1. University of Bath
International Management and Modern Languages - German
Purefoods Umstrukturierung seiner
Business-Development-Abteilung
Wird eine verringerte Führungsspanne sich positiv auf die interne
Kommunikation des Unternehmens auswirken?
Von:
Angelica Giani
Referentin:
Astrid Forsyth
7. Oktober 2016
Wortzahl:5.370

2. 2
Inhaltsübersicht
1) Einführung ............................................................................................................................... 3
1.1) Purefood GmbH....................................................................................................................3
2) Veränderungsmanagement in der Literatur............................................................................. 4
3) Abteilungsstruktur und interne Kommunikation ..................................................................... 5
4) Methodik…………………………..………………………………….………………….....…………………………………………………5
5) Umstrukturierung der Business-Development-Abteilung ......................................................... 6
5.1) Umstrukturierungen zwischen 2014 und August 2016 .............................................................6
5.1.1) Key Performance Indicators ....................................................................................7
5.2) Kritische Punkte....................................................................................................................7
5.2.1) Horizontale Kommunikation ...................................................................................8
5.2.2) Vertikale Kommunikation .......................................................................................9
5.3) Die neue Business-Development-Struktur...............................................................................9
5.4) Anwendung der Veränderungsformel von Beckhard und Harris .............................................10
5.5) Kosten-Nutzen-Analyse der Veränderung.............................................................................12
5.5.1) Kosten.................................................................................................................12
5.5.2) Nutzen.................................................................................................................12
5.6) Ergebnisse und Empfehlungen .............................................................................................13
6) Schlussfolgerungen................................................................................................................. 13
7) Bibliographie .......................................................................................................................... 14
7.1) Bücher...............................................................................................................................14
7.2) Zeitschriften .......................................................................................................................15
7.3) Webseiten ..........................................................................................................................16
7.4) Interne Dokumentation........................................................................................................16
Anhang A, Vorschläge der Vertriebsteams zur neuen Vertriebsstruktur……………..…..……16
Anhang B, Interview mit CEO Felix Leonhardt, 11.07.2016…………………………….………17

3. 3
1) Einführung
Veränderung ist in der Welt der Start-ups die einzige Konstante. Ein schnelles Wachstum ist tatsächlich für
Unternehmen in der Anfangsphase wichtig, um mit der Marktentwicklung Schritt zu halten und auf lange
Sicht erfolgreich am Markt zu bestehen. Junge Unternehmen sind durch dynamische Strukturen und die
Dominanz von Netzwerken gegenüber Hierarchien gekennzeichnet, was ein positiver Faktor für die
Erweiterung sein kann und es ihnen ermöglicht, schnell zu agieren und kreativ zu sein (Kotter, 2012). Wie
von Davila, Foster und Jia (2010) argumentiert, muss die Änderung von einem persönlichen zu einem
professionellen Führungsstil vorgenommen werden, wenn das Unternehmen zwischen 50 und 100
Mitarbeiter umfasst: Dies ist die Spitze der sogenannten „unternehmerische Krise“1
.
Das Start-up-Unternehmen purefood GmbH ist vorzeitig an den Punkt angelangt, um einen Wechsel im
Führungsstil zu initiieren. Zwei Jahre nach seiner Gründung beschäftigt das junge Unternehmen mit
Hauptsitz in Hamburg 27 Mitarbeiter von Praktikanten bis hin zu Vollzeitangestellten und vertreibt die
Marke Lycka auf dem nationalen Markt mithilfe der Anwendung neuer Marketing- und Vertriebsstrategien.
Insbesondere hat das Start-up im Laufe der Jahre seine Business-Development-Abteilung neu strukturiert
und dezentralisiert sowie verschiedene Strukturen getestet, um eine maximale Kundenabdeckung und eine
langfristige nationale Expansion zu erreichen. Der Zweck der vorliegenden Arbeit besteht in einer
Diskussion der bisherigen Auswirkungen dieser Umstrukturierungen in Bezug auf die interne
Kommunikation sowie einer Analyse der weiteren strukturellen Veränderungen, die purefood im August und
September 2016 durchgeführt hat, um die interne Organisation und Kommunikation zu verbessern. Es wird
angenommen, dass die Einführung einer mittleren Ebene zwischen Topmanagement und Praktikanten in der
Business-Development-Abteilung, und damit einer verringerten Führungsspanne, die optimale Lösung für
purefood ist, um eine strukturierte interne Kommunikation zu entwickeln und die Effizienz zu steigern.
1.1 Purefood GmbH
Das Geschäftskonzept der im Jahr 2014 gegründeten purefood GmbH sind die Produktentwicklung und der
Vertrieb von natürlichen und nachhaltig hergestellten Lebensmitteln für den Lebensmitteleinzelhandel. Das
Unternehmen entstand durch die Fusion von zwei Frozen-Yogurt-Start-ups: mien fro’Natur und Lycka
Frozen Yogurt. Während mien fro’natur als regionale Marke ausschließlich in Hamburg verkauft wird, ist
Lycka Frozen Yogurt das erste Produkt von purefood, das deutschlandweit vertrieben wird. Grundidee ist,
dass Lebensmittel die Welt besser machen können; der Slogan „food that matters“ leitet sich daraus ab.
Tatsächlich ist Lycka Frozen Yogurt aufgrund einer Kooperation mit der Deutschen Welthungerhilfe e. V.
das erste soziale Produkt in deutschen Tiefkühltruhen: Jeder verkaufte Becher ermöglicht eine Schulmahlzeit
für ein Kind in einem Entwicklungsland (Leonhardt, 2015).
Von Januar bis Juli 2016 war die Autorin im Rahmen ihres Pflichtpraktikums mit einem Kollegen für das
Business Development in der Region Mitte verantwortlich. Die Hauptaufgaben der Business-Development-
Abteilung umfassen Marketing und Vertrieb für die jeweilige Region; hierzu zählen die Neukundenakquise
durch Besuche und Anrufe, die Bestandskundenbetreuung sowie die Durchführung von
Promotionaktivitäten.
1 Phaseder Übergang von einem kleinen Start-Up zum Mittelständler. DiesePhase istoft eine Zeit von Krise,weil eine
Notwendigkeit für Neugestaltung der Organisationsstruktur und Veränderungen in dem Unternehmers persönlichen
Führungsstil besteht (Feldbaumer, 1977).

