Quelle perception des PME les jeunes diplômés ont-ils ? Quelle place cette catégorie d’entreprises tient-elle dans leurs projets professionnels ? Quels en sont, selon eux, les avantages et les inconvénients ? Et comment les responsables des PME les voient-ils ? Cette étude aborde la question de l’attractivité spécifique des PME pour les jeunes diplômés par le biais d’entretiens approfondis enrichis par des éléments quantitatifs. Par le biais de la vision des PME qu’ont les jeunes diplômés, et de leurs représentations relatives au premier emploi, elle indique les leviers sur lesquels les responsables des PME pourraient agir pour rendre leurs entreprises plus attractives auprès de ce public, en tant qu’employeurs potentiels.

1. – L’ATTRACTIVITÉ DE
L’EMPLOI DANS LES PME
VUE PAR LES JEUNES
DIPLÔMÉS–
LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
– PME et grandes entreprises vues
par les jeunes diplômés
– Les jeunes diplômés vus par les
PME.
N°2016-44
OCTOBRE 2016
Quelle perception des PME les jeunes diplômés ont-
ils ? Quelle place cette catégorie d’entreprises tient-
elle dans leurs projets professionnels ? Quels en
sont, selon eux, les avantages et les inconvénients ?
Et comment les responsables des PME les voient-ils ?
Cette étude aborde la question de l’attractivité spé-
cifique des PME pour les jeunes diplômés par le biais
d’entretiens approfondis enrichis par des éléments
quantitatifs. Par le biais de la vision des PME qu’ont
les jeunes diplômés, et de leurs représentations
relatives au premier emploi, elle indique les leviers
sur lesquels les responsables des PME pourraient agir
pour rendre leurs entreprises plus attractives auprès
de ce public, en tant qu’employeurs potentiels.

2. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS2
–
LES PME FONT PARTIE DES PREMIÈRES
EXPÉRIENCES D’UN BON NOMBRE DE
JEUNES DIPLÔMÉS
–
L’enquête quantitative annuelle de l’Apec1
qui inter-
roge 2 ans après leur diplôme des jeunes diplômés
ayant obtenu un diplôme de niveau Bac +5 ou plus
fournit quelques éléments chiffrés sur la relation
entre ces jeunes et les petites et moyennes entreprises
(PME), définies ici comme les entreprises privées
comptant moins de 250 salariés2
.
Pour eux, avoir eu déjà contact avec au moins une
PME n’est pas rare : 48 % déclarent y avoir déjà
travaillé, tandis que 44 % des diplômés en poste ont
un emploi dans une PME au moment de l’enquête.
Ils sont plus nombreux à avoir déjà eu un poste dans
une grande entreprise (62 %) ou à y être en emploi
lors de l’enquête (56 % des diplômés en emploi).
Par rapport à ceux des grandes entreprises, les jeunes
diplômés en emploi dans les PME ne se différencient
pas de façon notable sur la plupart des aspects, qu’il
s’agisse de l’âge, du type de formation, du contrat de
travail… Cependant ils constituent une population
plus féminisée (Tableau 1) et plus mobile (Ta-
bleau 2). Enfin, ils s’avèrent être nettement moins
nombreux, en proportion, à occuper des postes
cadres (Tableau 3).
–FACE AUX PME, DES JEUNES DIPLÔMÉS ENTRE
ENTHOUSIASME ET RÉALISME–
1. Les jeunes diplômés de 2014 :
situation professionnelle en 2016,
Apec, coll. « Les études de l’emploi
cadre », à paraître début 2017.
2. Pour les besoins de l’enquête,
cette définition simplifiée a été
préférée à la définition officielle de
l’Insee, qui fait intervenir le volume du
chiffre d’affaire annuel et est plus
difficile à manier par les jeunes
diplômés interrogés.
Si les jeunes diplômés jugent les grandes entreprises attractives, c’est avant tout pour des motifs
rationnels et concrets. Ils sont convaincus qu’une grande entreprise, dotée d’une forte notoriété,
constitue un meilleur tremplin pour leur future carrière, mais ils apparaissent détachés et sans
passion face à un modèle d’entreprise qui ne les fait pas toujours rêver. La grande entreprise
apparaît alors plutôt comme un choix par défaut, permettant de sécuriser un début de parcours
et de s’assurer une meilleure employabilité pour la suite.
Par contraste, les PME attirent pour des motifs plus émotionnels, personnels, structurés autour
de l’utilité, du sens et des valeurs. Les représentations autour d’elles sont globalement positives :
tout y est vu comme plus souple, plus humain et plus valorisant.
Cependant, dans la perspective d’une première expérience professionnelle, elles pâtissent de leur
faible notoriété, qui implique tant une moindre accessibilité de leurs opportunités d’emploi qu’une
image socialement moins valorisante. Surtout, le principal point de faiblesse - voire de blocage -
est la question de l’insécurité professionnelle, à laquelle les jeunes diplômés s’avèrent très sen-
sibles : les PME n’offrent pas de trajectoire bien définie, et les perspectives d’évolution y appa-
raissent limitées. De plus, la réalité peut parfois venir bousculer les représentations idéalisées,
lorsque la désorganisation remplace la souplesse, lorsque l’autonomie devient polyvalence (syno-
nyme de perte de compétences) ou lorsque l’ambiance devient pesante.
