NOMBRE DE LA MATERIA:
GESTION Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DEL DOCTORADO:
DOCTORADO EN GESTIÓN Y TRANSFERENCIA ...
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*Objetivos:
El alumno conocerá conceptos nuevos sobre la
"Gestión del Conocimiento”.
*El alumno aprenderá como gestionar e...
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La gestión del conocimiento, tanto en su conceptualización
como en su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno
con s...
La gestión del conocimiento, tanto en su
conceptualización como en su ejercicio, ha
permeado tres campos, cada uno con sus...
Antes de abordar la relación, es conveniente revisar
a qué nos referimos con el término
Lógica y qué entendemos por cada u...
En el ámbito de la GC, la lógica de lo privado remite
al sistema de convenciones y valores sociales (entre
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La lógica delo privado se vincula también con la
noción de un mercado de activos de
conocimiento(información, instrumentos...
La lógica de lo público se refiere al sistema de
convenciones y valores sociales (entre ellos la
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Implica también la capacidad del Estado o
gobierno de fomentar el desarrollo de
determinados saberes y habilidades en
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La lógica de lo social se refiere al sistema de
convenciones y valores sociales (entre ellos el
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Consideramos que la distinción entre estas tres
lógicas y el análisis de su interrelación es
metodológicamente útil para u...
Para abordar la problemática de la GC y la
educación bajo la óptica de la formación de
recursos humanos, desde las lógicas...
c) los procesos de aprendizaje y generación de
nuevos conocimientos para los sectores
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Para abordar la problemática de la GC y el trabajo
desde la lógica de lo público, lo privado y lo social,
se plantea la ne...
d)los procesos de formación de conocimientos y
habilidades, formales (ej. capacitación) e
informales;
e) la dinámica de tr...
Finalmente, para abordar la problemática de la GC
y las nuevas tecnologías desde las lógicas de lo
público, lo privado y l...
3.2 Factores clave de éxito en la
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Aunque los factores que, en función del contexto
particular, pu...
a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia
de una cultura favorable y compatible con la GC
resulta fundamental si...
b) Infraestructura técnica e institucional: la
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*c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier
otro proyecto que se inicie y que afecte a la totalidad
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d) Vínculo con el valor económico o valor de
mercado: los procesos de gestión del conocimiento
pueden resultar muy costoso...
e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar
una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el
desarrollo del pro...
f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en
cualquier otro proceso que iniciemos, resulta
básico clarificar aquello que qu...
g) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal o,
como dirían en inglés, sticky («pegajoso»), por tanto,
resulta ...
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*3.2 Factores clave de éxito en la
gestión del conocimiento
*Aunque los factores que, en función del contexto
particular, pueden determinar el éxito de un proceso de
GC son muchos y ...
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*b) Infraestructura técnica e institucional: la
implantación de un sistema de gestión del
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*c) Respaldo del personal directivo: como en
cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte
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*. d) Vínculo con el valor económico o valor de
mercado: los procesos de gestión del conocimiento
pueden resultar muy cost...
*. f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en
cualquier otro proceso que iniciemos, resulta básico
clarificar aquello que...
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creación de una estructura de conocimiento flexible
(por ejemplo: red ex...
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conocimiento: del mismo modo que en educación
consideramos fundamental tene...
*Los modelos describen la representación de
determinados escenarios, prototipos que llevan a la
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*En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro
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de Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y
aceptado. Surge de la combinación de...
*Entre ambas dimensiones se forma la espiral del
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*4. La interiorización, proceso de incorporación de
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*Los actores del aprendizaje productivo son:
*a) Compromiso firme y consciente de toda la
empresa, particularmente de sus ...
*c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el
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* MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
*Para lograr implementar un modelo de gestión del
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*Navegador de Skandia
*Para la medición del capital intelectual es necesario
seleccionar 21 indicadores representativos de...
*Balanced Scorecard
*Este modelo hace hincapié en las relaciones causa y
efecto entre sus activos tangibles e intangibles
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*Modelo Nova
*Este modelo define que el capital intelectual se
divide en 4 bloques:
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*El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a
hombres y mujeres a un propósito común y a
un carácter que inspir...
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*Liderazgo es entonces sinónimo de gestión efectiva, y
esta a su vez implica gestión del conocimiento. Por esto
se debe ...
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*La gestión del conocimiento debe convertirse en una
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*LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
*1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal):
*Esta consiste ...
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*2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales:
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*3. Impulsar la Visión Compartida:
*La clave para lograr una visión que se convierta en una
fuente de inspiración y prod...
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*4. Fomentar el Trabajo en Equipo:
*El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra
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*5. Generar el Pensamiento Sistémico:
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términos de sistemas, ya que la realid...
