L'expatriation représente un véritable coût pour l'entreprise, qui investit des ressources humaines et financières dans la réussite de la mission. Toutefois, les taux d'échecs des expatriations oscillent entre 50 et 60 % . Comment les services de mobilité peuvent - ils mieux accompagner les expatriés, pour inverser la tendance ?

1. A NNE-LA U RENC E C HO B LI
MS C G E S TIO N INTE RNATIO NA LE DE S RH E T RE LATIO NS S O CIALE S –
NO V E MB RE 201 4
L’accompagnement des services mobilité
à l’expatriation : une valeur ajoutée pour
l’entreprise & le salarié

2. Introduction
« La pauvreté pousse à l’émigration, la richesse invite à l’expatriation mais une
fois arrivés nous sommes tous des immigrés » Michel H.A Patin
— L’expatriation de salariés est généralement une solution retenue par les
entreprises qui souhaitent conquérir de nouveaux marchés. Aujourd’hui il
s’agit principalement d’opportunités dans des pays émergents tels que la
Chine, la Russie, le Brésil, l’Inde , l’Afrique du Sud,…
— Les entreprises cherchent à réussir leur implantation sur ces nouveaux
marchés, implanter des filiales, former les équipes locales à la culture de
l’entreprise...Envoyer des collaborateurs à l’étranger fait donc partie, plus que
jamais, de leur stratégie RH.
— Or, il se trouve qu’il y a 15-20 ans, les destinations d’expatriation étaient de
grandes capitales occidentales. Aujourd’hui, ce sont essentiellement des pays
émergents, aux modes de vie très différents. Les problèmes d’adaptation, du
collaborateur ou de son entourage, sont donc plus fréquents. Des études
montrent que 75 % des expatriations ratées le sont à cause de problèmes
familiaux.

3. Notre postulat de départ pour cette présentation est celui d’une PME française
fictive : ARTEMYS Solutions, qui décide d’expatrier un ingénieur d’affaires en Corée
du Nord. en ayant recours au « contrat local + » ou contrat local amélioré , très en
vogue actuellement.
Ce contrat d’expatriation de trois ans stipule que durant les 18 premiers mois,
ARTEMYS Solutions accorde une prime qui doit permettre à notre ingénieur
d’affaires de s’adapter progressivement au mode de vie local : nourriture, loisirs etc.
Au bout de cette période, on revient à une grille de rémunération locale... nettement
moins avantageuse.
Le service mobilité internationale d’ARTEMYS Solutions est sur le pied de guerre
pour faire de cette mission une réussite, et convaincre le chef de l’entreprise de
valider l’aspect culturel de la préparation à l’expatriation.

4. Plan
1. Les enjeux pour l’entreprise d’une
politique de formation culturelle du
candidat à l’expatriation
2. La préparation du séminaire de formation
culturelle
3. L’ultime étape de la gestion du retour :
une capitalisation culturelle trop souvent
négligée par les entreprises

5. 1. Les enjeux pour l’entreprise d’une politique de formation
culturelle du candidat à l’expatriation
— L’expatriation représente un coût certain pour l’entreprise qu’elle entend
rentabiliser
— La mission ou le marché confié à l’expatrié est stratégique pour l’entreprise
— Il existe un risque sérieux pour la réussite de la mission ou la conquête du
marché en cas de gaffe culturelle . Par exemple en Chine, la culture du cadeau
professionnel ne saurait être oubliée. De même au Japon, il faut composer avec
le délai de décision très lent des entreprises.
— L’entreprise française est toujours débitrice d’une obligation de sécurité de
résultat envers son salarié. Celle –ci englobe également les aspects liés aux
risques psychosociaux, tels le burn out, la décompensation psychologique,
le stress dépassé, la dépression et autres maux .
Il s’agit donc pour l’entreprise d’agir de façon préventive en favorisant
l’intégration de la Ressources Humaines expatriée, pour assurer la réussite de
sa mission et veiller à son équilibre, voire sa santé psychique.