En emploi
Dans une PME
Dans une grande
entreprise
Homme 46 56
Femme 54 44
Total 100 100
–Tableau 1–
Répartition des jeunes diplômés par genre selon le type d’entreprise employeuse
(en %)
Base : jeunes diplômés Bac +5 en emploi
Source : Apec, 2016

3. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS 3
En emploi
Dans une PME
Dans une grande
entreprise
Occupent leur premier emploi
Oui 42 49
Non 58 51
Total 100 100
Ancienneté dans l’entreprise
Moins de 12 mois 52 40
12 mois ou plus 48 60
Total 100 100
–Tableau 2–
Aspects de la mobilité des jeunes diplômés selon le type d’entreprise employeuse
(en %)
Base : jeunes diplômés Bac +5 en emploi
Source : Apec, 2016
En emploi
Dans une PME
Dans une grande
entreprise
Cadre 58 79
Non-cadre 42 21
Total 100 100
–Tableau 3–
Statut dans l’emploi selon le type d’entreprise employeuse (en %)
Base : jeunes diplômés Bac +5 en emploi
Source : Apec, 2016
–
LA RECHERCHE DU PREMIER EMPLOI :
ENTRE EXIGENCES ET RÉALITÉ
–
Pour tous les jeunes, la recherche du premier emploi
est très fortement investie, et anxiogène car vécue
comme décisive pour l’ensemble de la vie profession-
nelle future. Ils semblent convaincus que la qualité
de leur premier emploi est de nature à déterminer
durablement le succès ou l’échec de leur carrière.
Ainsi posé, l’enjeu – peut-être surévalué – entraîne
des attentes extrêmement fortes.
Le besoin de formation est fortement res-
senti
Les jeunes, notamment les étudiants, sont conscients
que le passage dans le monde professionnel va
mettre au jour un écart entre théorie et pratique. Ils
comptent donc sur la possibilité de compléter leur
capital de compétences grâce aux différentes formes
de formation dont ils pourront bénéficier dans l’entre-
prise. En particulier, ils sont très demandeurs d’un
accompagnement par des personnes expérimentées,
dans un environnement bienveillant, qui leur permet-
tra de finaliser leur formation d’une façon adaptée

4. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS4
au poste qu’ils auront à occuper. Chez les étudiants,
un encadrement plus formalisé est attendu, tandis
que les jeunes diplômés voient cet accompagnement
comme une forme souple de tutorat. Ces derniers,
conscients d’avoir désormais de vraies responsabilités
et de devoir démontrer leurs compétences en condi-
tions réelles, ont tout de même besoin d’être rassurés
sur le fait que leur statut de débutant sera pris en
compte.
Or, ces jeunes sont impatients et exigeants. Ils at-
tendent de leurs futurs employeurs de la reconnais-
sance, des évolutions rapides, des perspectives à plus
long terme, et ne craignent pas de se montrer mobiles
s’ils n’obtiennent pas satisfaction. L’adéquation de ce
qui leur est offert dans leur premier emploi – qu’il
s’agisse de formation ou d’autres aspects – avec leurs
besoins et attentes est donc un point important.
Des attentes fortes mais contrastées sont
exprimées
Pour les jeunes sur le point de débuter leur vie pro-
fessionnelle, ou venant de commencer celle-ci, l’objec-
tif, au-delà de la seule réussite de leur carrière, est de
trouver un environnement dans lequel ils puissent
vivre au mieux sans sentir peser sur eux la contrainte
de relations ou d’organisations qui ne leur convien-
draient pas. Pour eux, il ne semble pas y avoir de
compromis possible entre leur individualité, leur per-
sonnalité au sein de leur travail et en dehors : l’idéal
de réalisation de soi domine largement.
Et pourtant, dans le même temps, ils expriment les
mêmes fortes attentes de garanties sur leur avenir
professionnel que les générations précédentes : for-
mations, politique de mobilité, perspectives de car-
rière, voire statut conféré par le fait de travailler dans
une entreprise dotée d’une forte notoriété. La recon-
naissance financière et symbolique est également
fortement mise en avant.
Les représentations du monde professionnel évoluent
dès que les diplômés sont amenés à les confronter
avec la réalité. Le premier choix d’employeur s’opère
alors le plus souvent, non pas par rapport à la taille
de l’entreprise, mais plutôt par opportunité, l’impéra-
tif étant d’abord de décrocher un premier emploi. Les
premières expériences dans des grandes entreprises
et/ou des PME apportent des satisfactions, mais
aussi des premières déceptions, et cela amène à révi-
ser ses attentes et ambitions, à se poser des questions
pour trouver sa vraie voie.