*
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*“La política pública es la norma o conjunto de normas que
existen sobre una determinada problemática así como el
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*Entre los Pilares centrales de la Política de
Modernización de la gestión pública vinculados a la
gestión del conocimient...
*Por último, la generación de información debe contribuir a
la difusión y rendición de cuentas de los resultados
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*A través de la gestión del conocimiento se busca:
*• Administrar el flujo de información para brindar la
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*• Asegurar que el conocimiento esté disponible en el sitio
donde es más útil para la toma de decisiones.
*• Asegurar que ...
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*¿Qué hace falta para poder aplicar la gestión del
conocimiento en la empresa?
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*La siguiente propuesta puede servir de guía para la
ejecución de esta tarea. Si la empresa decide empezar con
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*Se sugiere el siguiente marco de referencia para la
implantación del sistema de gestión del conocimiento.
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*1. Creación de la estrategia de gestión del conocimiento
*La metodología para elaborar la estrategia de gestión del
conoc...
*Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas
de conocimientos en los indicadores claves del
desempeño?
*Paso ...
*2. La conceptualización del proyecto de gestión del
conocimiento para su implantación .
*Un objetivo central del proyecto...
*Se recomienda mapear cada nivel del proceso de
concepción del proyecto de gestión del conocimiento, para
comprender mejor...
*Nivel 2: Valoración (del estado actual de la gestión
del conocimiento)
*La organización debe realizar la siguiente activi...
*►¿Existen soluciones alternativas?
*►¿Necesitamos ayuda externa?
*►¿Cuáles son los costos?
*Las herramientas de gestión d...
*Nivel 4: Implementación
*El proceso abarca las tareas de la implementación de
la propuesta de gestión del conocimiento en...
*2. Los pasos más importantes del proceso de
implantación son:
*Acción No. 1. Considerar los resultados de la
valoración d...
*Nivel 5: Evaluación y sostenimiento
*El objetivo final de la gestión del conocimiento es
integrarse a los procesos de tra...
*La gestión del conocimiento en una empresa tiene
como objetivos generales identificar, adquirir,
desarrollar, compartir, ...
*♦ Transformar el conocimiento del personal en
competencias corporativas y ventajas competitivas.
*♦ Medir y compartir el ...
* Bliografía de la Unidad III
* Andreu, R. & Sieber, S. (1999): “La gestión integral del conocimiento y del
aprendizaje”, ...
* Bliografía de la Unidad III
* Cordero Borjas, A. E., & García Fernández, F. (2008). Knowledge Management and
Work Teams:...
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  1. 1. NOMBRE DE LA MATERIA: GESTION Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO NOMBRE DEL DOCTORADO: DOCTORADO EN GESTIÓN Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO TEMA: UNIDAD III GESTION DEL CONOCIMIENTO NOMBRE DEL ALUMNO: ANTONIO ROSALES IBARRA NOMBRE DEL PROFESOR: DRA. ROCÍO MARGARITA URESTI MARÍN Cd. Madero Tamps. 8 de noviembre del 2015
  2. 2. *
  3. 3. *Objetivos: El alumno conocerá conceptos nuevos sobre la "Gestión del Conocimiento”. *El alumno aprenderá como gestionar el Conocimiento y los factores que lo complementan. *El alumno aprenderá la importancia de la calidad humana del liderazgo, como principio y fin en la Gestión del conocimiento
  4. 4. * La gestión del conocimiento, tanto en su conceptualización como en su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno con sus respectivas lógicas y discursos: el campo de lo privado (involucrando la búsqueda del lucro, la valorización financiera del conocimiento, etc.), el campo de lo público (involucrando el fomento, la negociación, la regulación, etc.),y finalmente, aunque menos estudiada, el campo de lo social (el cual involucra la búsqueda del bienestar colectivo).