6. A. Les expatriés ont des besoins de formation précis
Une enquête* de 2011 du groupe Manpower sur l’expatriation révèle les difficultés
des salariés expatriés quant à l’aspect culturel de l’expatriation.
Elle démontre les axes essentiels à prendre en compte par l’entreprise :
-l’intégration sociale locale
- l’appropriation de la langue
- le maintien de l’efficacité du collaborateur
*Expatriation: un enrichissement peu valorisé par les entreprises

7. En plus de préparer le
futur expatrié,
l’entreprise qui investit
dans un salarié qu’elle
expatrie à tout intérêt à
mettre en place un
suivi et un
accompagnement
sur l’aspect culturel
de l’intégration de sa
ressources humaines.
Ce, afin de l’aider à
surmonter les
phases
descendantes de son
expérience de mobilité
et ainsi sécuriser sa
mission qui pourrait
être compromise en
raison d’une
intégration culturelle
ratée.
B. Le nécessaire suivi et accompagnement dans
le processus d’intégration culturelle

8. C. Les actions à mettre en place
— Avant le départ — Durant la mission et au
retour de mission
Informer le salarié des démarches
administratives & fiscales relatives
au Pays de destination
Convier à un séminaire de formation
culturelle sur la zone d’expatriation
Etablir une relation de confiance et
informer de la présence d’une
cellule d’écoute et d’échange
disponible au siège
Donner une documentation pratique
et des contacts sur la zone
d’expatriation
Recueillir les sentiments de l’expatrié sur son
pays d’accueil
Echanger sur les aspects positifs et négatifs
des spécificités culturelles locales
S’enquérir régulièrement de la progression
dans le processus d’intégration auprès du
salarié, de ses proches et d’autres
collaborateurslocaux (informel)
Préparer le retour en France : aspects
professionnels, logistiques et culturels

9. 2. La préparation du séminaire de formation
culturelle
Le séminaire de formation culturelle est la pierre angulaire du processus
d’intégration du futur expatrié. Il pose les bases de son expatriation et établit un
premier contact avec son pays d’accueil. Il se doit d’être pratique, efficace et concis.
L’idée est de donner à notre ingénieur d’affaires, le bagage nécessaire pour
comprendre les spécificités locales et adapter son comportement pour être accepté .
Le département de la mobilité internationale de l’entreprise ou à défaut le Chargé
des Ressources Humaines doit avoir à cœur d’assurer une préparation logistique et
qualitative dudit séminaire .

10. A. Les aspects logistiques
En termes de logistique le service mobilité doit réaliser les
démarches qui permettront de disposer de :
• Guides, Fascicules, Cartes,
Papeterie, synthétisation des
recommandations ….
Supports de
formations
• Conférencier expérimenté, contenu
adapté et pratique, choix du lieu et
de la durée,…
Transfert
technique
• Liste des démarches
administratives, des contacts
officiels sur place, …
Références

11. B. Qui participe à ce séminaire de formation culturelle ?
La réponse peut sembler évidente, toutefois elle appelle une sérieuse réflexion.
En pratique, la majorité des entreprises convient à ce séminaire, le ou la ressource
humaine concernée par l’expatriation. Jusqu’ici rien de plus normal.
Néanmoins, l’expérience à démontré que les grands oubliés de ces séminaires
restent les conjoints des expatriés . Force est de constater que c’est très
récemment que des groupes comme Carrefour ou Total se sont mis à convier les
époux et épouses d’expatriés aux séminaires de formation culturelle
En effet, l’équilibre familial de l’expatrié est reconnu comme ayant une influence
certaine sur ses performances professionnelles, à plus forte raison en situation
d’expatriation. Aussi, les chiffres relatifs au divorce en expatriation seraient
tellement édifiants que les entreprises ont réagis par l’intermédiaire de leurs
services Ressources Humaines.

12. De même, de nombreuses entreprises ont tiré leçon du caractère capital d’une
préparation culturelle pré-période d’expatriation, suite à de nombreux échecs de
missions, relatifs à des bourdes, gaffes et autres scandales culturels d’expatriés.
Certaines entreprises convient à la fois le conjoint et les enfants du futur expatrié,
chacun ayant droit à des supports et contenus adaptés. Un accompagnement du
conjoint sous forme de coaching : découverte du pays et de ses spécificités
culturelles, élaboration d’un projet personnel dans le pays d’accueil est de plus en
plus proposé, pour favoriser son intégration culturelle.
De même, les jeux de rôles ou mises en situation rencontrent également un franc
succès.
Il est donc primordial qu’ARTEMIS Solutions veille à convier le conjoint et
l’expatrié à ce séminaire !