Choisir une grande entreprise découle d’un
besoin de réassurance et de repères dans un
cadre structuré
Les jeunes qui se tournent plutôt vers une grande
entreprise le font pour l’importance du statut de
l’entreprise et l’idée d’une sécurité à long terme. En
effet, cette option permettra, pensent-ils, de sécuriser
leur début de carrière et de minimiser les risques
d’une erreur de parcours. Chez ces jeunes, les PME
suscitent plutôt la crainte de ne pas avoir un poste
précis permettant le développement de leurs compé-
tences professionnelles, et de manquer de perspec-
tives d’évolution pour envisager les étapes suivantes.
Ils préfèrent alors s’en remettre à une grande entre-
prise pour se garantir un avenir à long terme, une
progression bien cadrée, et mettre sur leur CV une
première référence valorisante en soi, à même de
rassurer les futurs employeurs.
Le choix d’une PME répond à un besoin d’in-
dépendance et d’autonomie dans une struc-
ture souple
À l’inverse, opter pour les PME est motivé par un
désir de réalisation de soi au travers du travail. Cette
démarche est vue comme plus respectueuse des va-
leurs personnelles et du sens donné à l’activité pro-
fessionnelle. C’est dans ces structures que les jeunes
diplômés ont le sentiment de pouvoir être le plus
directement utiles, d’être reconnus pour ce qu’ils
peuvent apporter, de participer de façon active à un
projet et d’en profiter comme d’un tremplin pour ac-
cumuler une expérience riche et variée.
Cependant, ce choix est aussi vu comme plus risqué,
car il oblige à construire soi-même son parcours pro-
fessionnel, dans un environnement moins stable. Les
étudiants rétifs aux PME semblent d’ailleurs particu-
lièrement inquiets sur la possibilité d’y trouver de
bonnes conditions d’emploi pour leur premier poste.

5. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS 5
–
LA PME, UNE IMAGE TRÈS POSITIVE MAIS
MANQUANT DE SÉCURITÉ ET DE GARANTIES
D’AVENIR
–
Ces entreprises sont perçues plus humaines
et à taille humaine…
Pour les étudiants et les diplômés, les PME appa-
raissent comme des entreprises humaines, où l’am-
biance est agréable. Cette dimension humaine est un
élément clé de valorisation des PME : les jeunes en
font un critère très important, qui compense une
bonne part des limitations propres à ces entreprises.
Les seuls à exprimer des réserves sur ce point sont les
jeunes qui ont vécu des expériences négatives liées à
une relation tendue avec un supérieur.
Les points positifs les plus souvent évoqués sont :
• la convivialité, le côté informel et quasi-amical des
relations ;
• le partage des valeurs et des motivations ;
• le caractère solidaire des équipes, l’entraide ;
• le fait que les dirigeants sont accessibles, à
l’écoute, qu’on peut échanger avec eux ;
• l’autonomie, les horaires souples et une certaine
liberté d’organisation (même si on peut aussi travail-
ler beaucoup).
…animées par un projet fort
Plus que les grandes entreprises, les PME sont per-
çues comme animées par un projet fort, qui est et
demeure au cœur de leur dynamique. Cette percep-
tion est d’autant plus marquée pour les PME inno-
vantes mais vaut aussi pour les modèles plus tradi-
tionnels. Ces entreprises sont attractives du fait
qu’elles sont porteuses d’une histoire, d’une exper-
tise, d’une créativité, de savoir-faire spécifiques. Ce
côté dynamique et créatif en fait un cadre stimulant
pour des jeunes en début de carrière.
Les conditions d’exercice du poste dans les
PME sont jugées plus propices à l’épanouis-
sement
Pour les étudiants et jeunes diplômés, les PME ac-
cordent à leurs collaborateurs davantage de respon-
sabilité et d’autonomie et les font réellement et direc-
tement participer au projet de l’entreprise, ce qui
pousse au dépassement de soi. Selon eux, on y béné-
ficie d’une vraie reconnaissance, et on s’y sent utile
et valorisé, même en tant que jeune diplômé.
Les éléments les plus cités dans cette perspective
sont :
• une définition de poste souple, non figée, offrant
la possibilité d’avoir une vision complète d’un métier
et favorisant une acquisition rapide de compétences
à travers une expérience que l’on peut valoriser pour
la suite de sa carrière ;
• une concurrence saine, une émulation reposant sur
la reconnaissance des qualités… et des défauts de
chacun ;
• un salaire en relation avec l’activité réelle de l’en-
treprise, même quand il est moins élevé que ce que
peut offrir une grande entreprise.
Les PME souffrent d’être mal connues
Au sein du tissu économique dans son ensemble, les
PME sont jugées trop discrètes : elles n’évoquent aux
jeunes que peu d’images et de représentations. Si
ceux qui travaillent dans des PME en valorisent l’acti-
vité, il n’en reste pas moins que les PME souffrent
généralement de ce manque de notoriété : leur
nombre, leur diversité, leur place et leur rôle au sein
de leur secteur d’activité sont méconnus, et même
quand les jeunes s’intéressent à une PME en particu-
lier, ils n’en connaissent pas les principales caracté-
ristiques (chiffre d’affaires, effectif, principaux
clients…).