  5. 5. La gestión del conocimiento, tanto en su conceptualización como en su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno con sus respectivas lógicas y discursos: el campo de lo privado (involucrando la búsqueda del lucro, la valorización financiera del conocimiento, etc.), el campo de lo público (involucrando el fomento, la negociación, la regulación, etc.),y finalmente, aunque menos estudiada, el campo de lo social (el cual involucra la búsqueda del bienestar colectivo). *
  6. 6. Antes de abordar la relación, es conveniente revisar a qué nos referimos con el término Lógica y qué entendemos por cada una. Por lógica entendemos un discurso social coherente en sí mismo, un sistema de definiciones, convenciones y valores construido en un ámbito social amplio determinado. Se trata de un acuerdo sobre los fines, los actores y los medios, en el que quedan establecidas las reglas del juego social. Se utiliza el término “lógica” porque interesa hacer énfasis sobre el carácter relacional (en el sentido empleado por Bourdieu, 1985 y 2005) entre las finalidades y las definiciones. *
  7. 7. En el ámbito de la GC, la lógica de lo privado remite al sistema de convenciones y valores sociales (entre ellos el lucro, la competencia, entre otros) que posibilitan al individuo o grupo la búsqueda de ganancia a través de un sistema de categorías a las que se les atribuye la función de contribuir a generar valor económico. En determinados grupos sociales, la lógica de lo privado se refiere a las reglas que establecen quién tiene la capacidad de ofrecer qué (información, conocimiento, habilidad, saber, servicio, etc.), bajo qué condiciones contractuales, y asociado a determinada remuneración financiera. *
  8. 8. La lógica delo privado se vincula también con la noción de un mercado de activos de conocimiento(información, instrumentos, seres humanos), dentro del cual los individuos, los grupos y las organizaciones se enmarcan en un sistema de acuerdos con el cual valorizan la capacidad de cada uno de ellos para aportar valor económico a un producto o servicio. *
  9. 9. La lógica de lo público se refiere al sistema de convenciones y valores sociales (entre ellos la negociación, la armonización, la construcción de reglas), que permiten a los individuos, grupos y organizaciones reconciliar sus intereses en medio de presiones antagónicas, a través de distintos mecanismos establecidos por el Estado o el gobierno. *
  10. 10. Implica también la capacidad del Estado o gobierno de fomentar el desarrollo de determinados saberes y habilidades en determinados grupos sociales o sectores; así como de promover sistemas de reglas y normas que regulan el ámbito socio-productivo con relación a la educación, el trabajo y el cuidado del medio ambiente. *
  11. 11. La lógica de lo social se refiere al sistema de convenciones y valores sociales (entre ellos el bienestar colectivo, la justicia, la equidad, la sustentabilidad, entre otros) que permiten a los individuos, grupos y organizaciones, trabajar de manera conjunta en la identificación de aquellos grupos o regiones que no se han incorporado a esquemas de desarrollo humanamente dignos o que padecen las consecuencias de ciertos esquemas de desarrollo. En suma, la lógica de lo social, implica el sistema de reglas y acuerdos que buscan conducir la acción a favor del bienestar colectivo. *
  12. 12. Consideramos que la distinción entre estas tres lógicas y el análisis de su interrelación es metodológicamente útil para un análisis institucional y crítico de modelos específicos sobre la GC y su aporte a la construcción de una sociedad basada en conocimiento. Desde la lógica de lo público, por ejemplo, se pueden analizar los modelos que valorizan o no el saber de carácter colectivo, en contraposición con los modelos que valorizan los saberes en el terreno de lo individual, lo cual ha sido predominante en el discurso de la gestión del conocimiento construido desde la lógica de lo privado. *
  13. 13. Para abordar la problemática de la GC y la educación bajo la óptica de la formación de recursos humanos, desde las lógicas de lo público, lo privado y lo social, es importante analizar: a) cómo las organizaciones gestionan sus recursos humanos con el objetivo de desarrollar procesos de aprendizaje, de competencias, diferenciación, competitividad e innovación; b) de qué manera las organizaciones públicas inciden en los procesos deformación de recursos humanos con perfiles laborales específicos, y de qué manera contribuyen a la certificación de competencias al interior de las organizaciones productivas; *
  14. 14. c) los procesos de aprendizaje y generación de nuevos conocimientos para los sectores tecnológicos de vanguardia, tales como la biotecnología, la nanotecnología y algunas áreas de la electrónica, salud como telemedicina, entre otros; d) el rol que juega el ambiente institucional y la regulación para el desarrollo de competencias en las organizaciones pertenecientes a estos sectores * 3.1 Lineamientos para la gestión del conocimiento
  15. 15. Para abordar la problemática de la GC y el trabajo desde la lógica de lo público, lo privado y lo social, se plantea la necesidad de analizar: a) los modelos de gestión y evaluación en las empresas, en especial, la administración de recursos humanos, de sus saberes y competencias; b) b) las prácticas más extendidas en materia de GC en las organizaciones; c) c)los objetivos de la certificación de la calidad, así como de competencias y los salarios;
  16. 16. d)los procesos de formación de conocimientos y habilidades, formales (ej. capacitación) e informales; e) la dinámica de trabajo entre el individuo y su colectivo; así como los procesos de colaboración entre equipos, tanto al interior de las organizaciones como con otras organizaciones, f) los procesos de transferencia de conocimiento y el rol de los organismos intermediarios/auxiliares para la transferencia del mismo; g) las estrategias que han seguido las organizaciones con relación a las normas globales relacionadas con el ambiente y la calidad, los trabajadores y el comercio.