4. 4
2) Veränderungsmanagement in der Literatur
Im Rahmen der schnellen technologischen Entwicklung der letzten Jahrzehnte wächst exponentiell die Zahl
von Managementkonzepten, die eine Lösung für Veränderungsdruck geben sollen.
Veränderungsmanagement ist seit vielen Jahren von Interesse in der Welt der Forschung. Es ist definiert als
die Anpassung von Managementprozessen und Strategien, die Wandel in einer Organisation bewirken sollen.
Dies umfasst alle Ebenen des Wirtschaftslebens und zeigt sich neben anderem in der Anwendung neue
Konzepte, Systeme, Instrumente und Verhaltensweisen (Springer Gabler Verlag, o. J).
Eine der ersten Perspektiven in der Veränderungsmanagementliteratur ist die von Lewin (1947). Er
beschreibt Veränderung als einen Prozess in drei Schritten: Zuerst wird die alte Struktur „aufgetaut“ und die
Motivation zur Veränderung hergestellt, danach wird auf das neue Niveau hinübergeleitet mit effektiver
Kommunikation sowie durch Ermutigung, Veränderung zu erlauben, und abschließend muss das
Unternehmen zurückkehren zur Stabilität.
Lewins ursprüngliche Theorie wurde kritisiert, weil sie nur in Zeiten von Stabilität geeignet ist. Sie basiert
auf der Annahme, dass Organisationen unter konstanten Bedingungen handeln, die berücksichtigt und
geplant werden können (Liebhart und Lorenzo, 2014). Als Folge solcher Kritik entwickelte sich eine
Alternative zu dieser Art von Ansatz, die als „Perspektive des emergenten Wandels“ definiert werden kann.
Nach dieser Theorie soll Änderung als ein Prozess des Lernens betrachtet werden, in dem die Organisation
auf interne und externe Umgebungsänderungen reagiert. Kotter (1995) identifizierte eine Reihe von 8
Beschleunigern, die in Veränderungsbemühungen fehlen, aber von Unternehmen genutzt werden sollten, um
die Chancen einer erfolgreichen Veränderungsstrategie zu erhöhen. Er befasst sich mit einigen der
Machtfragen rund um Wandel, unterstreicht die Bedeutung eines „gefühlten Bedürfnisses“ und betont die
Notwendigkeit, eine Vision zu kommunizieren, was in dem Fall des betrachteten Unternehmens von
grundlegender Bedeutung ist. Ihm gelingt es, die Wesentlichkeit einer Führungsrolle zu identifizieren,
allerdings betont Kotters Modell nicht die Beteiligung der Arbeitnehmer auf nachgelagerten
Hierarchieebenen. Es vermittelt die Vorstellung dass die reale Veränderung von einer „Führungskoalition“
ausgeht, die sie kommunizieren und durchführen muss. In dem Fall von purefood kann die Änderung ohne
eine starke Führungskraft nicht realisiert werden, aber Mitarbeiter sind bei der Entscheidungsfindung stark
beteiligt.
Es lässt sich argumentieren, dass keines dieser Modelle in jedem organisatorischen Kontext in seiner
Idealform angewendet werden kann. Die Leistungsfähigkeit einer Organisation variiert abhängig von
Situationsvariablen, die während des Veränderungsmanagements betrachtet werden sollen. In diesem
speziellen Fall ist ein sich schnell veränderndes organisatorisches Umfeld gegeben, in dem Strategien und
Menschen ständig erneuert werden und materielle Ressourcen begrenzt sind. Im Gegensatz zu Lewins
Modell gibt es daher keine Stabilität und Situationen, die „aufgetaut“ werden müssen, wodurch das
Unternehmen sich der gewünschten Änderung annähert.
Die Veränderungsformel von Beckhard und Harris ist am leichtesten anwendbar in Fällen von
Umstrukturierung, wie zum Beispiel in dem Fall von purefood. Sie baut auf der oben erwähnten Arbeit von
Lewin auf (da Aktivitäten in drei Phasen durchzuführen sind) und befasst sich mit der Bedeutung der Rolle
des Managers, vor allem als Kommunikator des Veränderungsbedarfs. Sie interpretiert Wandel als einen
Übergang mit einem Zeitraum zwischen der Identifikation der Notwendigkeit für eine Veränderung und dem
Erreichen des erwünschten Zukunftsstadiums (Mohr, 1997). Das Modell besagt, dass Organisationen und
Personen sich ändern, wenn es UNZUFRIEDENHEIT (D) mit dem aktuellen Stand existiert und eine klare
und gemeinsame VISION (V) einer bevorzugten Zukunft besteht. Darüber hinaus müssen akzeptable und
realistische ERSTE SCHRITTE (F) existieren, um die Vision zu erreichen. Das Produkt D × V × F soll

5. 5
größer als der vorhandene Widerstand gegenüber Veränderung sein. Führer der Änderung sind deshalb
konfrontiert mit der Aufgabe, ihre Vision zu kommunizieren und einen gewünschten zukünftigen Zustand im
Gegensatz zu einer gegenwärtigen Realität der Organisation zu definieren (Cameron, 2015).
3) Abteilungsstruktur und interne Kommunikation
Wenig Forschung besteht in Bezug auf die Beziehung zwischen Organisations- und Abteilungsstruktur und
interne Kommunikation. Untersuchungen zu diesem Thema haben gezeigt, dass eine starke Korrelation
zwischen den beiden Elementen besteht. Hall (1987) argumentiert, dass die Schaffung einer
Organisationsstruktur ein Zeichen dafür ist, dass die Kommunikation angeblich einen bestimmten Weg folgt.
Die Umfrageforschung von Holtzhausen (2002) in einer großen südafrikanischen Organisation ergab, dass
strukturelle Veränderungen in der Prozessführung zu einen verbesserten Informationsfluss und Face-to-Face
Kommunikation geführt haben.
Grunig (1992) stellt fest, dass die Arbeitszufriedenheit erhöht, wenn eine Organisation eine geeignete
Struktur für seine Mitarbeiter implementiert, vor allem, wenn diese Struktur Autonomie fördert.
Dezentralisierte Entscheidungsfindung und niedrige Schichtung und Formalisierung, sind wichtige
Determinanten der Arbeitszufriedenheit. In einer Folgestudie (2002) hat er gezeigt, dass Organisationen mit
organischen Strukturen, die dezentralisiert, weniger formalisiert und geschichtet, und komplexere sind, eine
symmetrische interne Kommunikation2
haben. Auf der anderen Seite, Organisationen mit mechanischen
Strukturen, die zentralisiert, formalisiert und geschichtet sind und keine Mitarbeiter ermöglichen, an der
Entscheidungsfindung zu beteiligen, haben eine asymmetrische interne Kommunikation3
.
4) Methodik
Diese Bachelorarbeit wurde mithilfe der Sammlung von sowohl primärer als auch sekundärer Forschung
erarbeitet. Hierzu zählen das Interview mit dem Gründer von purefood Felix Leonhardt und die Ergebnisse
der im Mai und Juli 2016 durchgeführten Workshops. Ziel der Workshops war die Sammlung von Feedback
über die interne Kommunikation zwischen Business-Development-Teams und die Ausarbeitung der
folgenden strukturellen Entwicklungen in der Firma. Hinsichtlich der sekundären Forschung hat purefood
einen großen Teil der internen Dokumentation zur Verfügung gestellt, zum Beispiel Schulungsunterlagen
und Kundenpräsentationen, die genutzt werden konnten, um die bisherigen Veränderungen des
Unternehmens nachzuvollziehen.
2 Bei einer symmetrischen Kommunikation befinden sich dieKommunizierenden auf derselben Ebenen, sieversuchen
das Niveau von Unterschieden zueinander zu senken oder es ganz zu einer Gleichheitder Partner zu bringen
(Watzlawick,1985).
3 In der asymmetrischen Kommunikation sind Informationsstand und Initiativchancen zwischen den Akteuren ungleich
verteilt (Watzlawick,1985).