Pour les jeunes diplômés, cette méconnaissance peut
poser problème. En effet, travailler dans une PME
n’offre pas un statut clair vis-à-vis de l’extérieur, des
parents et des amis. Alors qu’il suffit de dire que l’on
travaille dans telle grande entreprise pour être immé-
diatement compris, les jeunes en poste dans une PME
constatent qu’il leur faut expliquer ce que fait leur
entreprise, argumenter sur la pertinence de leur
choix, voire se défendre contre l’accusation de man-
quer d’ambition dans le choix de leur employeur.
Dans les PME, les trajectoires profession-
nelles sont perçues comme aléatoires
Les perspectives d’évolution proposées par les PME
apparaissent comme limitées du fait de la taille
même de l’entreprise, qui laisse peu de place aux

6. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS6
progressions. Cette question de l’évolution profes-
sionnelle est le frein majeur à l’entrée en PME. C’est
aussi souvent la motivation qui pousse à quitter la
PME pour une structure plus grande dès qu’on a le
sentiment de ne plus y avoir d’avenir. Cette faiblesse
est renforcée par le sentiment que les possibilités de
formation seront limitées, une faiblesse importante
pour ces jeunes soucieux de développer leur employa-
bilité.
De façon plus générale, les jeunes craignent de trou-
ver un cadre de travail insuffisamment formalisé,
facteur d’insécurité dans le contexte de leur début de
carrière. Si certains peuvent se sentir attirés par une
organisation souple laissant une grande place à
l’autonomie, beaucoup redoutent un manque de
clarté des missions, un éparpillement des tâches qui
peut limiter leur capacité à développer une expertise
métier, un cadre managérial insuffisant et trop peu
présent. Le manque de moyens matériels et le carac-
tère aléatoire des augmentations salariales sont éga-
lement mentionnés. Enfin, la grande proximité des
relations, appréciée pour le côté humain qu’elle ap-
porte, peut aussi présenter des inconvénients, avec
une charge émotionnelle importante qui peut rendre
délicate la séparation entre vie personnelle et profes-
sionnelle, et la complexité que peuvent avoir les rela-
tions avec le patron si celui-ci s’avère trop autoritaire
ou d’un caractère difficile.
La typologie spontanée des PME correspond
à des degrés d’attractivité très variables
De façon spontanée et assez générale, les jeunes
distinguent trois grands types de PME ; une caracté-
risation non dénuée de fantasmes, mais qui repose
sur des éléments importants du point de vue de
l’attractivité.
La PME de type familiale. Il s’agit d’une PME tra-
ditionnelle, de province, d’une cinquantaine de sala-
riés. Les jeunes se la représentent comme une entre-
prise paternaliste, plutôt pérenne mais peu
dynamique. Son activité repose sur une forte culture
métier et un savoir-faire technique, dans un secteur
plutôt traditionnel : construction, industrie, logis-
tique... Économiquement, elle est perçue comme
stable et dirigée par les descendants du fondateur,
ce qui laisse peu de possibilités à un jeune diplômé
qui souhaite y évoluer.
Ce type de PME correspond à une image fortement
ancrée dans l’imaginaire collectif des jeunes. Il n’est
pas très attirant pour eux, du moins en début de
carrière. Il peut cependant constituer un choix en
milieu de parcours pour des personnes qui décide-
raient de placer leurs priorités de vie dans des projets
extra-professionnels.
La PME innovante de taille intermédiaire. Dans
les représentations, elle compte une centaine de sala-
riés, avec une activité à forte valeur ajoutée, dans le
conseil, ou un secteur industriel de pointe comme
les biotechnologies. Elle est en croissance, portée par
la forte expertise de ses collaborateurs. Existant de-
puis plusieurs années, elle est connue dans son sec-
teur et y apparaît comme spécialiste, dans un
contexte cependant très concurrentiel ; elle n’est pas
à l’abri des soubresauts de l’économie, ce qui est
perçu comme une prise de risque réelle par les jeunes.
Ce type d’entreprise est vu par les jeunes comme un
bon compromis entre PME et grande entreprise. Son
développement et sa taille ont permis aux dirigeants
de mettre en place des procédures, des normes, des
parcours possibles. Elle offre donc à un jeune la pos-
sibilité de se dessiner un parcours personnalisé au
sein d’une structure à la fois souple et relativement
stable.
La start-up, lieu de tous les fantasmes. La start-
up est un modèle de PME très présent à l’esprit des
jeunes. Il s’agit d’une entreprise très récente, née
d’une idée forte, dont le savoir-faire repose sur une
niche et nécessite des compétences pointues. Elle se
caractérise principalement par son dynamisme et par
une qualité de vie supposée meilleure que dans
d’autres types d’entreprises. Les dirigeants sont restés
jeunes et attentifs au bien-être de leurs collabora-
teurs, dont ils partagent souvent les centres d’intérêt.