  17. 17. Finalmente, para abordar la problemática de la GC y las nuevas tecnologías desde las lógicas de lo público, lo privado y lo social, es necesario investigar: a) la manera en cómo el desarrollo de nuevas tecnologías y mercados abren ventanas de oportunidad para la GC en organizaciones y sectores denominados “tradicionales”, b) el tipo de aprendizaje y conocimiento necesarios para impulsar el desarrollo de este tipo de sectores, así como los diferentes marcos regulatorios necesarias para desarrollar una mejor gestión del conocimiento en esas organizaciones
  18. 18. 3.2 Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el éxito de un proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del éxito de un proyecto de GC:
  19. 19. a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta cultura: una orientación positiva hacia el conocimiento, la ausencia de factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de gestión del conocimiento coincida con la cultura. 3.2 Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
  20. 20. b) Infraestructura técnica e institucional: la implantación de un sistema de gestión del conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella. «El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestión del conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos individuales» (Davenport y Prusak, 1998). 3.2 Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
  21. 21. * *c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo directo resulta fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad de éxito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de respaldo que resultaban útiles: * — Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento y del aprendizaje institucional. * — Facilitar y financiar el proceso. * — Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la organización.
  22. 22. d) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización (económico, competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.). *
  23. 23. e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido (Davenport y Prusak, 1998). f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta básico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos *
  24. 24. f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta básico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos. *
  25. 25. g) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal o, como dirían en inglés, sticky («pegajoso»), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual. h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creación de una estructura de conocimiento flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temático, etc.), aunque hayamos dicho en varias ocasiones que el conocimiento es personal y dinámico, ya que, si no, difícilmente resultará de utilidad. «[...] por lo general, el conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin embargo, si un depósito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá cumplir su objetivo» (Davenport y Prusak, 1998: 182). *
  26. 26. * *3.2 Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
  27. 27. *Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el éxito de un proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del éxito de un proyecto de GC: *a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta cultura: una orientación positiva hacia el conocimiento, la ausencia de factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de gestión del conocimiento coincida con la cultura.
  28. 28. * *b) Infraestructura técnica e institucional: la implantación de un sistema de gestión del conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella. «El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestión del conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos individuales» (Davenport y Prusak, 1998).
  29. 29. * *c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo directo resulta fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad de éxito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de respaldo que resultaban útiles: * — Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento y del aprendizaje institucional. * — Facilitar y financiar el proceso *— Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la organización.
  30. 30. *. d) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización (económico, competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.). *. e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación diagnóstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido (Davenport y Prusak, 1998: 180).
  31. 31. *. f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta básico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos. *. g) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal o, como dirían en inglés, sticky («pegajoso»), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.
  32. 32. *h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creación de una estructura de conocimiento flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temático, etc.), aunque hayamos dicho en varias ocasiones que el conocimiento es personal y dinámico, ya que, si no, difícilmente resultará de utilidad. «[...] por lo general, el conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin embargo, si un depósito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá cumplir su objetivo» (Davenport y Prusak, 1998: 182).
  33. 33. *i) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo que en educación consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias metodológicas para responder a los diversos estilos de aprendizaje, en la GC se deben proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento. Así pues, si el sistema de GC se basara fundamentalmente en la red, se deben realizar, de tanto en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las interrelaciones, la cohesión, la confianza, etc. entre los participantes.
  34. 34. *Los modelos describen la representación de determinados escenarios, prototipos que llevan a la realidad los esquemas mentales de los mismos, por lo tanto, los modelos de gestión del conocimiento deben tener sus cimientos en bases teóricas, llevarlos a un contexto actual representando la realidad. Estos modelos gestionan a través de procesos, el conocimiento necesario para que se incremente el valor añadido a la organización.
  35. 35. *En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro variables: Capital, Trabajo, Capital Humano, Capital Tecnológico. *El modelo de Lucas plantea explícitamente el Capital Humano (CH) como el motor de crecimiento, entendiendo CH como “las capacidades que es capaz de adquirir el individuo, que contribuye decisivamente a la productividad de factores”. Esto no significa que la acumulación del Capital Físico no sea importante, y dice: “no se puede adquirir habilidades de programador de computadoras sin una computadora”.
  36. 36. * *El proceso de creación de conocimientos de Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y aceptado. Surge de la combinación de dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica. * La dimensión epistemológica hace referencia a la naturaleza del conocimiento, el cual puede ser tácito o explícito. *El conocimiento tácito se refiere a aquel que no es observable, complejo, difícil de trasmitir, no enseñable, sistémico y no articulable(Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996) Este se encuentra fundamentalmente en las mentes de los individuos.