6. 6
5) Umstrukturierung der Business-Development-Abteilung
5.1 Umstrukturierungen zwischen 2014 und August 2016
Seit der Gründung hat purefood eine Reihe von strukturellen Veränderungen vorgenommen mit dem
Endziel, sich in ganz Deutschland zu entwickeln. Unmittelbar nach der Gründung 2014 bestand purefoods
Vertriebsabteilung aus zwei Leitern, einer Teilzeitmitarbeiterin, einem Praktikanten und externen Agenturen.
Ende des Jahres wurde das gesamte Unternehmen strategisch neu ausgerichtet und weitere
Geschäftsbereiche, wie der Verkauf auf Großveranstaltungen und das Shop-in-Shop-System, eingestellt.
Insgesamt wurden im Jahr 2014 500 Supermärkte akquiriert; dadurch wurde eine gute Basis an Endkunden
geschaffen. Als Konsequenz wurde die Fokussierung auf den LEH (Lebensmitteleinzelhandel) verstärkt und
die Produkte konnten durch Marktfeedbacks optimiert werden.
Mehrere Zentrallistungen im Lebensmitteleinzelhandel haben das Fundament für eine deutschlandweite
Distribution gelegt. Zwischen den Jahren 2014 und 2015 ist die Anzahl der belieferten Märkte auf 1000
angestiegen. 2015 wurden Aktivitäten intensiviert und ein schlagkräftiger Vertrieb mit eigenem Außendienst
für Norddeutschland sowie das Rheinland und das Ruhrgebiet eingestellt. Sechs Praktikanten wurden
vorrangig zur Akquise neuer Supermärkte und zur Betreuung wichtiger Key-Accounts eingesetzt.
Gleichzeitig wurde die Distribution intensiviert und die Regalpflege in Zusammenarbeit mit erfahrenen
Vertriebsagenturen in ausgewählten Regionen verstärkt. Diese Struktur war ein Test, um zu beobachten, was
bessere Ergebnisse lieferte: Agenturen, Praktikanten oder Mitarbeiter.
Am Ende des Jahres 2015 fanden Jahresgespräche mit den Agenturen statt. Es war fraglich, ob es besser
gewesen wäre, mit ihnen weiterzuarbeiten oder sich ausschließlich auf die interne Vertriebskraft zu
verlassen. Ein erster Vorschlag lautet, eine Agentur pro Region zu nutzen. Die Agenturen würden für die
Regalpflege zuständig sein; die interne Vertriebskraft würde den Fokus vollständig auf die
Neukundenakquise richten.
Der Plan wurde teilweise implementiert, aber statt einer Agentur pro Region hat purefood die Entscheidung
getroffen, ausschließlich mit der Agentur Genuport weiter zu kooperieren und eine Business-Development-
Abteilung mit Praktikanten zu erstellen. Der Grund dafür war, dass Praktikanten gute Akquisequoten
erzielten und insgesamt hinsichtlich der Kosten pro akquirierten Markt deutlich günstiger als Agenturen oder
ein anderes Modell waren. Aufgabe des Business Developments waren nicht nur Vertriebsaktivitäten,
sondern auch die Organisation und Durchführung von Promotionaktivitäten und Veranstaltungen in den
jeweiligen Regionen. Die Agentur hatte die Aufgabe, purefood bei der Betreuung der bestehenden Kunden
im ganzen Land zu unterstützen. In der ersten Hälfte des Jahres 2016 hat das Unternehmen deshalb weiter in
sein eigenes Business-Development-Team investiert und das sogenannte „Praktikantenmodell“ umgesetzt:
16 Praktikanten wurden in Teams von 2 bis 3 Personen organisiert und in 6 Regionen verteilt: Nord, Mitte,
Ost, West, Süd und Südwest. Dies konnte als dezentralisierte Struktur definiert werden, weil Teams an das
Management berichteten, aber die komplette Verantwortung hinsichtlich der Verwaltung ihrer Regionen
besaßen. Im Jahr 2016 (bis Juli) bezogen durch die Erweiterung des Business Developments in ganz
Deutschland 2000 Supermärkte das Produkt (Leonhardt, 2016).
Wie der Gründer Leonhardt erklärt (siehe Anhang B), wurde der Veränderungsprozess von der
Geschäftsführung der Firma verwaltet und danach an die Mitarbeiter kommuniziert, ohne auf Widerstand zu
stoßen. Die verschiedenen Strukturen, die bis 2016 genutzt wurden, waren Tests und keine vorab
analysierten Modelle; damit konnte beobachtet werden, was besser funktionierte, und Potenzial zur
Verbesserung identifiziert werden. Obwohl Leonhardt sich mit vielen Unternehmen beschäftigt hat, war

7. 7
festzustellen, dass sie unterschiedliche Strategien anwendeten; seinem Kenntnisstand nach gibt es wenige
Unternehmen, die eine Struktur wie diejenige von purefood nutzen. Leonhardt macht klar, dass der
Übergangsprozess zwischen der bisherigen und der neuesten Struktur schnell nach der Entscheidung
erfolgte. Dies erforderte die Implementierung eines Rekrutierungsprozesses und die Gestaltung neuer
Ausbildungs und Abrechnungsmodelle.
5.1.1 Key Performance Indicators
Um den Erfolg dieser Umstrukturierungsprozesse und auch der potenziellen zukünftigen
Umstrukturierungen quantitativ zu messen, konnte die Firma durch mehr als 100 Marktbesuche im Jahr 2014
eine Reihe von konkreten Kennzahlen in Bezug auf Vertriebssteuerung und Kundenbetreuung definieren.
Wichtigste Key Performance Indicators4
im Bereich Vertrieb sind Kosten pro Kundenakquise, Kosten pro
Besuch und Anzahl an Besuchen pro Woche. Durch Vertriebsplanung und Vertriebscontrolling wird
sichergestellt, dass purefood für die jeweilige Zentrale eine zufriedenstellende Distributionsquote erreicht.
Das wird durch regelmäßige Besuche in allen Supermärkten ermöglicht: Mithilfe der Besuche werden neue
Kunden von den Business-Development-Teams akquiriert, die Platzierung von Lycka Frozen Yogurt
kontrolliert und optimiert und die Märkte mit neuen Informationen sowie POS-Materialien versorgt.
Ein lokales Marketingkonzept wurde in den Regionen entwickelt und besteht aus Point-of-Sale-Marketing,
Promotions und Verkostungen. Zur Messung des Erfolgs einer solchen Strategie wurden vier weitere KPIs
definiert: Gesamtreichweite, Tausend-Kontakt-Preis, Anzahl der Personen, die das Produkt probieren, und
Markenbewusstsein (Letzteres wird durch Google-Verbraucherbefragungen überwacht). Die Realisierung
der KPIs wird am Ende jedes Jahres überprüft.
5.2 Kritische Punkte
Das neueste Modell war noch ein Experiment und daher nicht frei von Schwachstellen. Der Fall von
purefood belegt eine umgekehrt proportionale Beziehung zwischen Geschäftsexpansion und interner
Kommunikation. Aufgrund der Verteilung der Business-Development-Teams über eine solch breite Fläche,
die das Ergebnis der Dezentralisierung war, wurden Bedenken geäußert, dass die Firma den internen
Zusammenhalt verlieren könnte, sowohl vertikal (zwischen Management und Vertriebsteams) als auch
horizontal (zwischen den verschiedenen Teams). Ein Workshop wurde im Mai 2016 von den Teams selbst
durchgeführt mit dem Ziel, Feedback und Vorschläge zur internen Kommunikation zu sammeln. Die
Ergebnisse haben das gemeinsame Anliegen aufgezeigt, dass eine solche Struktur die Barriere gegen
Delegation der Entscheidungsfindung, Feedback, Kommunikation zentrierte Initiativen und das gegenseitige
Verständnis zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen erhöht hat.
Bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur sind Kommunikationskanäle eine wichtige Überlegung. Die
interne Kommunikation eines Start-ups spiegelt die Prinzipien, die sie umfasst, wider: Wird die Vision
richtig mitgeteilt? Wird die individuelle Initiative bewertet? Sind Aufgaben eindeutig zugeordnet? Erfolg
oder Misserfolg für ein Start-up kann davon abhängen, ob diese Kommunikation wirksam ist oder nicht. Das
Wachstum eines Unternehmens soll parallel zur Entwicklung der internen Kommunikation verlaufen.
4 Kennzahlen, die sich auf den Erfolg, die Leistung oder Auslastungdes Betriebs, seiner einzelnen organisatorischen
Einheiten oder einer Maschinebeziehen (Springer Gabler Verlag, o. J).