Les jeunes citent de nombreux détails repris des
exemples des géants de l’Internet : salle de sport
dans les locaux de l’entreprise, baby-foot mis à dispo-
sition, etc. Le recrutement est perçu comme élitiste,
ne reposant pas uniquement sur des compétences
professionnelles pointues, mais aussi sur un savoir-
être très particulier : le désir et l’acceptation d’une
implication complète dans le projet de l’entreprise,
l’attente d’un tempérament très ouvert à l’innova-
tion, à l’expérimentation, etc.
Si le dynamisme de la start-up et la perspective d’un
rapide développement de sa carrière sont d’impor-
tants atouts de ce type de PME, sa fragilité écono-
mique est son principal défaut.

7. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS 7
–
LA GRANDE ENTREPRISE, UN CADRE
RASSURANT MAIS OFFRANT MOINS
D’ÉPANOUISSEMENT PERSONNEL
–
La grande entreprise offre un cadre rassu-
rant
Les principaux atouts de la grande entreprise, selon
les jeunes, sont liés à la stabilité et à la sécurité : une
structure pérenne, un cadre clair établi à l’avance,
une grille de salaire sans mauvaise surprise, des avan-
tages sociaux, une organisation formalisée, une fiche
de poste élaborée, etc. Surtout, elle est perçue comme
apportant avant tout une garantie d’évolution de
poste et de salaire, un plan de formation, une pro-
gression prévisible, la possibilité de se projeter dans
une carrière déjà tracée à moyen terme. Enfin, elle
bénéficie d’un prestige qui rejaillit sur ses collabora-
teurs, d’un nom connu qui permet de se situer et
d’être situé plus facilement dans le monde profession-
nel et auprès des proches.
Les résultats quantitatifs viennent confirmer ces élé-
ments d’image (Figure 1). Si les PME sont davan-
tage mises en avant pour l’intérêt des missions et une
hiérarchie moins pesante, les aspects concrets comme
l’évolution professionnelle, la stabilité de l’emploi et
surtout la rémunération sont nettement à l’avantage
des grandes entreprises.
PME Grande entreprise
7,6
6,6
5,3
5,2
6,5
5,8 5,7
5,0
5,7
6,9
6,4
4,9
On y fait
des choses
intéressantes
On y est
exploité
On peut
y évoluer
professionnellement
L’autorité
du supérieur
hiérarchique
y est pesante
On y
bénéficie
d’un emploi
stable
On y est
bien rémunéré
–Figure 1–
Image comparée des PME et des grandes entreprises (moyenne sur note de 1=pas du tout d’accord
à 10=tout à fait d’accord)
Base : ensemble des jeunes diplômés Bac +5 et plus
Source : Apec, 2016

8. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS8
En ce qui concerne la satisfaction par rapport à l’em-
ploi occupé, c’est la même conclusion qui ressort. Les
niveaux de satisfaction sont quasi identiques entre
PME et grandes entreprises, sauf sur ces mêmes as-
pects, et particulièrement la rémunération (Fi-
gure 2). Seuls 37 % des diplômés en emploi dans
une PME signalent d’ailleurs que leur rémunération
a augmenté depuis leur embauche, contre 46 % dans
les grandes entreprises ; et ce alors même que les
deux groupes ont vu leurs responsabilités progresser
dans des proportions très proches (48 % dans les
PME, 46 % dans les grandes entreprises).
PME
Conditions matérielles de travail
Grande entreprise
79
Rémunération
Politique de formation
Perspectives d'évolution
52
49
52
53
62
84
57
–Figure 2–
Satisfaction dans l’emploi selon le type d’entreprise employeuse (% de très ou assez satisfaits)
Base : jeunes diplômés Bac +5 et plus en emploi
Source : Apec, 2016
Dans les grandes entreprises, l’épanouisse-
ment personnel est vu comme limité, par un
manque de reconnaissance individuelle
Si les grandes entreprises constituent encore une réfé-
rence sur le marché de l’emploi des jeunes diplômés,
elles renvoient également un sentiment d’insatisfac-
tion. Au-delà des motifs rationnels de choix d’une
grande entreprise, les freins énoncés et les déceptions
éprouvées expriment un écart important entre les
valeurs de l’entreprise et celles des jeunes.
Ceux-ci ressentent l’environnement comme imperson-
nel et excessivement compétitif. Il ne s’agit pas d’une
question d’ambiance de travail, mais de l’impression
que chacun doit mener son chemin seul, voire aux
dépens des autres, s’il veut sortir du lot. Cette impres-
sion est renforcée par le côté rigide, pyramidal de
l’organisation, qui rend malaisée la reconnaissance
individuelle, bride les spontanéités et les initiatives,
et impose une lourdeur administrative, avec notam-
ment la nécessité de validations à toutes les étapes
des prises de décision. Encadré par une fiche de poste
précise, le jeune diplômé craint de n’être qu’un exé-
cutant, n’ayant qu’une intervention limitée sur un
projet.