  37. 37. *Entre ambas dimensiones se forma la espiral del conocimiento cuando la interacción entre el conocimiento tácito y explícito se eleva desde un nivel inferior a otro superior. Esta interacción da lugar a cuatro fases de conversión del conocimiento: socialización, exteriorización, combinación e interiorización. *Fases: *1. La socialización, que consiste en adquirir conocimientos tácitos a partir de experiencias, modelos mentales, habilidades, por medio de exposiciones orales, observaciones, imitaciones y la práctica, que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.
  38. 38. *2. La exteriorización, proceso de convertir conocimiento tácito en explícito, que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas de conocimientos de por sí difíciles de comunicar, integrándolos a la cultura de la organización. Es la actividad esencial en la creación del conocimiento. *3. La combinación, proceso de crear conocimiento explícito a partir del conocimiento ya existente, se reúnen conocimientos provenientes de distintas fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc. Se pueden categorizar, confrontar y clarificar, para formar bases de datos que produzcan conocimientos explícitos.
  39. 39. *4. La interiorización, proceso de incorporación de conocimientos explícitos a tácitos, que analiza las experiencias adquiridas en la práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora a la base de conocimientos tácitos de los miembros de la organización, en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo *Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG (Klynveld Main Goerdeler (KMG) y Peat Marwick Internacional) consulting. *El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.
  40. 40. *Los actores del aprendizaje productivo son: *a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, particularmente de sus líderes, con el continuo aprendizaje. *b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos lo niveles: *Responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). *Habilidad de cuestionar los puestos (modelos mentales). *Visión sistémica y mecanismos para captar el conocimiento exterior. *Capacidad de trabajo en equipo y elaboración de visiones compartidas..
  41. 41. *c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el funcionamiento de la empresa y el aprendizaje de las personas y de los equipos de trabajo. *Los esfuerzos por aprender deben llevar a obtener resultados: *a) Flexibilidad o posibilidad de evolucionar permanentemente. *b) Mejora de la calidad en los resultados. *c) Integración de la empresa en sistemas mas amplios, implicación mayor con el entorno. *d) Desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
  42. 42. * MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL *Para lograr implementar un modelo de gestión del conocimiento en una empresa, esnecesario primero hacer una medición de su capital intelectual, el cual de acuerdo al Euroforum realizado 1998, puede definirse como “el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados financieros tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene potencial de generarlo en el futuro” y está compuesto por el capital humano, estructural y externo. *.
  43. 43. *Navegador de Skandia *Para la medición del capital intelectual es necesario seleccionar 21 indicadores representativos de los factores financiero, de proceso, de clientes, de innovación y de desarrollo humano, Skandia definió relaciones entre estos indicadores y el capital intelectual, proponiendo la siguiente ecuación para medir la eficiencia de su uso: *i = n/x donde i es el coeficiente de eficiencia de la empresa, n es la suma de los valores decimales de los índices de eficiencia y x el número de índices. Básicamente lo que busca esta ecuación es encontrar el promedio entre los índices existentes para buscar la eficiencia con la que la empresa usa su capital intelectual.
  44. 44. *Balanced Scorecard *Este modelo hace hincapié en las relaciones causa y efecto entre sus activos tangibles e intangibles desde cuatro distintas perspectivas: * Financiera: incremento de ingresos, productividad y reducción de costos. * Cliente: cuotas de mercado, satisfacción y rentabilidad de clientes. * Procesos Internos: procesos críticos para alcanzar objetivos estratégicos. * Aprendizaje y Crecimiento: indicadores relacionados empleados y capacidades de los sistemas de información.
  45. 45. *Modelo Nova *Este modelo define que el capital intelectual se divide en 4 bloques: * Capital humano: conocimiento que tienen las personas. * Capital organizativo: conocimiento sistematizado e informal. * Capital social: relaciones con el entorno tales como alianzas estratégicas. * Capital de innovación y aprendizaje: creatividad y capacidad de innovación.
  46. 46. * *El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza. El líder debe tener la capacidad de gestionar resultados extraordinarios para beneficio de la prosperidad colectiva. *Un líder debe reconocer los talentos y las habilidades de los trabajadores, y debe crear espacios para el desarrollo del liderazgo generalizado, removiendo obstáculos que impidan el uso completo del potencial individual y colectivo.
