source : Mercer 2014.
 Selon les résultats de nos sondages Entrevues de départ
(Sondages-RH) :
 Développement professionnel et utilisation des compétences : 45 %
 Organisation du travail : 25 %
 Style de gestion et climat de travail : 25 %
 Rémunération : 5 %

26. Principales raisons de désengagement
des employés
 Selon Dr Jac Fitz-enz (USA-2013) :
 L’emploi et l’environnement ne correspondent pas aux
attentes
 Incompatibilité entre l’emploi et l’employé
 Pas assez de coaching et de feedback
 Pas assez d’opportunité d’avancement
 Pas de reconnaissance
 Stress relié à la conciliation travail/famille
 Perte de confiance envers les dirigeants
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 26

27. Un outil incontournable
 LES ENTREVUES DE DÉPART :
1. En personne :
 Avec ou sans questionnaire
de base
2. Questionnaire papier
3. Questionnaire électronique
4. Combinaison d’entrevues en
personne et par questionnaire
électronique

28. Entrevues de départ en personne
 Conditions gagnantes :
 Déterminer la base de l’entrevue :
Formulaire ou non
Face-à-face ou à distance
 Désigner et former les interviewers
 Identifier les personnes à interviewer :
Tous, aléatoire, catégories spécifiques, etc.
 Faire les entrevues systématiquement
 Compiler les données
 Produire des tableaux en temps opportun
 Réagir aux résultats

29. Questionnaire papier
 Conditions gagnantes :
 Identifier le « propriétaire » imputable
 Déterminer le contenu du questionnaire
 Identifier les personnes à interviewer
 Quand et comment remettre le questionnaire
 Donner un incitatif ou non (« pour » et « contre »)
 Faire les suivis et relances nécessaires
 Recevoir les questionnaires
 Compiler les données
 Produire des tableaux en temps opportun
 Réagir aux résultats

30. Questionnaire électronique
 Conditions gagnantes :
 Déterminer le contenu du questionnaire
 Créer le site du « sondage »
 Quand et comment inviter les répondants
 Donner un incitatif ou non (« pour » et « contre »)
 Faire les suivis et relances nécessaires
 Compiler les données
 Produire des indicateurs ou des tableaux en temps réel ou
périodiquement
 Réagir aux résultats

31. Questionnaire électronique (suite)
 À l’interne ou à l’externe
 Critères :
 Compétences pour rédiger le questionnaire
 Confidentialité
 Solidité et fiabilité de la plateforme de sondage
 Analyse des résultats
 Comparaisons
 Conservation des données

32. Prioriser!
 LES ZONES À PLUS HAUT RISQUE :
Une fois le tableau des départs réalisé et le taux de
roulement calculé, pour l’entreprise en général (ou pour les
différents postes ou services)
Repérer les zones à risque, c’est-à-dire les
personnes, les postes ou les secteurs où on
a intérêt à prioriser l’implantation de
pratiques de rétention.

33. Comment faire?
 Décrire les profils permettant de
détecter les personnes, les postes
ou les secteurs des zones à risque
 Appliquer ces profils au sein de
l’organisation
 Analyser la situation et
développer des plans de rétention
lorsque nécessaire
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 33

34. POURQUOI NOS BONS EMPLOYÉS RESTENT-ILS?
LA RÉTENTION

35. Constats
 Lors d’une démission volontaire :
 Ce sont rarement les moins bons
employés qui quittent
 La majorité des employeurs sont
incapables de prévoir ces départs
 Peu d’employeurs posent des gestes
préventifs à cette fin
 Ces départs sont souvent perçus comme
une « trahison » par les employeurs
 Et si ces employés quittaient parce qu’ils
se sentiraient « trahis » par l’employeur?