Le modèle d’économie représenté par les
grandes entreprises suscite des réserves
Les grandes entreprises sont celles qui font, pour
l’essentiel, la marche de l’économie. Puissantes et
mondialisées, elles sont quasiment un élément de la

9. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS 9
culture populaire, à travers la surmédiatisation de
leurs noms, marques, figures dominantes et de leur
histoire... Cependant elles peuvent aussi être jugées
sévèrement, et en particulier par les jeunes, à travers
leur logique guidée exclusivement par le profit, et qui
peut leur apparaître incompatible avec leurs valeurs
humaines. Les jeunes ayant travaillé dans des
grandes entreprises, en particulier, se montrent cri-
tiques vis-à-vis de leurs pratiques en matière de délo-
calisations, d’optimisation fiscale, de lobbying... Ils
craignent également qu’elles tendent à s’éloigner de
ce qui constituait à l’origine leur cœur de métier pour
se centrer plutôt sur le marketing et la valeur bour-
sière.
Les grandes entreprises représentent da-
vantage une opportunité et un choix par
défaut plus qu’un choix de cœur
La taille d’entreprise n’est pas un critère de choix
prioritaire pour les jeunes diplômés en recherche de
leur premier emploi, les choix se faisant beaucoup
plus par opportunité. Néanmoins, les jeunes sont très
soucieux de leur employabilité future et, pour cela,
recherchent une entreprise qui leur offrira le meilleur
tremplin. Ainsi, le choix d’une grande entreprise
semble être, lorsque c’est possible, privilégié par rap-
port à la PME, mais par défaut.
En effet, pour des jeunes qui, contrairement aux idées
reçues, sont à la recherche de repères et de sécurité,
les grandes entreprises offrent un cadre stable et
sécurisant pour un premier emploi. Solides économi-
quement, connues voire prestigieuses, elles assurent
l’employabilité des jeunes pour des années. C’est
donc un pari sur le moyen voire le long terme. Les
PME sont très conscientes de cet avantage contre
lequel elles peuvent difficilement lutter.
Mais le choix d’une grande entreprise n’est jamais un
choix du cœur, c’est un choix guidé par des para-
mètres extrêmement rationnels. Les inconvénients de
la taille et du mode de fonctionnement n’en font pas
un cadre idéal pour la réalisation de soi, également
recherchée par la plupart des jeunes. •
–LES JEUNES VUS PAR LES DIRIGEANTS DE PME–
Si, comme nous l’avons vu, les jeunes ont un niveau d’exigence élevé vis-à-vis de leur premier
emploi, les PME se montrent elles aussi très exigeantes vis-à-vis de leurs jeunes recrues. De part
et d’autre, l’embauche constitue un moment clé, très engageant sur lequel aucune des parties
prenantes ne souhaite échouer, tant les enjeux sont importants.
Les PME sont perçues de façon positive par les jeunes. De leur côté, les PME apprécient les jeunes,
pour leur dynamisme, leurs compétences. Des deux côtés, des atouts et des qualités sont soulignés,
signe de rencontres et d’opportunités possibles.
Enfin, si les jeunes questionnent le mode de fonctionnement et la pérennité des PME, les PME se
montrent également critiques à l’égard de leur comportement parfois déstabilisant (impatience,
survalorisation de soi…). Les deux groupes manifestent des besoins de réassurance, de connais-
sance, de compréhension... et font également le constat de difficultés à se connaître, à se ren-
contrer.

10. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS10
–
LE RECRUTEMENT, UNE PRISE
DE RISQUE POUR LES PME
–
Les PME expriment une prise de risque et
des attentes fortes
Pour une PME, le recrutement représente toujours
une prise de risque : le faible effectif de l’entreprise
rend chaque collaborateur indispensable au bon
fonctionnement de l’ensemble, qu’un profil inadapté
peut déstabiliser.
Dans ce contexte, les PME attendent beaucoup de
leurs jeunes recrues, et en premier lieu la capacité à
s’intégrer. Mais elles voient surtout dans les jeunes
diplômés un capital de compétences, de créativité,
une source d’idées neuves, y compris au niveau tech-
nique, qui vont permettre à l’entreprise de se mettre
à niveau.
Les dirigeants des plus petites entreprises sont bien
conscients qu’ils ne peuvent pas proposer aux jeunes
diplômés ce qu’un grand groupe est en mesure de
leur offrir. Ce qu’ils attendent, c’est que les jeunes en
soient conscients, l’acceptent et sachent se prendre
en main.
Dans les PME, les processus de recrutement
peu structurés laissent une place à l’infor-
mel
Le recrutement est souvent décrit comme difficile,
d’autant que l’aspect subjectif est très important, et
que la petite taille des PME ne leur permet générale-
ment pas de disposer d’un service dédié animé par
des spécialistes. Elles mettent en place leurs pra-
tiques au fur et à mesure de leur développement et
de leur expérience.
Ce manque de compétences spécifiques ainsi que les
contraintes de temps conduisent à privilégier la re-
commandation par des salariés en poste comme
source de recrutement. La plupart des PME reçoivent
un flux important de candidatures spontanées, en-
couragé par les aléas du climat économique actuel,
et n’ont plus qu’à y faire leur sélection. Cependant,
les profils très pointus techniquement y sont peu fré-
quents.