8. 8
Die Struktur der Business-Development-Abteilung in der ersten Hälfte des Jahres 2016 bestand, wie oben
erwähnt, aus 6 Teams mit je 2 bis 3 Praktikanten. Die Teams berichteten an drei Ansprechpartner, die in
Zentralvertrieb (Leonhardt), Key-Account-Management (Mühe) und Eventmanagement (Rose) eingesetzt
waren. Darüber hinaus musste der CEO, verantwortlich für den Zentralvertrieb, die Kommunikation mit der
Agentur Genuport halten. Auf diese Weise wurde die Hierarchie flach gehalten und die direkte
Kommunikation zwischen Topmanagement und Mitarbeitern gefördert. Allerdings ist es offensichtlich, dass
die Kommunikation chaotisch wurde, und es gab keine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten (siehe
Abbildung 1).
L M R
OSTx2 WESTx3 NORDx3 MITTEx2 SUDx3 SUD-WESTx2
AGENTUR
Abbildung 1: Die Strukturvon purefoods Business-Development-Abteilung zwischen JanuarundAugust 2016.
5.2.1 Horizontale Kommunikation
Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern auf der gleichen Ebene ermöglicht eine leichtere Problemlösung,
den Informationsaustausch zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen und die Koordination der Aufgaben
zwischen Abteilungen und Projektteams. Wenn ein Unternehmen wächst, ist horizontale Kommunikation
ein guter Weg, ein Gefühl von Einheit zu schaffen. Damit arbeiten alle Beteiligten auf die gleichen Ziele
hin. Gemäß Hendrick (2001) würde die Effizienz eines Unternehmens durch die Erleichterung der
Kommunikation zwischen Untergebenen verbessert. Er argumentiert, dass die Manager weniger direkte
Berichte erhalten würden, wenn die Untergebenen häufig miteinander interagierten.
Die allgemeine Ansicht im Mai 2016 bei purefood war, dass die Firma horizontale Kommunikation lediglich
in einem geringen Ausmaß berücksichtigte, wobei geeignete Maßnahmen, die Kommunikation zu
verbessern, nicht gefördert wurden. Teams waren ausschließlich verantwortlich für ihre eigenen Regionen,
sodass keine praktische Notwendigkeit bestand, miteinander zu kommunizieren. Das Ergebnis war, dass die
Teams selten Möglichkeiten von Konfrontation und Kooperation hatten.
Praktikanten benötigten eine Plattform, um ihre alltäglichen Bedürfnisse und Probleme untereinander zu
kommunizieren. Während des Workshops konnten die Praktikanten eine Reihe von sofortigen Lösungen zur
Verbesserung der horizontalen Kommunikation vorschlagen. Unter diesen finden sich:
 ein Online-Chat nur für Praktikanten,
 regelmäßige gegenseitige Besuche zwischen Teams, um miteinander zu arbeiten und einander
Feedback zu geben,
 ein gemeinsam genutzter Ordner, in dem alle Informationen zu verschiedenen Themen veröffentlicht
werden können,
 ein „Buddy-System“, in dem jede Woche Praktikanten miteinander gepaart werden, um sich
gegenseitig anzurufen, mit dem konkretem Zweck die vorherige Woche zu besprechen und Tipps
auszutauschen.
Alle diese Vorschläge wurden implementiert und in einer späteren Sitzung zeigte sich, dass die betroffenen
Parteien mit ihnen zufrieden waren und dass Motivation und Produktivität erhöht wurden.

9. 9
5.2.2 Vertikale Kommunikation
Die zunächst angewandten Kommunikationsmethoden zwischen Management und Praktikanten waren eine
wöchentliche Telekonferenz, ein monatliches „Meilensteinmeeting“, ein Arbeitschat und eine SMS-Gruppe,
die alle Mitarbeiter umfasste, sowie Anrufe und E-Mails. Außerdem müssten Business-Development-Teams
regelmäßig eine Vertriebssoftware und freigegebene Excel-Tabellen nutzen, um über ihre Marketing- und
Vertriebsaktivitäten zu berichten. Jedoch ist es den Manager nicht gelungen, einen ständigen Überblick über
jede Region zu haben und die Entwicklung von Zielen und Strategien effektiv zu überwachen. Herr
Leonhardt argumentiert, dass die erfahrene Ineffizienz auf die Tatsache dass es zu viele Untergebene pro
Manager gab zurückzuführen war.
Ineffizienzen in der vertikalen Kommunikation konnten beobachtet werden, sowohl von oben nach unten als
auch von unten nach oben. Die Manager hatten eine zu breite Führungsspanne und es war daher schwieriger,
jedes Team effizient zu unterstützen. Gleichzeitig war es schwierig für die Teams, mit den Managern
konstant Kontakt zu halten, da sie sich an einem anderen Ort befanden und jedes Team in einer Vielzahl von
Aktivitäten unterstützen mussten. Bestehende Kommunikationsmethoden waren ineffektiv infolge der hohen
Teilnehmerzahl; aufgrund derer konnten Praktikanten ihre Ideen und Anregungen nicht detailliert liefern.
5.3 Die neue Business-Development-Struktur
Im Juli 2016 begann purefood, eine Umstrukturierung zu planen, die kurzfristig umgesetzt werden musste.
Während eines Workshops wurden Praktikanten in 5 Teams eingeteilt und eingeladen, ihre Vorschläge einer
neuen Struktur einzureichen (siehe Anhang A).
Der Workshop zeigte, dass es zwei Hauptansätze gibt. Vorschlag 1 berücksichtigt am stärksten die Interessen
des Unternehmens durch verringerte Kosten mit der Einstellung einer verringerten Anzahl neuer Mitarbeiter.
Vorschlag 3, auf der anderen Seite, legt die Wert auf die Erfahrung der Praktikanten und darauf, wie sie
verbessert werden kann, sodass sie die Möglichkeit bekommen, verschiedene Abteilungen zu erleben.
Es lässt sich ein gemeinsames Muster in den fünf Vorschlägen beobachten. Vorschläge 1, 2, 4 und 5 legen
die Einführung einer mittleren Schicht zwischen Management und Praktikanten nahe, die als
„Koordinatoren“ oder „Regional Sales Managers“ definiert wird. Vorschlag Nummer 3 schlägt eine andere
Aufgabenteilung vor: Ausschließlich erfahrene Verkäufer in Vollzeit würden in der Vertriebsabteilung unter
der Leitung des CEO beschäftigt sein, während Praktikanten in den Eventmanagement- und KAM-
Abteilungen arbeiten würden. Gemeinsam ist den fünf Modellen, dass sie ein Versuch zur Einführung einer
klareren Aufteilung der Rollen und zur Zuweisung einer geringeren Anzahl von Untergebenen pro Manager
sind.
Der vom Management vorgeschlagene Plan besteht in der Einführung von zwei weiteren Business-
Development-Managern, die jeweils verantwortlich für zwei Regionen sind, und in der Verringerung der
Zahl von Praktikanten auf 10 bis 12. Gleichzeitig würde der vorherigen Key-Account-Manager (Mühe) eine
Rolle als Senior-Business-Development-Manager erhalten und der vorherige Eventmanager würde nicht
mehr die Promotionaktivitäten der Business-Development-Teams unterstützen. Die Business-Development-
Manager würden nach Bedarf von dem Senior-Development-Manager unterstützt werden und ihre
Verantwortlichkeiten würden die Unterstützung der Teams, des Key-Account-Managements, des lokalen
Marketings und auf lange Sicht auch des zentralen Vertrieb in den zugewiesenen Regionen sein (siehe
Abbildung 2).