36. Quelques moyens simples
 Connaître le taux de roulement
 Connaître le taux de rétention
 Sonder les employés :
 Tous
 Par secteurs critiques
 Par secteurs à risque

37. Questions pour améliorer la rétention
 Quels sont les défis que vous aimeriez relever dans votre
emploi actuel?
 Quelles sont les compétences que vous aimeriez développer?
 Avez-vous des intérêts pour des projets, des formations ou
des postes en particulier?
 Parmi les éléments suivants, quels sont ceux les plus et les
moins appréciés et pourquoi?
 Relations avec les supérieurs
 Développement professionnel
 Possibilités d’avancement
 Rémunération

38. Questions pour améliorer la rétention (2)
 Quelles sont vos suggestions :
 Pour que l’organisation soit un meilleur lieu de travail?
 Pour qu’elle devienne un meilleur employeur?
 Pour améliorer l’environnement de travail?
 De quelle façon l’organisation devrait-elle changer la manière
dont elle fait les choses afin d’éviter de perdre ses bons
employés?
 Recommanderiez-vous l’entreprise à l’un de vos amis?

39. Comment questionner?
 Par des sondages annuels
 Par des sondages périodiques (feedback interactif)
 Par un questionnaire périodique (lors de l’évaluation du
rendement, par exemple)
 Par des « stay interviews » faits par :
 Une ressource interne
 Une ressource externe
 FONDAMENTAL : compiler, analyser et agir

40. En résumé
 La gestion de la rétention est liée à une vision claire et
cohérente des stratégies RH
 Pour réussir : une approche méthodique et bien ancrée
 Connaître et faire connaître un portrait juste de
l’entreprise (défis, avantages, etc.)
 La fidélisation des employés :
 affective (attachement à l’organisation et fierté d’y
travailler)
 raisonnée (salaire équitable, bonnes conditions
d’emploi)

41. Le prédictif, à quoi ça sert…
From: David LeBoss
To: François Prédictif
Date: 22/09/2014 8:34 AM
Subject: un autre départ!
François,
Julie Létoile du département de la R&D a démissionné ce matin. Julie
était avec nous depuis maintenant 6 ans et était parmi nos haut
performants. Nous l’avons promu dans un rôle de gestion l’an dernier
et basé sur nos impressions, nous pensions qu’elle était satisfaite
de son nouveau rôle. Bien que nous travaillons présentement à
trouver une personne pour la remplacer, nous voulons quand même
savoir si votre équipe de l’analytique est en mesure de nous fournir
des indications sur ce qui a pu influencer sa décision.
Cordialement,
David
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 41

42. Prédire qui est à risque de quitter
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 42
Réduire les risques
en minimisant le
taux de roulement
RH
Taux de roulement
Entrevue de départs
Portrait de main-d’oeuvre
Raisons de départ
Données de sondage
1. Groupe à risque
de quitter
2. Prévoir les
principaux facteurs qui
amènent les départs
Objectifs Source de
données
Données Prédictions
3. Identifier les
personnes à risque de
quitter
On y arrive grâce au « Data Mining » (explorations des données)

43. SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 43
La solution : taux de roulement

44. 20 novembre 2014 SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 44
La solution : sommaire entrevue de départ

45. SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 45
La solution : analyse raisons de départ

46. SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 46
La solution : résultats globaux

47. SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 47
La solution : prédictif

48. Passez à l’action, l’offre Syntell
Nombre
d’employés
Nombre de
départs
Coût du
roulement
$ amélioration Investissement
sur 3 ans
($) -1% -3% -5% 25% an 1
Preuve de concept
250 38 456 000 36 000 96 000 156 000 25 500
500 75 900 000 60 000 180 000 300 000 43 500
750 113 1 356 000 96 000 276 000 456 000 61 500
1000 150 1 800 000 120 000 360 000 600 000 79 500
1500 225 2 700 000 180 000 540 000 900 000 115 500
SYNTELL Inc. 2014 - Tous droits réservés Page 48
Estimation du coût du roulement
(hypothèses conservatrices)
• Salaire moyen: 40,000$
• Coût du roulement: 30% du salaire
• Taux de roulement: 15%
Offre Syntell
• Portrait de la main d’oeuvre
• Entrevues de départ
• Analyses du roulement
• Accompagnement (An 1)
• Analyses et stratégies
• Suivi mensuel