Etude Apec - Les primes variables : qu'en pensent les salariés ?

–LES PRIMES
VARIABLES :
QU’EN PENSENT
LES SALARIÉS ?–
LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
N°2016-42
SEPTEMBRE 2016
– Partenariat de recherche avec
Sophie Bernard (Université Paris-
Dauphine, PSL Research University,
CNRS, UMR [7170], IRISSO) et Elise
Penalva-Icher
(Université Paris-Dauphine, PSL
Research University, CNRS, UMR
[7170], IRISSO)
DE L’ADHÉSION AU RISQUE DE DÉSAFFECTION

–LES ÉTUDES
DE L’EMPLOI CADRE
DE L’APEC–
Observatoire du marché de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe
les évolutions dans un programme annuel d’études et de veille :
grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité
professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés…)
et études spéciﬁques sur des thématiques clés auprès des jeunes
de l’enseignement supérieur, des cadres et des entreprises.
Le département Études et Recherche de l’Apec et sa quarantaine
de collaborateurs animent cet observatoire.
Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement
sur le site www.cadres.apec.fr rubrique observatoire de l’emploi
© Apec, 2016
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association
pour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901
et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre
collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres,
CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC Cadres, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé
que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec,
est strictement interdite et constituerait une contrefaçon
(article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).

APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ? 1
04 Présentation
04 Les partenariats de recherche de l’Apec
04 Le partenariat avec l’IRISSO
04 L’équipe
–
1 INTRODUCTION
–
06 Problématique de la recherche
08 Terrain d’enquête et méthodologie
11 Organisation du rapport
–
2 LE CONTEXTE DE L’ÉTUDE
–
13 Complexiﬁcation et diversiﬁcation des pratiques de rémunérations
17 Cadres et non-cadres
–
3 QUELLES VARIABILITÉS DES PRIMES CHEZ LES CADRES
DU PRIVÉ ?
–
20 Quelles primes pour quels cadres ?
29 De quoi peut-on se satisfaire ?
35 A quoi servent les primes variables ?
–
4 LES PERCEPTIONS DES PRIMES : DE L’ÉCART ENTRE PRINCIPE
ET MISE EN ŒUVRE
–
39 Une adhésion de principe à l’individualisation des rémunérations
42 Une distance à l’égard de l’épargne salariale
43 Une critique de la mise en œuvre des rémunérations variables
48 Perceptions et montant des rémunérations
–SOMMAIRE–

APEC – LES PRIMES VARIABLES : QU’EN PENSENT LES SALARIÉS ?2
–
5 PRIMES ET MÉRITE : UNE ÉQUATION COMPLEXE DANS UNE
ENTREPRISE BANCAIRE
–
52 Présentation
53 Une rhétorique méritocratique
57 Une mise en œuvre sous contrainte
59 Le sentiment de primes «à la tête du client»
61 D’autres principes de justice
–
6 DES EFFETS CONTRASTÉS DES DISPOSITIFS DE PARTAGE
DES BÉNÉFICES DANS UN HYPERMARCHÉ
–
70 Présentation
71 De l’émulation du «salarié-actionnaire»...
75 ...A l’éclatement du collectif de travail
–
7 LE CONTEXTE RELATIONNEL
–
82 Une monétarisation comme rationalisation du travail autour de la notion
de performance...
83 ...Qui n’annule pas l’importance de la relation avec son supérieur
85 Les règles sociales : rituels, contrôle et solidarité au ﬁl des interdépendances
87 Les réseaux relationnels et la possibilité de la comparaison
–
8 CONCLUSIONS
–
93 Les enseignements de l’enquête
95 Quelques éléments pour poursuivre
–SOMMAIRE–

–SOMMAIRE–
–
9 ANNEXES
–
97 Bibliographie
100 Tableau récapitulatif des entretiens
103 Guide d’entretien
106 Questionnaire
107 Dispositif d’enquête quantitative