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Als neue Kommunikations- und Berichtsmethode zwischen den verschiedenen Teilen der Struktur besteht
der entwickelte Plan aus wöchentlichen und monatlichen Meetings. Die Business-Development-Manager,
die in der Nähe der jeweiligen Regionen arbeiten würden, würden wöchentliche Meetings mit ihren
Untergegebenen organisieren und darauffolgend an den CEO berichten. Um die Kommunikation zwischen
Topmanagement und Praktikanten sowie zwischen Business Development und anderen Abteilungen zu
fördern, würden monatliche Meetings unter Teilnahme aller Mitarbeiter abgehalten werden.
L
Senior BusDev Manager (M) Junior BusDev Manager Junior BusDev Manager
Nord Nord Ost Ost Mitte Mitte West West Südwest Südwest Süd Süd
Abbildung 2: Die neue StrukturderBusiness-Development-Abteilung, die im September2016 eingeführt wurde.
5.4 Anwendung der Veränderungsformel von Beckhard und Harris
Wie bereits erwähnt, kann die DVF-Formel (Unzufriedenheit – Vision – erste Schritte) im Fall der
Umstrukturierung eines Unternehmens effektiv genutzt werden. Der folgende Absatz wird diese Schritt für
Schritt analysieren und auf den Fall von purefood anwenden.
Um einen erfolgreichen Veränderungsprozess umzusetzen, müssen die Teams eine Art von
UNZUFRIEDENHEIT mit dem aktuellen Status empfinden. Das wird nicht nur als „Unglück“ interpretiert,
sondern als Wunsch nach Veränderung. Der Wunsch, der mitgeteilt wurde, war eine stärker strukturierte
Kommunikation und, als finales Ziel, Wachstum in Bezug auf Distribution und Umsatz. Die verwendete
Struktur behinderte die interne Kommunikation des Unternehmens: das Management war nicht immer
erreichbar, mit Arbeit überlastet und nicht ausreichend spezialisiert, jede Region richtig zu unterstützen.
Darüber hinaus behinderte die Weiterentwicklung von purefood, weil Vertrieb und Marketing, die die
betroffene Sektoren waren, Umsatzerlöse generieren und daher einen direkten Einfluss auf die
Unternehmensergebnisse haben. Darüber hinaus behinderte sie die Kommunikation:
Die Aufgabe des Managements war es, ein Gefühl von Dringlichkeit zu schaffen und zu kommunizieren, wie
die Zukunft nach der Änderung aussehen sollte. Die kommunizierte VISION ist klar: Als kurzfristiges Ziel
möchte purefood im Jahr 2016 die bestehenden Produkte deutschlandweit in den Einzelhandel bringen, das
bedeutet, tatsächlich flächendecken in Deutschland verfügbar zu sein. Zusätzlich lautet das Ziel, mindestens
ein neues Produkt in den deutschen Handel einzuführen. In Bezug auf den Umsatz ist das Ziel, für das Jahr
2016 1,4 Millionen Euro zu erzielen, mit 500.000 Mahlzeiten, die durch Verkäufe und Promos gespendet
werden. Dieser Plan ist bewusst ehrgeizig gesteckt, deswegen wird eine unterdurchschnittliche Leistung
erwartet. Die Vision für die nächsten 5 Jahre besteht darin, purefood als eines der führenden Unternehmen
im Bereich natürlicher und nachhaltiger Lebensmittel in Europa zu entwickeln. Um dieses Ziel zu erreichen,
will purefood in den kommenden Jahren weitere komplementäre Produktkategorien mit den bestehenden
Marken erschließen und eine schrittweise Internationalisierung in Europa beginnen.
Die Kommunikation der Mission und Werte der Organisation ermöglicht es den Mitarbeitern, ethische
Kongruenz mit der Organisation zu finden, was wichtig zur Verbesserung der Veränderungsauswirkungen
ist. Sie hilft den Mitarbeitern auch, persönliche Differenzen zu überwinden und die Änderung im
unternehmensweiten Kontext zu betrachten (Bernerth, 2011). In diesem Fall lautet die Vision nicht nur,