13. C. Le contenu du séminaire de formation
La situation économique
Le contexte politique
Les langues
L’alimentation
Le Climat
Les principales Us et coutumes locales
Les Religions
Les rapports d’entreprise locaux
L’humour

14. 3. L’ultime étape de la gestion du retour : une capitalisation
culturelle trop souvent négligée par les entreprises
Dès le départ, les indicateurs de succès d’une expatriation divergent selon qu’il
s’agisse du point de vue de l’individu ou de l’organisation.

15. 3. L’ultime étape de la gestion du retour : une capitalisation
culturelle trop souvent négligée par les entreprises
On constate un retour particulièrement difficile en termes
professionnels
• Le retour au pays et la nécessaire réadaptation sont particulièrement
difficiles à vivre, surtout pour les expatriés originaires d’Europe de l’Ouest .
• les entreprises connaissent des difficultés à proposer aux expatriés de retour un
poste en adéquation avec leur évolution professionnelle. L’Observatoire
français de l’expatriation relève d’ailleurs que « la tendance à penser que
l’expatriation est un tremplin professionnel diminue clairement» une fois
l’expatrié revenu au pays.
•Le retour d’expatriation nécessite une période de réadaptation perçue
comme difficile par 42% des expatriés de retour, en particulier pour les Européens
de l’ouest (62%) ; en revanche, les Asiatiques, pour qui l’expatriation a davantage
constitué une obligation, sont en revanche quasi unanimes (71%) à estimer que la
réadaptation a été facile.
Ces éléments sont importants pour les entreprises qui veulent faire de
la mobilité un avantage compétitif et non un facteur de dégradation de la
performance.

16. Les axes d’attention des services mobilité
Toujours selon cette étude de l’observatoire Français de l’expatriation:
• Les expatriés ne se sentent pas aidés par les entreprises : seulement
50% s’attendaient à ces difficultés et 55% déclarent que personne n’avait évoqué
avec eux ces difficultés avant leur départ. Ceci illustre la perte du lien avec
l’entreprise qui frappe souvent les expatriés à leur retour : près d’un expatrié
sur deux (47%) a changé d’entreprise depuis son retour, une
proportion qui s’élève à 62% pour les Européens de l’Ouest. Les motifs
de la désaffection sont nombreux.
•L’accompagnement par l’entreprise de l’expatrié au retour est jugé de
manière plutôt négative : seuls 19% des expatriés originaires d’Europe de
l’Ouest estiment que leur entreprise les a aidés dans la démarche de réadaptation
(71% pour les Asiatiques).
•L’entreprise prend rarement en compte les souhaits de l’expatrié en
termes de poste à son retour (seuls 35% d’avis positifs)
Les principales difficultés ressenties tiennent à la manière
de valoriser son expérience internationale dans la structure
organisationnelle de l’entreprise et à reconstituer ses réseaux.

17. Ainsi, comme le souligne le nouvel Economiste,
« ces expatriés voient la richesse de leur expérience bien mal exploitée
et leurs connaissances acquises sur le terrain absolument pas capitalisées ».
En effet, « il y a rarement un accompagnement des managers expatriés
par des mentors qui, au siège, les aident à réussir leurs missions, les politiques
de formation à tous les aspects de ces séjours comme les dimensions culturelles
indispensables à s’approprier sont le plus souvent négligées », déplore Patricia
Glasel, directrice de Berlitz (commanditaire de l’Observatoire de l’expatriation).
Sans compter qu’il semble qu’aucune exploitation n’est faite de tout ce que
les expatriés ont acquis à l’étranger : aucun transfert de savoir, alors que
nous sommes à l’ère du travail collaboratif et du partage de l’intelligence :
« personne ne se soucie de formaliser ces connaissances », de les conceptualiser
pour ensuite les transmettre » ; ainsi, selon Nouvel Economiste, « tous ces
acquis sur le terrain sont en fait perdus, on gaspille le meilleur » .

18. Sur quels éléments faut-il capitaliser :
les compétences acquises à l’étranger
L’autonomie
dans la prise de
décision
Des
connaissances
techniques et
de gestion
Les
connaissances
linguistiques
Les
connaissances
interculturelles
Les réseaux
personnels

19. De quelle manière peut-on capitaliser :
La
reconnaissance
et la valorisation
des
connaissances
Le recueil écrit et la
procédurisation des
acquis des salariés
expatriés
Le transfert des
connaissances
des expatriés
aux autres
salariés

20. C’est sur cette note d’humour que s’achève notre présentation
Merci pour votre attention !