Analisi degli impatti organizzativi, commerciali, logistici, di procurement e pianificazione dell'introduzione di Scrum.

1. Impatti dell’introduzione di SCRUM
Andrea Di Pinto
04/07/2014
Versione 1.1

2. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Riferimenti temporali di contesto
• Nel corso degli ultimi 20 anni c’è stato grande fermento nell’ambito dell’ottimizzazione delle metodologie di
project management
• L’orientamento generale delle nuove metodologie è rivolto alla semplificazione dei processi e al privilegio di una
comunicazione frequente
• SCRUM nasce formalmente nei primi anni 2000
RUP
2000
PMBOK
1990
MANIFESTO
AGILE
2010
SCRUM
XPITIL
LEAN
PRINCE2
19801970
WATERFALL
CRYSTAL
KANBAN
PRINCE
1960
SDLC RAD DSDM
Impatti dell’introduzione di SCRUM 2Data: 04/07/2014

3. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Manifesto agile
Gli individui e le interazioni i processi e gli strumenti.
Il software funzionante la documentazione esaustiva.
La collaborazione col cliente
più che
la negoziazione dei contratti.
Rispondere al cambiamento seguire un piano.
1. La nostra massima priorità è soddisfare il
cliente rilasciando software di valore, fin da
subito e in maniera continua.
2. Accogliamo i cambiamenti nei requisiti,
anche a stadi avanzati dello sviluppo. I
processi agili sfruttano il cambiamento a
favore del vantaggio competitivo del cliente.
VALORI
PRINCIPI
3. Consegnamo frequentemente software
funzionante, con cadenza variabile da un
paio di settimane a un paio di mesi,
preferendo i periodi brevi.
4. Committenti e sviluppatori devono lavorare
insieme quotidianamente per tutta la durata
del progetto.
5. Fondiamo i progetti su individui motivati.
Diamo loro l'ambiente e il supporto di cui
hanno bisogno e confidiamo nella loro
capacità di portare il lavoro a termine.
6. Una conversazione faccia a faccia è il modo
più efficiente e più efficace per comunicare
con il team ed all'interno del team.
7. Il software funzionante è il principale metro
di misura di progresso.
8. I processi agili promuovono uno sviluppo
sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli
utenti dovrebbero essere in grado di
mantenere indefinitamente un ritmo
costante.
9. La continua attenzione all'eccellenza tecnica
e alla buona progettazione esaltano l'agilità.
10. La semplicità - l'arte di massimizzare la
quantità di lavoro non svolto - è essenziale.
11. Le architetture, i requisiti e la progettazione
migliori emergono da team che si auto
organizzano.
12. A intervalli regolari il team riflette su come
diventare più efficace, dopodiché regola e
adatta il proprio comportamento di
conseguenza.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 3Data: 04/07/2014

4. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Overview impatti derivanti da agile
I team agili non hanno un leader.
I team agili lavorano 8 ore/giorno e non fanno
straordinari.
I componenti di team agili sono co-locati.
La documentazione di overhead, cioè quella di
gestione progetto, è ridotta al minimo.
I requisiti vanno ordinati in sequenza, non
basta assegnare una priorità.
I team agili sono dedicati al progetto per tutta
la sua durata.
I team agili ricercano e promuovono
l’eccellenza tecnica.
I membri dei team agili devono sviluppare
competenze cross.
PROCESSI LOGISTICA
RESOURCE PLANNINGCOMPETENZE
I team agili hanno a disposizione spazi dedicati
e attrezzati.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 4Data: 04/07/2014

5. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Processi
I team agili non hanno un leader.
La documentazione di overhead, cioè quella di
gestione progetto, è ridotta al minimo.
I requisiti vanno ordinati in sequenza, non
basta assegnare una priorità.
Le resistenze dei tradizionali team leader
vanno gestite dimostrando concretamente i
vantaggi dell’adozione di SCRUM.
Il management deve abituarsi agli strumenti di
project management SCRUM: burndown
chart, product backlog, team velocity, eccetera.
E’ necessario che il Product Owner si assicuri
che il committente abbia chiara la differenza
tra sequenzializzazione e assegnazione priorità.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 5Data: 04/07/2014

6. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Logistica
I componenti di team agili sono co-locati.
I team agili hanno a disposizione spazi dedicati
e attrezzati.
Vanno previsti spazi di adeguate dimensioni,
fisicamente separati.
Ciascun team dovrebbe avere a disposizione
una kanban board.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 6Data: 04/07/2014

7. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Competenze
I team agili ricercano e promuovono
l’eccellenza tecnica.
I membri dei team agili devono sviluppare
competenze cross.
Per i team agili deve essere prevista formazione.
Il management deve essere pronto ad accettare
un ragionevole tasso di sperimentazione nei
progetti agili.
Bisogna che i membri dei team agili
comprendano, apprezzino e accettino questo
aspetto di SCRUM.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 7Data: 04/07/2014

8. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Resource planning
I team agili lavorano 8 ore/giorno e non fanno
straordinari.
I team agili sono dedicati al progetto per tutta
la sua durata.
Per evitare inefficienze, deve essere assicurato
al team il supporto di Scrum Master, Product
Owner e committenti.
Lo staffing deve escludere la condivisione di
membri del Development Team su più progetti.
Poiché l’effort del team è fisso e costante, è
importante valutare e ottimizzare la team
velocity (Scrum Master), cioè la produttività.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 8Data: 04/07/2014

9. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Overview SCRUM
Ispezione
Adattamento
Trasparenza
VALORI
PROCESSO
Product
backlog
Sprint
backlog
Daily
scrum
Sprint
Product Owner
Development Team
Scrum Master
RUOLI
Sprint
planning
Sprint
review
Sprint
retrospective
Shippable artifactNota: SCRUM nasce nell’ambito del product development, non software development, ed ha un range di applicabilità che va oltre l’IT.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 9Data: 04/07/2014

10. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Quando SCRUM porta il maggior valore?
Development Team di circa 6 persone.
Tempi di sviluppo almeno dell’ordine dei mesi.
Complessità dell’artefatto finale e incertezza dei requisiti.
Necessità di produrre valore il prima possibile.
Disponibilità a rinunciare ai requisiti ad alto impatto e
basso valore. Breve durata Lunga durata
Requisiti chiari /
bassa complessità
Requisiti incerti /
alta complessità
SCRUM
Prezzo / tempo fisso Prezzo / tempo variabile
Scope
fisso
Scope
variabile SCRUMSviluppo/evoluzione di applicativi, prodotti,
servizi, interfacce grafiche.
Definizione di requisiti per gare, capitolati,
RFP, RFQ.
Esempi
Qualità Tempi
Costi Scope
Impatti dell’introduzione di SCRUM 10Data: 04/07/2014

11. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Overview impatti derivanti da SCRUM
Vanno ripensati i criteri di avanzamento di
carriera e incentivazione in base ai ruoli.
Il ricorso a fornitori esterni richiede attenta
pianificazione del modello operativo /
contrattuale di collaborazione.
Oltre a quelli già menzionati per le metodologie agili in generale, si aggiungono:
Le persone vanno assegnate ai ruoli SCRUM a
seconda degli effettivi skill, non in base ai ruoli
precedentemente ricoperti.
CARRIERE / INCENTIVAZIONE COESISTANZA SCRUM E ALTRI APPROCCI
PROCUREMENT
ROLE FILLING
Va pianificata l’eventuale convivenza di
SCRUM con altre metodologie di gestione
progetti.
CONTRATTI
Nel caso di progetti con clienti esterni, vanno
impostati modelli contrattuali ad hoc.
RAMP UP
Vanno previsti formazione, coaching e hiring
di persone già esperte.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 11Data: 04/07/2014

12. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Carriere e incentivazione
RUOLI CRITERI DI VALUTAZIONE (esempi)
Tutti • Buon esito del progetto
• Capacità di fare coaching a risorse junior
• Capacità di supporto in fase di pre-vendita
• Capacità di ricoprire altri suoli SCRUM
Product Owner • Capacità di gestire progetti con requisiti sempre più articolati
• Capacità di gestire progetti con budget sempre più elevati
Scrum Master • Capacità di ottimizzare la produttività di team sempre più numerosi /
articolati
Membri del Development
Team
• Capacità d’introdurre innovazione e/o eccellenza tecnica
• Capacità di gestire progetti con architetture sempre più complesse
Impatti dell’introduzione di SCRUM 12Data: 04/07/2014

13. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Aspetti contrattuali
Esempi di strutture contrattuali che incentivano la collaborazione cliente/fornitore.
PROFITTABILITA’ VARIABILE SVILUPPO A FASI
Il cliente si assume un rischio controllato e limitato di volta
in volta ad una fase di sviluppo.
Il fornitore è incentivato a performare perché rischia che non
gli venga rinnovato l’incarico di fase in fase.
Il progetto deve prevedere un numero minimo ragionevole di
fasi, i cui deliverable siano sufficientemente disaccoppiati tra
loro.
Sia cliente che fornitore sono incentivati a completare il
progetto prima possibile.
Il fornitore ha un cuscinetto temporale che lo tutela in caso di
superamento dei tempi di sviluppo previsti.
Il cliente è tutelato nel caso in cui il fornitore sia meno
performante del previsto.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 13Data: 04/07/2014

14. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Role filling
L’associazione tra dipendenti e ruoli SCRUM va fatta partendo dagli skill delle persone.
Product
Owner
Scrum
Master
Development
Team
Member
Business
Analyst
X
Developer X X
Tester X
Project
Manager
X X
Functional
Analyst
X
…
Product
Owner
Scrum
Master
Development
Team
Member
Dipendente 1 X
Dipendente 2 X X X
Dipendente 3 X
Dipendente 4 X X
Dipendente 5 X
…
Bisogna evitare di associare rigidamente ruoli non-Scrum con ruoli SCRUM.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 14Data: 04/07/2014

15. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Coesistenza di SCRUM con altri approcci
Esempio di convivenza di diverse metodologie di project management in una stessa organizzazione.
Breve durata Lunga durata
Requisiti
certi
Requisiti
incerti
SCRUM
Kanban
Prince2 • Manutenzione correttiva
• Piccola manutenzione evolutiva
• Progetti con requisiti chiari e semplici
• Progetti di breve durata
Impatti dell’introduzione di SCRUM 15Data: 04/07/2014

16. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Procurement
Modello contrattuale Gestione progetto Livello di rischio
Time & Material • La metodologia di gestione
progetto è scelta dall’azienda
cliente.
• L’azienda cliente si assume per intero
il rischio d’impresa.
Profittabilità variabile
• La metodologia di lavoro va
concordata preventivamente
con il fornitore e formalizzata
contrattualmente.
• Il rischio è condiviso tra cliente e
fornitore.Sviluppo a fasi
Altri modelli contrattuali • Il rischio è tipicamente sopportato
più dal fornitore che dal cliente.
Impatti dell’introduzione di SCRUM 16Data: 04/07/2014

17. Autore: Andrea Di Pinto Versione: 1.1
Ramp up
Impatti dell’introduzione di SCRUM 17Data: 04/07/2014
Formazione
/ supporto
esterno
Competenze
interne
mature
Progetti
pilota
Inserimento
strutturale
E’ opportuno che l’introduzione di SCRUM sia graduale e cominci con progetti pilota
Ruoli Sourcing competenze
Scrum Master Consulente esterno certificato.
Product Owner Certificare risorsa interna oppure
assumere risorsa certificata.
Development
Team
Mix di risorse interne e consulenti
certificati o con esperienza SCRUM.
Caratteristiche
progetto
Durata di 3/6 mesi, sprint di 2/3
settimane, committente interno.
Progetto pilota – Strategie per minimizzare il rischio