Dans quelques cas, les PME déclarent utiliser des
sites dédiés à leur secteur d’activité pour identifier
des candidats. 8 entreprises de moins de 100 salariés
sur 10 publient des offres..
Les PME avancent certains arguments pour
attirer les candidats : souplesse et respon-
sabilisation…
Les dirigeants de PME savent qu’ils doivent se montre
convaincants pour faire venir des jeunes qui, par
défaut, vont privilégier la sécurité offerte par les
grandes entreprises. Ils vont alors jouer sur les avan-
tages dont ils disposent :
• une évolution personnalisée, selon le mérite reconnu
individuellement et non selon des grilles, potentielle-
ment plus rapide que dans une grande entreprise ;
• un contenu de travail plus riche, offrant une vision
globale et non morcelée de l’activité de chacun et de
celle de l’entreprise ;
• la proximité avec les dirigeants et la possibilité du
dialogue avec eux ;
• un environnement stimulant marqué par la sou-
plesse et le dynamisme.
Le caractère familial de l’entreprise est un atout
avancé par les PME, mais il n’est en fait pas si opé-
rant que cela auprès des jeunes. De même, la ques-
tion de la rémunération n’est souvent pas décisive
pour ces derniers.
…Mais font face à deux obstacles impor-
tants : l’intégration et la fidélisation
La plupart des PME savent que le faible accompagne-
ment à la prise de poste peut être un argument en
leur défaveur. Peu de PME ont su mettre en place des
process d’intégration ; le plus souvent, il s’agit juste
d’une présentation à l’équipe et d’une immersion
dans l’activité. Quelques cas particuliers d’encadre-
ment spécifiques sont évoqués, notamment pour des
métiers techniques. Ces entreprises préfèrent mettre
en avant la liberté d’action et l’autonomie qu’elles
offrent aux jeunes diplômés.
La problématique de la fidélisation est un autre frein
à l’entrée en PME. Ce constat est partagé par les PME
et par les jeunes. Si les jeunes ne se projettent pas à
long terme, ils veulent pouvoir évoluer dans leur
poste rapidement. La plupart des PME interrogées
sont confrontées à cette attente, qu’elles ne peuvent
le plus souvent pas satisfaire.
Enfin, le peu de moyens disponibles pour les forma-
tions complique non seulement les possibilités d’évo-
lution dans l’entreprise, mais aussi le maintien de
l’employabilité dans la perspective d’une mobilité
externe, volontaire ou non.

11. APEC – L’ATTRACTIVITÉ DE L’EMPLOI DANS LES PME VUE PAR LES JEUNES DIPLÔMÉS 11
–
LES JEUNES DIPLÔMÉS VUS PAR LES
PATRONS DE PME : DYNAMIQUES… MAIS
PAS TOUJOURS RÉALISTES
–
Les PME ont une perception globalement
positive des jeunes
Pour les PME, les jeunes diplômés font preuve d’en-
thousiasme et de dynamisme, davantage même que
leurs aînés au même âge. Cependant, certaines se
montrent attentives à ce que cette énergie ne se trans-
forme pas en déception lorsque la réalité n’est pas
conforme aux aspirations.
Au-delà de ces qualités personnelles, les jeunes sont
également perçus comme porteurs de nouveaux sa-
voirs techniques, technologiques voire de nouvelles
façons de travailler, plus collectives. Leurs connais-
sances sont indispensables pour permettre aux PME
d’évoluer, de mettre à jour parfois leur mode de fonc-
tionnement, de se mettre à la pointe de la technique
– du moins pour celles dont l’activité est fortement
innovante..
Les PME qui recrutent le plus ces profils affirment ce-
pendant que le rapport que les jeunes entretiennent
avec les technologies peut modifier les rapports au sein
de l’entreprise : les rythmes de travail et les ambiances
de bureau peuvent alors devenir complexes à gérer.
Dans les faits, les jeunes apparaissent décon-
nectés des impératifs des PME
Les dirigeants de PME se sentent souvent déstabilisés
par ce qu’ils voient, chez les jeunes, comme une façon
d’être différente de celle de leurs aînés. Pour eux, les
jeunes évoluent naturellement dans l’immédiateté, ce
qui ne correspond pas au rythme de la prise de déci-
sion en entreprise. Il en est de même en ce qui concerne
leurs souhaits d’évolution professionnelle rapide.
Autre point de vue très partagé par les dirigeants : le
sentiment que les jeunes ont un ego surdéveloppé,
accompagné d’un manque de maturité. Cette survalo-
risation de soi s’exprime au travers de leurs prétentions
salariales, souvent amplifiées par les écoles. Elle se
traduit aussi par une réticence à accepter les relations
hiérarchiques au sein de l’entreprise.
Troisième grief assez général à l’égard des jeunes, le
sentiment qu’ils ne savent pas grand-chose de la vie
des PME, l’essentiel de leur formation étant axée sur
les grandes entreprises (certains parlent de « forma-
tage »). Ce point est cependant à relativiser selon le
type de formation : l’alternance, de plus en plus prati-
quée dans l’enseignement supérieur3
, fournit l’occa-
sion de découvrir les PME.•
1. Voir L’alternance dans
l’enseignement supérieur, Apec, coll.