11. 11
Umsatz für das Unternehmen zu schaffen, sondern auch Gutes für Kinder in Entwicklungsländern zu tun,
was ein zusätzliches Element von Motivation darstellt.
Das Verfahren, das purefood genutzt hat, um seine Vision zu teilen und Veränderung zu fördern, ist ein gutes
Beispiel für die Flexibilität in jungen Unternehmen. Die Firma hat eine dynamische Vorgehensweise
angewendet, es gab kein Gefühl von Stabilität, sondern einen konstanten Drang zur Verbesserung. Die
potenzielle Alternative (nur Vollzeitangestellte, nur Praktikanten, nur Agenturen oder eine Mischung)
wurden vorgestellt und Praktikanten wurde erlaubt, mit dem Management in der Erforschung von Ideen und
Lösungen zu kooperieren. Dadurch entsteht ein gemeinsames Gefühl von Eigentum an dem
Veränderungsprojekt. Wie von Kotter (2012) argumentiert sind Hierarchien und
Standardmanagementprozesse inhärent risikoscheuer und veränderungsresistent, weil Manager auf einer
mittleren Hierarchieebene abgeneigt sind, Chancen ohne die Erlaubnis von Vorgesetzten zu ergreifen. In
diesem Fall ist die Struktur dynamisch und kann als ein Netzwerk betrachtet werden: Ein Netzwerk lasst sich
leicht morphen und erlaubt Individualismus, Kreativität und Innovation. Face-to-Face-Kommunikation und
Workshops wurden genutzt, um die Mitarbeiter in das System des Veränderungsprozesses einzubinden. Eine
Studie der Clute Institute International Academic Conference (2014) untersuchte Erfahrungen und
Wahrnehmungen der Mitarbeiter in Bezug auf Kommunikation in organisatorischen Veränderungen. Das
Ergebnis war, dass Face-to-Face-Kommunikation für wichtige Informationen bevorzugt wird, da sie eine
„persönliche Note“ hinzufügt sowie Angst und Widerstand verringert.
Um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Änderung realistisch war, musste ein Aktionsplan
(ERSTE SCHRITTE) entwickelt werden. Ein solcher Plan wurde nach dem Workshop den Praktikanten
vorgestellt. Sie wurden gefragt, ob sie Interesse an der Übernahme der neu eröffneten Rollen des Junior-
Business-Development-Managers für Süd/Südwest und West/Mitte hätten. Die ersten Schritte, die konkret
umgesetzt wurden, waren daher Interviews und anschließend die Zuordnung der Positionen zu zwei
ehemaligen Praktikanten, von denen jeder 3 bis 4 Praktikanten steuern und führen würde. Diese Interviews
fanden im August statt, sodass die Änderung bereits Anfang September umgesetzt werden konnte.
Das Produkt dieser drei Elemente, Unzufriedenheit, Vision und erste Schritte, soll größer als der
WIDERSTAND zur Veränderung sein. Es ist deshalb relevant, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter und somit
wenig Widerstand gegen Veränderung einer der wichtigsten Treiber des Wandels ist. Organisationen
widerstehen der Veränderung nicht, sondern Menschen können aus verschiedenen Gründen Widerstand
ausüben und müssen deshalb motiviert werden. purefood ist auf keinen signifikanten Widerstand gestoßen,
im Gegenteil fand jeder die geplante Struktur sinnvoll und hielt sie für eine gute Möglichkeit, existierende
Probleme zu lösen. Darüber hinaus ist der vorliegende Fall speziell, weil Widerstand aufgrund einer
kontinuierlichen Veränderung des Personals fast unmöglich ist. Nur Praktikanten sind derzeit im Business-
Development beschäftigt und ihre Verträge haben im Durchschnitt eine Dauer von 6 Monaten. Das bedeutet,
dass die Praktikanten, die in der ersten Hälfte des Jahres 2016 bei purefood beschäftigt waren und von denen
die meisten am Anfang des Jahres begonnen haben, ihre Beschäftigungszeit vor September beendet haben,
als die Änderung umgesetzt wurde. Obwohl sie eingeladen waren, ihre Meinungen und Urteile abzugeben,
waren sie von der Änderung nicht direkt betroffen. Parteien, die am meisten von der Entscheidung betroffen
sein würden, sind die drei bisherigen Vollzeitangestellten im Vertrieb, Event-Manager, Key-Account-
Manager und CEO, und die Praktikanten mit einem Interesse an den neuen Positionen. Der Widerstand war
daher kaum existent, sodass die Veränderung eingeleitet werden konnte.

12. 12
5.5 Kosten-Nutzen-Analyse der Veränderung
5.5.1 Kosten
Der erste und offensichtlichste Anstieg der Kosten, der berücksichtigt werden muss, sind die Lohnkosten,
weil die Änderung die Zahlung zusätzlicher Gehälter für neu eingestellte Mitarbeiter beinhaltet. Das vom
Management vorgeschlagene Modell wird für die folgende Annahme zugrunde gelegt. 16 Praktikanten und
ein Business-Development-Manager kosten insgesamt etwa € 11.070, wenn berücksichtigt wird, dass jeder
Praktikant ein monatliches Gehalt in Höhe von € 600 empfängt und dass jedem Vollzeitangestellten der
Mindestlohn gezahlt wird (€ 1470). Eine Veränderung zu 12 Praktikanten plus 3 Vollzeitangestellten würde
einen Anstieg der Personalkosten auf € 11.610 bedeuten, was eine unbedeutende Zunahme darstellt.
Zusammen mit quantifizierbaren Kosten werden immaterielle Kosten durch die Einführung einer neuen
Struktur entstehen. Mit der Etablierung einer Mittelschicht werden Praktikanten weniger Möglichkeiten
haben, mit dem CEO zu kommunizieren. Daher besteht die Gefahr, dass das Unternehmen bürokratischer
wird und dass Praktikanten von der Entscheidungsfindung ausgeschlossen werden.
Die breite Führungsspanne, die vorher existierte, hat die Manager gezwungen, klare Ziele und Strategien zu
entwickeln, Aufgaben effektiv zu delegieren und Mitarbeiter sorgfältig auszuwählen und zu schulen. Da
Mitarbeiter weniger Betreuung bekamen, neigten sie dazu, viel Verantwortung zu übernehmen und eine
höhere Moral zu haben. Es ist daher fraglich, ob es zweckmäßig ist, eine flache Hierarchie, direkte
Kommunikation von oben nach unten und flexible Entscheidungsfindung zugunsten einer leichter
handhabbaren Struktur zu opfern.
5.5.2 Nutzen
Hinsichtlich der konkreten Vorteile impliziert eine leichte Verringerung der Anzahl an Mitarbeitern, die
einen Firmenwagen benötigen, von 16 auf 15 eine Reduzierung der Leasing- und Benzinkosten. Dies wird
von einer Senkung der allgemeinen Kosten begleitet, zum Beispiel Unterbringungskosten. Der CEO hat sich
entschieden, bisherige Praktikanten als Junior-Development-Manager einzustellen, weil sie bereits Erfahrung
mit der Firma gesammelt hatten; damit konnte die Zeit, die für die Schulungen neuer Mitarbeiter benötigt
wird, gespart werden.
Eine reduzierte Kontrollspanne hat verschiedene potenzielle Vorteile. Wie Hendricks (2001) ausführt, gibt es
ein optimales Niveau in Bezug auf die Kontrollspanne und es sollte nicht überschritten werden, um die
Effektivität nicht negativ zu beeinflussen. Vor allem sind Unternehmer in neu entstandenen Unternehmen in
Gefahr, ihre Kontrolle über Geschäftsabläufe zu verlieren, wenn sie ihre Kontrollspanne überfordern. Das
passiert, weil sie sich oft für eine direkte Verwaltung der Mitarbeiter entscheiden, anstatt Aufgaben an
mittlere Manager zu delegieren. In dem Fall von purefood führen die Mitarbeiter eine große Vielfalt von
Aufgaben aus und die Geschäftslage ist nicht stabil, was eine engere Führungsspanne erfordert. Eine
enge Führungsspanne gibt Managern stärkere Kontrolle über Operationen und ermöglicht eine schnelle
Kommunikation zwischen Manager und Mitarbeiter.
Das Verhältnis zwischen der Arbeitszeit von Manager und Praktikanten ist ein zusätzlich relevanter Faktor
zur Beurteilung des Entscheidungsprozesses. Es sollte nie extrem unverhältnismäßig sein. Inhaber von
kleinen Unternehmen müssen sich ihrer eigenen Fähigkeiten bewusst sein und ihre Arbeitsbelastung
verwalten, auch wenn das Mehrkosten bedeutet. Die Verringerung der Anzahl der Untergebenen würde einen
Teil der Arbeitsbelastung von dem CEO sowie dem Eventmanager und dem Key-Account-Manager nehmen.