–
LES PARTENARIATS DE RECHERCHE DE
L’APEC
–
En 2007, le département études et recherche de
l’Apec a lancé un premier appel à projet auprès des
laboratoires et centres de recherche. Cette démarche
désormais renouvelée chaque année vise à renforcer
les liens avec les milieux de la recherche en dévelop-
pant des partenariats sur des thématiques intéres-
sant l’Apec, les partenaires sociaux et les clients de
l’Apec.
Chaque recherche porte sur des sujets différents et
l’apport de l’Apec varie selon les projets : apport fi-
nancier pour optimiser des travaux en cours, appuis
techniques pour des enquêtes sur internet, exploita-
tion des données de gestion de l’Apec, soutien pour
l’accès à certaines populations de cadres…
L’objectif est de construire de véritables partenariats
dans des logiques de complémentarité des exper-
tises : les chercheurs apportent leurs expertises poin-
tues et spécialisées pour approfondir les sujets et
étudier des méthodologies spécifiques, le départe-
ment études et recherche de l’Apec apporte, lui, une
connaissance approfondie de l’emploi cadre dévelop-
pée depuis plus de quarante ans.
–
LE PARTENARIAT AVEC L’IRISSO
–
C’est en 2010 que l’équipe de l’Irisso répond à l’appel
à partenariat en proposant une recherche sur les ré-
munérations hors salaire et l’individualisation des
rémunérations des cadres. Partant du constat que les
parties variables des salaires, rémunérations pécu-
niaires qui sortent du cadre régulé du salaire, des-
sinent une nouvelle tendance notamment dans la
rémunération des cadres, il s’agit d’interroger les re-
présentations que les salariés en ont, les usages qui
peuvent en être faits par ceux qui les mettent en
œuvre et les impacts que ces dispositifs ont sur la vie
des salariés ainsi que sur leur rapport au travail, à
l’emploi et à l’entreprise.
–PRÉSENTATION–
Ce qui est proposé est une approche sociologique
centrée sur l’individu, visant à la compréhension des
dispositifs de rémunérations hors salaires à la fois du
côté de ceux qui les mettent en œuvre et de celui de
ceux qui en bénéficient, sachant que ces catégories
ne sont pas systématiquement exclusives l’une de
l’autre. En effet, ces dispositifs sont mis en place pour
les cadres et par les cadres, ambigüité qu’il parait
pertinente d’analyser. Il s’agit dès lors d’identifier les
différentes formes de rémunérations hors salaires, qui
s’avèrent extrêmement diverses, pour les mettre en
perspectives avec les usages et les représentations
qu’en ont les uns et les autres.
–
L’ÉQUIPE
–
Sophie Bernard est maîtresse de conférences en
sociologie à l’Université Paris-Dauphine, membre de
PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO
(Institut de Recherche Interdisciplinaire en Sciences
Sociales) et membre Junior de l’Institut Universitaire
de France.
Elise Penalva Icher est maîtresse de conférences
en sociologie à l’Université Paris-Dauphine et membre
de PSL Research University, CNRS, UMR [7170],
IRISSO (Institut de Recherche Interdisciplinaire en
Sciences Sociales). •