  47. 47. * *Liderazgo es entonces sinónimo de gestión efectiva, y esta a su vez implica gestión del conocimiento. Por esto se debe estar convencido de las razones y de la importancia de convertir en explícito el conocimiento, y que compartirlo no sólo producirá un beneficio para la empresa, sino también para uno mismo. *Esta es la esencia de la gerencia del conocimiento. Se necesita una forma comprensible para representar el conocimiento, de herramientas para su utilización lógica, así como de un grupo de personas con características especiales para entregar el conocimiento adecuado en el momento oportuno.
  48. 48. * *La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica que ayude a mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e interacción de la información y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio cultural para su propio desarrollo.
  49. 49. * *LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO *1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal): *Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
  50. 50. * *2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales: *Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
  51. 51. * *3. Impulsar la Visión Compartida: *La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
  52. 52. * *4. Fomentar el Trabajo en Equipo: *El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
  53. 53. *5. Generar el Pensamiento Sistémico: *Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. *
  54. 54. * *Es evidente que los activos intangibles que generan valor para la organización son todos aquellos que están relacionados de una u otra forma con las acciones y procesos de captación, estructuración y transmisión del conocimiento. La gestión de estas acciones y procesos resulta imprescindible para que los servicios públicos funcionen de forma inteligente. *La formación de funcionarios públicos expertos mediante programas, cualificaciones certificaciones y exámenes es una primera forma de GC que tiene como objetivo el fomento de competencias personales. Estas competencias pretenden lograr los máximos niveles de satisfacción del interés colectivo y de adecuación en la prestación de los servicios públicos. Sin embargo, las prácticas de GC no deben limitarse a los programas formativos.
  55. 55. *“La política pública es la norma o conjunto de normas que existen sobre una determinada problemática así como el conjunto de programas u objetivos que tiene el gobierno en un campo concreto” (Subirats 1989). *Aguilar (1996) define que “una política pública es en suma: *a) el diseño de una acción colectiva intencional *b) El curso que efectivamente toma la acción como resultado de muchas decisiones e interacciones que comporta y, en consecuencia, *c) Los hechos reales que la acción produce”. *
  56. 56. *Entre los Pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión pública vinculados a la gestión del conocimiento tenemos el sistema de información; el seguimiento, monitoreo y evaluación; y la gestión del conocimiento. *a) Sistema de información *El sistema de información es un proceso para recoger, organizar y analizar datos, con el objetivo de convertir en información útil para la toma de decisiones. El sistema de información para el seguimiento, monitoreo y evaluación debe diseñar los procesos de recojo,sistematización y análisis de la información, desde la etapa inicial de diseño de los indicadores, hasta las evaluaciones de resultados e impacto. El sistema de información para el seguimiento y la evaluación parte de los indicadores cuantitativos y cualitativos, de resultado y de impacto, diseñados en los Planes Estratégicos Institucionales. Estos deben ser simples, mensurables, alcanzables, estar orientados a resultados y referirse a un plazo determinado.
  57. 57. *Por último, la generación de información debe contribuir a la difusión y rendición de cuentas de los resultados parciales y finales de la gestión de las entidades, así como de posproyectos, programas y políticas que impulsa la entidad. c) Gestión del Conocimiento Las dimensiones del concepto de gestión del conocimiento son: *• El proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales, • El espacio de conocimiento (región, ciudad, organización), *• Las herramientas y tecnologías de gestión del conocimiento que guardan y documentan el conocimiento organizacional.
  58. 58. *A través de la gestión del conocimiento se busca: *• Administrar el flujo de información para brindar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente. *• Formular e implementar una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. *• Promover el mejoramiento continuo de los procesos de cadena de valor, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. •Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. *• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización y del sistema puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
  59. 59. *• Asegurar que el conocimiento esté disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones. *• Asegurar que toda persona en la organización sepa donde se encuentra disponible el conocimiento en la entidad. La gestión del conocimiento es un aspecto clave de la Política de Modernización de la Gestión Pública ya que permite identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible y requerido sobre la gestión y su relación con los resultados. Más aún, la gestión del conocimiento es un proceso cuyo alcance no debe circunscribirse a cada organización pública, sino que debe ser capitalizado por el conjunto del Estado a través de lasistematización e intercambio de experiencias en redes interinstitucionales de aprendizaje” .