13. 13
Ein weiterer Vorteil der vorgeschlagenen Struktur ist, dass sie Aufgaben klarer machen würde durch eine
saubere Trennung der Zuständigkeiten. Dies liegt daran, dass nach dem Plan Business-Development-
Manager einige Aufgaben des Eventmanagers und des CEO übernehmen würden. Der CEO würde dann in
der Lage sein, sich effizienter auf andere Themen zu konzentrieren, wie zum Beispiel die internationale
Expansion und die Kommunikation mit externen Agenturen, während der Eventmanager dann verantwortlich
für die wichtigsten Veranstaltungen sein würde, anstatt kleinere Promotionaktionen zu unterstützen.
Aus Kundensicht bestimmen diese Strukturentscheidungen, wie viele verschiedene Vertriebsmitarbeiter der
Kunde sieht und wie viele Kenntnisse diese über ihre Kunden besitzen und wie sie auf die Bedürfnisse der
Kunden reagieren (Zoltner, 2004). Die Notwendigkeit für eine Spezialisierung der Marketing- und
Vertriebskraft resultiert aus der Tatsache, dass der deutsche Markt nicht homogen ist, sondern dass es
verschiedene Arten von Supermärkten und Lieferbedingungen gibt und daher unterschiedliche Strategien
entwickelt werden müssen. Auf diese Weise kann jeder Business-Development-Manager sich spezialisieren,
adaptieren und schnell auf verschiedene Kundenbedürfnisse in dem jeweiligen Bereich reagieren.
5.6 Ergebnisse und Empfehlungen
Nach der Kosten-Nutzen-Analyse ist die neue Struktur nicht nur die effizienteste Methode, die interne
Kommunikation zu verbessern, vor allem vertikal, sondern auch ein Instrument, das Wachstum des
Unternehmens zu beschleunigen. Der CEO wird sich tatsächlich in Zukunft auf Expansion konzentrieren,
anstatt bestehenden Operationen zu überwachen.
Die Vorteile überwiegen die Kosten, aber es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen bürokratischer und
weniger flexibel wird. Ob die neue Struktur funktionieren wird oder nicht, hängt davon ab, wie die
Hierarchie verwaltet wird. Eine gut geführte Hierarchie ist eine wirksame Methode gegen die Reibung,
Inkompetenz und Politik, die entstehen können. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten Manager nicht
vollständig den Kontakt zu den Praktikanten verlieren, und sie sollen sie auf dem Laufenden über die
allgemeine Lage des Unternehmens halten, wie es bisher erfolgt ist.
Die Niveaus von Unsicherheit, die mit dem Veränderungsprozess verbunden waren, können in der Zukunft
durch Verwendung von Daten anderer Unternehmen reduziert werden. Das würde einen guten Rahmen
bieten, die Strategie zu gestalten. Die Struktur ist immer noch ein Vorschlag und wirdmit der Zeit verbessert
werden. Es kann argumentiert werden, dass, obwohl Strategien in Kraft gesetzt wurden, um horizontale
Kommunikation zu fördern, wurde sie während der Veränderung nicht ausreichend berücksichtigt. Solche
Kommunikation wird zwischen Teams, die an denselben Business-Development-Manager berichten,
verbessert. Dies wird durch wöchentliche Meetings mit weniger Teilnehmern ermöglicht. Eine Strategie soll
entwickelt werden, um die Kommunikation zwischen den Teams zu fördern, auch wenn sie Untergebene von
verschiedenen Business-Development-Managern sind. Empfehlungen sind die Entwicklung eines
Unternehmensnewsletters, die Schaffung von interregionalen Projekten sowie die Förderung der informellen
Kommunikation durch Veranstaltungen und Aktivitäten, die für die Business-Development-Abteilung
organisiert werden.
6) Schlussfolgerungen
In der Bachelorarbeit wird darauf hingewiesen, wie wichtig eine weitere Umstrukturierung der
Vertriebsabteilung der purefood GmbH war, um internen Zusammenhalt für das Unternehmen zu gewinnen

14. 14
und das Wachstum in einer strukturierten Art und Weise zu verwalten. Außerdem wurde argumentiert, dass
eine Verringerung der Kontrollspanne ein wichtiges Instrument für Manager ist, um eine bessere Kontrolle
über ihre Aktionen zu gewinnen, während Aufgaben klar verteilt werden und Mitarbeiter Spezialisierung
erfahren, auch wenn dies zulasten einer flachen Hierarchie geht.
Das Unternehmen hat Veränderungen in einer dynamischen Art und Weise durchgeführt und es hat sich
Improvisation offengehalten. Es lässt sich daher argumentieren, dass die sogenannte „Perspektive des
emergenten Wandels“ in diesem Fall am besten geeignet und anwendbar ist. Im Besonderen diejenige von
Beckhard und Harris. Tatsächlich ist nach Beckhard und Harris der Wandel eher ein Prozess als eine
Aktivität mit einem Zielpunkt. Es wird die Bedeutung des Gefühls von Unzufriedenheit das Mitteilen einer
Vision betont. Diese Faktoren sind für purefood von großer Bedeutung, da in diesem Unternehmen der
Dialog zwischen Management und Mitarbeitern offen gehalten wird und Praktikanten in der
Verkaufsabteilung eng in den Änderungsprozess einbezogen waren.
Da die Änderung erst vor Kurzem eingeführt wurde, kann nicht nachgewiesen werden, ob die geänderte
Struktur signifikante positive Ergebnisse in Bezug auf Distribution und Umsatz gebracht hat. Unter
Berücksichtigung von Kosten und Nutzen kann spekuliert werden, dass die Änderung die vertikale
Kommunikation sowohl nach oben als auch nach unten vereinfacht hat. Aufgrund der verringerten
Kontrollspanne wird ein Manager in der Lage sein, einen besseren Überblick über die Operationen des
Unternehmens zu haben und Aufgaben leichter zu delegieren. In Bezug auf die horizontale Kommunikation
muss das Unternehmen neue Strategien einführen, um diese optimal zu gestalten.
Die Struktur wird mit der Einführung neuer Produkte am Ende des Jahres immer komplexer, da ein Bedarf
an Spezialisierung bestehen wird und Business-Development-Manager nach Produktkategorien unterteilt
werden. Darüber hinaus beliefert purefood bereits eine Vielzahl an Supermärkten in der Ukraine, Österreich
und den Niederlanden: Die Internationalisierung wird die Notwendigkeit von Country-Managern mit sich
bringen, die zu weiteren strukturellen Veränderungen führen wird.
7) Bibliographie
7.1 Bücher
Cameron, E. und Green. M., 2015. Making sense of change management. 4. Auflage. London: Kogan Page
Limited.
Grunig, J. E., 1992. Symmetrical system of internal communication. In J. E. Grunig (Ed.), Excellence in
public relations and communication management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M., 2002. Excellent public relations and effective organizations: A
study of communication management in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
Hall, R. H.,1987. Organization: Structure, processes and outcomes (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Hendricks, M., 2001. "Span Control." Entrepreneur.
Lewin, K.,1947. Frontiers in group dynamics. I. Concept, method and reality in social science; social
equilibria . Human Relations.
Mohr, N., 1997. Kommunikation und organisatorischer Wandel. Wiesbaden: Gabler.