« Les études de l’emploi cadre »,
septembre 2011.
Des constats partagés entre PME et jeunes
diplômés
Le discours des PME est tout à fait cohérent avec la
vision et le vécu des jeunes. Elles sont conscientes de
leurs limites et des points sur lesquels elles peinent
à rivaliser avec les grandes entreprises : leur manque
de notoriété, leurs processus de recrutement et d’inté-
gration peu structurés voire inexistants par manque
de temps et de moyens, leur difficulté à proposer des
parcours de carrière y compris à moyen terme
Les atouts qu’elles revendiquent et mettent en avant
au moment des recrutements font également écho à
certaines attentes exprimées par les jeunes : il s’agit
de la souplesse (dans les missions, le relationnel, les
horaires, l’évolution qui se fait au mérite plutôt que
selon des grilles formatées…) et de la responsabilisa-
tion (avec un contenu de mission plus riche, plus di-
versifié, une autonomie plus importante).
–POUR CONCLURE–
Enfin PME et jeunes se rejoignent sur deux autres
points :
• tout comme les jeunes considèrent l’emploi dans
une PME comme comportant des risques, pour les
PME le recrutement d’un jeune diplômé constitue
également une prise de risque, compte tenu de l’in-
vestissement économique qu’il représente pour la
structure, mais aussi en raison des incertitudes au-
tour de la capacité des jeunes à s’intégrer dans une
structure où l’intégration de chacun est essentielle
au bon fonctionnement de l’ensemble.
• par ailleurs, tous les profils ne sont pas adaptés
pour travailler en PME. Les jeunes que les PME re-
cherchent sont plutôt des personnes audacieuses,
curieuses, prêtes à s’engager et à participer au déve-
loppement d’une activité.

12. www.apec.fr
05NOVEMBRE
2013
© Apec, 2016
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association
pour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901,
et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre
collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres,
CFE-CGC, FO-Cadres, CFTC Cadres, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé
que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec,
est strictement interdite et constituerait une contrefaçon
(article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).
ISBN 978-2-7336-0956-9
OCTOBRE 2016
Cette étude a été réalisée par le département études
et recherche de l’Apec.
Pilotage de l’étude : Christophe Thill.
Maquette : Daniel Le Henry.
Direction de l’étude : Maïmouna Fossorier.
Direction du département : Pierre Lamblin.
Avec la participation de TNS Sofres et CSA.
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14
POUR CONTACTER L’APEC
DU LUNDI AU VENDREDI
DE 9H À 19H EDOBSA0224–10.16
0 809 361 212
Cette synthèse repose sur la synthèse des résultats de deux enquêtes, qualitative et quantitative.
Enquête qualitative
Enquête menée à Paris et en province (Lille, Bordeaux, Marseille, Aix en Provence) entre le 26 mai et le 5
juillet 2016, auprès de trois cibles :
• Étudiants
2 groupes de 7-8 étudiants : un groupe « ouvert » aux PME et à l’idée de travailler dans une PME ; un
groupe hostile à cette idée.
Panachage du sexe et de la formation (université / écoles).
• Jeunes diplômés
1 groupe de 7-8 jeunes diplômés depuis moins de 5 ans (disciplines : sciences technologiques / ingénierie ;
informatique / électronique ; gestion / management ; commercial / marketing), ayant toujours travaillé
dans une PME.
4 mini-groupes de 4-5 personnes : 2 groupes de diplômés ayant connu leur premier emploi dans
une PME puis étant passés dans une grande entreprise ; 2 groupes de diplômés ayant connu
leur premier emploi dans une grande entreprise puis étant passés dans une PME.
Panachage du sexe et de la formation (université / écoles).
• PME
9 entretiens téléphoniques avec la personne en charge du recrutement, chef d’entreprise ou
DRH selon la taille de la structure :
– 3 dans des petites entreprises de 10 à 20 salariés,
– 3 dans des entreprises dont l’activité fait fortement appel à des technologies innovantes, de
moins de 50 salariés,
– 3 dans des entreprises de 100 à 250 salariés.
L’entreprise devait avoir recruté au moins un jeune diplômé au cours des deux dernières années
(cadre ou non cadre) et le jeune diplômé devait toujours être en poste au moment de
l’entretien (que l’expérience soit jugée positive ou non par le recruteur).
Le terrain qualitatif a été réalisé par l’institut TNS Sofres.
Enquête quantitative
Surexploitation des données recueillies pour l’enquête Les jeunes diplômés de 2014 : situation
professionnelle en 2016 (à paraître début 2017).
Interrogation en ligne, en mai 2016, de 3 900 jeunes diplômés inscrits à l’Apec, ayant obtenu
en 2014 un diplôme de niveau Bac +5 ou plus et ayant terminé leurs études.
Le terrain quantitatif a été réalisé par CSA.
–MÉTHODOLOGIE–