  60. 60. * *¿Qué hace falta para poder aplicar la gestión del conocimiento en la empresa? *Se le sugiere a la empresa incorporar elementos de gestión por procesos, a partir de la determinación del marco de referencia de la elaboración de la guía metodológica. La empresa debe tratar de alinear la gestión del conocimiento con sus objetivos estratégicos y los procesos del negocio. *La estrategia y los objetivos deben ser revisados a la luz de las nuevas demandas del mercado, el desarrollo del conocimiento en las diferentes áreas dentro y fuera de la empresa, y los resultados de la iniciativa de gestión del conocimiento. *
  61. 61. *La siguiente propuesta puede servir de guía para la ejecución de esta tarea. Si la empresa decide empezar con una iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento, esta debe contar con: *►Una declaración de la misión enfocada a la gestión del conocimiento. *►Una visión de la gestión del conocimiento. *►Una estrategia de gestión del conocimiento. *►Las metas de la gestión del conocimiento. La estrategia y los objetivos de la gestión del conocimiento actuarán como puntos de referencia para guiar las tareas del proyecto durante las próximas fases.
  62. 62. *Se sugiere el siguiente marco de referencia para la implantación del sistema de gestión del conocimiento. *Marco de referencia para la gestión del conocimiento en la empresa. *Aspectos por considerar en la concepción del marco de referencia para la gestión del conocimiento en la empresa: *1. Razón de ser de la empresa. *La razón de ser de la empresa debe estar en el centro de cualquier iniciativa de gestión del conocimiento, representando los procesos que añaden valor. *2. Actividades principales de la gestión del conocimiento. *Las actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber, y de estos los más generales son los destinados a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento. *3. Facilitadores Incluyen dos categorías principales denominadas: el conocimiento personal y el organizacional.
  63. 63. *1. Creación de la estrategia de gestión del conocimiento *La metodología para elaborar la estrategia de gestión del conocimiento plantea que la implantación de la gestión comienza con el análisis de la estrategia de la empresa. Este proceso de estrategia del conocimiento consta de seis pasos básicos: *Paso 1. ¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa para el futuro próximo? *Paso 2. ¿Cuáles “áreas del conocimiento” son las más significativas para la perspectiva de los negocios seleccionados? Paso 3. ¿Cuáles indicadores claves del desempeño que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva seleccionada? (este paso frecuentemente se alterna con el paso 2).
  64. 64. *Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de conocimientos en los indicadores claves del desempeño? *Paso 5. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos mejorar? *Paso 6. ¿Cuál es nuestro plan y cómo debemos monitorear su progreso? Visto de esta forma, el proceso de estrategia del conocimiento se centra en la estrategia del negocio y se coordina a través de las funciones de apoyo relacionadas con él, especialmente el desarrollo de competencias, el desarrollo organizacional y la infraestructura de la administración de la información y tecnologías de la información.
  65. 65. *2. La conceptualización del proyecto de gestión del conocimiento para su implantación . *Un objetivo central del proyecto es que la gestión del conocimiento debe convertirse en un aspecto natural del trabajo diario de la organización. Para ello, la empresa en su totalidad tendrá que empezar a aprender sobre el tema de la gestión del conocimiento, debiéndose introducir de manera gradual en aspectos o procesos cuidadosamente escogidos. *Se deben crear condiciones que permitan que la gestión del conocimiento y la gestión por procesos del negocio se complementen entre sí.
  66. 66. *Se recomienda mapear cada nivel del proceso de concepción del proyecto de gestión del conocimiento, para comprender mejor los pasos y requerimientos que tienen lugar en ellos, y facilitar, además, la identificación de las entradas, salidas, recursos y controles según las características de la empresa. Nivel 1: Diseño del proyecto de gestión del conocimiento *1. Contar con el apoyo de la dirección ejecutiva. *2. Seleccionar correctamente a los miembros del equipo. *3. Mantener informada a la empresa sobre los niveles que se están ejecutando. *Resultados por obtener al finalizar el Nivel 1: definición de la misión, visión, estrategia, y objetivos de la propuesta de la gestión del conocimiento, alineada con la estrategia general de la empresa.
  67. 67. *Nivel 2: Valoración (del estado actual de la gestión del conocimiento) *La organización debe realizar la siguiente actividad: *1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar el grado de madurez de la gestión del conocimiento en la empresa (Herramienta de Evaluación de Brecha) *2. Desarrollar la valoración Agrupar los resultados en áreas críticas y procesos, según su importancia para la empresa. Resultados por obtener al finalizar el Nivel 2: valoración general del estado actual de la gestión del conocimiento en la empresa. Nivel 3: Desarrollo En este contexto, es necesario formularse las siguientes preguntas: *►¿Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o ser adaptadas posteriormente? ►¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?
  68. 68. *►¿Existen soluciones alternativas? *►¿Necesitamos ayuda externa? *►¿Cuáles son los costos? *Las herramientas de gestión del conocimiento están en correspondencia con las seis actividades principales (identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento). La selección de las herramientas debe ser valorada a partir de tres perspectivas que influyen en su éxito futuro, las cuales son la tecnología, las personas y la organización. Resultados por obtener al finalizar el Nivel 3: definición de requerimientos, evaluación de alternativas, diseño de los elementos centrales de la solución (herramientas y métodos).