15. 15
Watzlawick, P., 1985. Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien.
Bern/Stuttgart/Toronto: Verlag Hans Huber.
Zoltner, A. A.,2004. Sales Force Design for Strategic Advantage. New York: Palgrave Macmillan.
7.2 Zeitschriften
Bernerth, J. B., Walker, H. J., Walker, F., und Hirschfeld, R. R., 2011. A study of workplace justice
differences during times of change: It’s not all about me. The Journal of Applied Behavioral Science .
Davila, A., Foster, G. und Jia, N., 2010. Building Sustainable High-Growth Startup Companies:
Management Systems as an Accelerator. California Management Review. Vol. 52, Nr. 3, S. 79-105.
Feiten, M., 2004. Change Leaders:Führung im Wandel . Seminar „Leadership“ im Fach BWL im
Hauptstudium , [Online]. Verfügbar unter: http://www.new-sense.net/sonstiges/change_leaders.pdf [Letzter
Zugriff 9 September 2016].
Feldbaumer, W., 1977. The Management of Growth: an Entrepreneurial Crisis. American Journal of Small
Business [Online] Verfügbar unter: http://connection.ebscohost.com/c/articles/5749746/management-
growth-entrepreneurial-crisis
Holtzhausen, D.,2002. The effects of a divisionalized and decentralized organizational structure on a formal
internal communication function in a South African organization. Journal of Communication Management
Kotter , J. P.,2012. Accelerate!. Harvard Business Review,[Online]. Verfuegbar unter:
https://hbr.org/2012/11/accelerate [Letzter Zugriff 9 September 2016].
Liebhart, M. and Garcia-Lorenzo, L., 2010. Between planned and emergent change: decision maker’s
perceptions of managing change in organisations. International journal of knowledge, culture and change
management, 10 (5). Verfuegbar unten:
http://eprints.lse.ac.uk/29866/1/__libfile_REPOSITORY_Content_Garcia-
Lorenzo,%20L_Between%20planned_Garcia-Lorenzo_Between%20planned_2014.pdf [Letzter Zugriff 9
September 2016].
Nordin, E. J., 2014. Communicating Organizational Change: Strategies For Communicating Change. The
Clute Institute International Academic Conference,[Online]. 1, 1. Verfügbar unten:
http://cluteinstitute.com/conference-proceedings/2014SAPapers/Article%20236.pdf [Letzter Zugriff 9
September 2016].
7.3 Webseiten
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Change Management.
Verfügbar unten: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2478/change-management-v9.html
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Key Performance Indicator
(KPI). Verfügbar unten: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326735/key-performance-indicator-kpi-
v1.html
7.4 Interne Dokumentation
Leonhardt, F., 2015. Purefood Pitch. Internes Dokument, purefood GmbH.
Leonhardt, F., 2016. Stand 2016. Internes Dokument, purefood GmbH.

16. 16
Anhang A, Vorschläge der Vertriebsteams zur neuen Vertriebsstruktur
Vorschlag 1
L (IKAM)
NatVertrieb IntDev R (BusinessDevLeitung)
N-O W-M S-SW Werkstudent
Px2 Px2 Px2 Px2 Px2 Px2
Vorschlag 2
L
M+2KAMs R
Koord. K. K. K. K. K.
N O S SW M W
Vorschlag 3
L R M
Vertrieb (Festangestellte) BusDev (Praktikant)* Key Account (Praktikant)*
*Praktikant hat die Möglichkeit zu tauschen und Erfahrung in beide Bereiche zu sammeln.
Vorschlag 4
R L M
Marketing Zentralenvertrieb und KAM
Markenschulung
Regionen:
Festangestellte
Px2 Px2 Px2 Px2 Px2 Px2

17. 17
Vorschlag 5
L R
RegionalVertrieb1* RV2* RV3*
P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4
*Festangestellt, verantwortlich auch für KAM
Anhang B, Interview mit CEO Felix Leonhardt, 11.07.2016
Wie hat sich die Struktur von purefood von 2014 bis heute verändert? (Bzw. die Struktur von der
Salesforce?)
Nach der Gründung im Jahr 2014 bestand purefoods Vertriebskraft aus mir, May-Brit, Luisa (die Teilzeit
arbeitete) und nur einem Praktikanten. Zusätzlich arbeiteten wir mit externen Agenturen. 2015 war die
Struktur dieselbe, aber mit 6 Praktikanten insgesamt die für Rhein-Ruhr, Süd und Nord arbeiteten. 2016
wurde das derzeitige Modell getestet mit ich und Dustin (BusDev Leiter) und 16 Praktikanten. Plan für den
zweiten Teil des Jahres ist 2 Junior Business Development Manager neben Dustin hinzufügen und die
Anzahl an Praktikanten zu 10-12 zu bringen.
Was war das Kriterium, das zu der Entscheidung geführt hat, die derzeitige Struktur zu haben? Was
war die Analyse hinter der Veränderung?
2015 war ein Test, um zu sehen was wie gut funktioniert: Agenturen, Praktikanten oder Mitarbeiter. Am
Ende des Jahres 2015 habe ich verschiedene Vorschläge vorgebracht, eine von denen war eine Agentur pro
Region (wie Stahlbock & B&K machen) für Regalpflege, aber unser eigener Vertrieb zu halten mit
kompletter Fokus auf Neukundenakquise. 2016 haben wir das Praktikantenmodell ausgerollt, weil unsere
Praktikanten eine gute Akquisequote hatten und insgesamt von den Kosten pro akquiriertem Markt sind
deutlich günstiger als Agenturen oder ein anderes Modell waren. (Key Performance Indicators betrachtet
waren: Kosten pro Akquise, Kosten pro Besuch,Anzahl Besuche pro Woche). Viel mit anderen
Unternehmen gesprochen, die es aber tatsachlich anders machen. Bisher sind wir soweit ich weiß eines der
wenigen Unternehmen, die so ein Modell aufbauen.
Wie wurde die Änderung geplant und umgesetzt?
Das Veränderungsprozess war relativ schnell, nach der Entscheidung. Als Rekrutierungsmethode haben wir
Stellenanzeige überall veröffentlicht, bei allen Unis und Schulungen und Reporting wurden aufgebaut.
Wie hat sich die allgemeine Durchführung der Prozesse und die interne Kommunikation geändert?
Welche Systeme wurden vorher benutzt?
Folgende Reporting Systeme wurden im Laufe der 3 Jahren benutzt:

18. 18
2014: Excel Listen
2015: Excel + PipeDrive+Excel VBA Abwicklung
2016: Excel+WeClapp
Wir brauchten ein professionelles System, welches ab September 2015 ausgesucht und im Februar 2016 final
eingeführt haben.
Wurden diese Änderungen auch an andere Teammitglieder mitgeteilt und was waren die allgemeinen
Reaktionen?
Alle diese Änderungen wurden in der Geschäftsführung beschlossen, und danach an alle kommuniziert.
Wurden für logisch befunden.
Was hältst du für die wichtigsten Hindernisse dieser Struktur?
Hindernisse sind sicherlich die hohe Führungsspanne, die Kommunikation und das Teamgefühl bei stark
verteilten Teams.
Wenn du zurückgehen könntest, würdest du etwas anders machen?
Ja, eine frühere Standardisierung der Schulungen und eine engere Führung der Praktikanten.
Was ist der Plan für purefoods zukünftige Struktur?
Diese Struktur ist nicht mehr effizient, man braucht eine geringere Anzahl von Untergebenen pro-Manager
so dass das System funktionieren kann. Deshalb nach dieser 6 Monate Probezeit haben wir beschlossen, 2-3
neue Business Development Manager einzubeziehen. Bei Internationalisierung wird es einen Lokalen
Country Manager geben, der sehr autonom sein wird.