  69. 69. *Nivel 4: Implementación *El proceso abarca las tareas de la implementación de la propuesta de gestión del conocimiento en la empresa y, si fuera necesario, el entrenamiento a los trabajadores finales en el manejo de las herramientas y métodos. El comienzo de este Nivel 4 lo marca el grado de interés por parte de la organización y la necesidad de implantar la gestión del conocimiento. Posteriormente, el proyecto se ampliará a otras áreas en las que también se defina la necesidad de realizar inversiones en este aspecto, para lo cual se deberán hacer los esfuerzos necesarios. *1. Los factores más importantes por considerar son: *a. Personas *b. Tiempo *c. Control del presupuesto
  70. 70. *2. Los pasos más importantes del proceso de implantación son: *Acción No. 1. Considerar los resultados de la valoración de las competencias necesarias para el proceso de implantación. Evaluación y diagnostico (Análisis de la Evaluación de Brecha). *Acción No. 2. Diseñar un plan de comunicación interna. *Acción No. 3. Identificar barreras y facilitadores. *Acción No. 4. Definir las funciones y responsabilidades a nivel personal y equipo departamental. *Acción No. 5. Confeccionar el plan de acción, fases, tareas, seguimiento de costos, etc. *Acción No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar. *Acción No. 7. Formar y aprender. *Acción No. 8. Crear un proyecto piloto y brindar retroalimentación.
  71. 71. *Nivel 5: Evaluación y sostenimiento *El objetivo final de la gestión del conocimiento es integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, es decir, llegar a ser sostenible. *Resultados por obtener al finalizar el Nivel 5: la evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben medirse. *a. Evaluación de la solución de la gestión del conocimiento implementado. *b. Verificar si los resultados del proyecto de la gestión de conocimiento se han integrado al trabajo diario de la empresa. c. Mejoramiento continuo. *¿Cuáles beneficios obtiene la empresa que implementa la gestión del conocimiento?
  72. 72. *La gestión del conocimiento en una empresa tiene como objetivos generales identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el resultado de la unión de la información disponible y las opiniones, experiencias y puntos de vista que aportan todos los integrantes de la empresa, para utilizarlos en su beneficio. *La gestión del conocimiento, busca los siguientes beneficios específicos. *♦ Transferir de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para que la información no pierda su valor. *♦ Utilizar al empleado como motor de la innovación; que la fuente principal sea interna. *♦ Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución a los problemas.
  73. 73. *♦ Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas competitivas. *♦ Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa. *♦ Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho de nuestra experiencia. *♦ Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en formación del personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores. *♦ Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos. *
  74. 74. * Bliografía de la Unidad III * Andreu, R. & Sieber, S. (1999): “La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje”, Economía Industrial, no. 326, pp. 63-72. * Aguilar Villanueva, L. (1996). Estudio introductorio. pp. 15-84. En: Aguilar Villanueva, L. (1996). La hechura de las políticas públicas. México : Porru. Aboites, J. (2008). Economía del conocimiento y propiedad intelectual. México : Siglo XXI. Ajá Quiroga, L. (2002). Gestión de información, Gestión del Conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. ACIMED. Vol. 10, 05, 2002. [En línea]. Recuperado 21 de octubre de 2012: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol10_5_02/aci04502. Htm * * Alavi, M., D.L. (2001). Gestión del Conocimiento y sistemas de Gestión del Conocimiento. MIS Quarterly. Vol.25. 2001. pp. 107- 136. * * Belly, Pablo (2005). El Shock del Management. Mc Graw-Hill. * Brooking, A. (1996): Intellectual Capital Core Asset for Third Millennium Enterprise, ed. esp. (1997), Paidós Empresa, Madrid. * Bueno, E. (1999): “Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual”, Boletín del Club Intelect, no. 1, enero. Madrid.
  75. 75. * Bliografía de la Unidad III * Cordero Borjas, A. E., & García Fernández, F. (2008). Knowledge Management and Work Teams: Observatorio Laboral Revista Venezolana, 43-64. * Chiavenato, A. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw Hill. * * European Committee for Standardization. (2004). Guidelines for measuring knowledge management (CWA 14924-4) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN. * * European Committee for Standardization. (2004). Knowledge management framework (CWA 14924-1) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN. * * European Committee for Standardization. (2004). Knowledge management terminology (CWA 14924-5) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN. * * European Committee for Standardization. (2004). Organizational Culture (CWA 14924-2) European guide to good practice in knowledge management. Brussels. CEN.

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