06 Problématique de la recherche
08 Terrain d’enquête et méthodologie
11 Organisation du rapport
–1–
–INTRODUCTION–

INTRODUCTION–1–
–PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE–
Depuis le début des années 1990, nous assistons à
une diversification et à une complexification des pra-
tiques de rémunérations qui se traduisent par une
individualisation croissante de celles-ci et par le déve-
loppement des primes dites « réversibles », c’est-à-dire
que leur versement n’est pas garanti de manière sys-
tématique (à l’inverse des primes irréversibles), mais
dépend d’éléments comme la performance des sala-
riés ou les résultats de l’entreprise (Demailly, 2012).
–
ENCADRÉ 1 : LA DIVERSITÉ DES DISPOSITIFS DE RÉMUNÉRATIONS VARIABLES
–
L’épargne salariale est un ensemble de dispositifs dont l’objectif est d’associer les salariés aux résultats de
leur entreprise et de favoriser l’épargne collective et le développement des investissements des entreprises.
L’intéressement est un dispositif facultatif qui permet aux salariés de bénéficier financièrement des résultats
oudesperformancesdeleurentreprise.Disponiblesimmédiatement(sansdélaideblocage),lessommesissues
de l’intéressement sont calculées selon une formule définie par l’accord qui met en place le dispositif pour
une durée de trois ans.
La participation est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés et consiste à attribuer aux sala-
riés, selon des règles précises, une fraction du bénéfice réalisé par l’entreprise. Jusqu’à l’intervention de la loi
du 3 décembre 2008, les sommes correspondant à la participation étaient bloquées pendant 5 ans, exception
faite des possibilités de déblocage anticipé.
Le Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE) permet aux salariés de se constituer, avec l’aide de leur entreprise,
un portefeuille de valeurs mobilières. Bloquées pendant 5 ans minimum, les sommes détenues dans le cadre
du PEE proviennent des versements volontaires des salariés et de l’abondement de l’entreprise. Le PEE peut
également être alimenté par l’intéressement et la participation.
Le Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif (PERCO) permet aux participants de se constituer une
épargne pour la retraite (site Internet de la DARES).
Par ailleurs, depuis une dizaine d’années, sous l’im-
pulsion des gouvernements successifs, les dispositifs
de participation, d’intéressement et d’épargne sala-
riale (Encadré 1) se sont fortement diffusés (Amar
et Pauron, 2013). On constate ainsi un écart de plus
en plus important entre le salaire de base et la rému-
nération effective des salariés (Castel, Delahaie, Pe-
tit, 2011).
Ces évolutions des modes de rémunération ont sus-
cité l’intérêt des économistes qui les abordent géné-
ralement à un niveau macroéconomique, traitant en
particulier du positionnement problématique de
l’épargne salariale entre capital et travail (tels que
Lechevalier, 2001 ; Montagne, 2006 ; Sauviat, 2002).
On doit aussi citer ici les travaux comme ceux de
Thomas Piketty sur les effets de la structure et de la
nature des revenus sur les inégalités, et notamment
la question de la répartition entre les revenus du
capital et ceux du travail, et qui ont récemment
connu un succès sans précédent (Landais, 2007 ;
Landais, Piketty, Saez, 2011 ; Piketty, 2013).

De même, la littérature en sciences de gestion est
abondante sur le sujet. Elle s’inscrit généralement
dans les réflexions sur le capitalisme managérial avec
une problématique d’agence (Jensen, Meckling,
1976 ; Murphy, Zabojnik, 2004). Dans ce cas, le prin-
cipal – l’actionnaire – essaie de contraindre l’agent
– le dirigeant – à agir pour aligner les intérêts de ce
dernier aux siens : la maximisation du profit et donc
la recherche de la performance du dirigeant. Cette
littérature conduit à envisager les rémunérations
variables comme un outil de mobilisation des sala-
riés. En effet, ils y sont définis comme des outils
d’incitation, qui doivent amener le salarié à travailler
dans le sens des intérêts des actionnaires. Ces tra-
vaux partent de la réflexion sur la structure et les
montants des rémunérations des dirigeants, et no-
tamment la vérification que ces mécanismes de mobi-
lisation fonctionnent (Jensen et Murphy, 1990 a. ;
Jensen et Murphy, 1990 b. Bertrand et Mullhaina-
than, 2001), pour arriver aujourd’hui à réfléchir sur
les modes de rémunérations des autres salariés et
notamment des cadres.
En revanche, les travaux sociologiques consacrés à
cet objet se font plus rares. Pour l’instant, ils se
concentrent sur l’étude des élites et notamment les
montants des rémunérations des très hauts revenus
et, en accord avec les travaux économiques, sou-
lignent les inégalités créées ainsi (Godechot, 2007 ;
Dudouet et Grémont, 2010 ; Forsé et Galland, 2011 ;
Steiner, 2011). L’objectif de notre étude est de com-
bler un vide. En effet, nous ne souhaitons pas traiter
des montants des très hauts revenus. Nous souhai-
tons voir comment cette tendance, jusqu’ici réservée
aux hauts dirigeants, irrigue aujourd’hui la structura-
tion des rémunérations dans les entreprises. Parties
des sommets des entreprises, les rémunérations va-
riables concernent aujourd’hui de nombreux cadres
mais aussi des employés. Nous souhaitons mettre en
évidence la pertinence d’une approche sociologique
pour étudier cet objet, en nous posant la question
suivante : comment ces populations perçoivent-elles,
au sens propre comme au sens littéral, ces formes de
rémunérations nouvelles ?
En interrogeant des cadres et des non-cadres tra-
vaillant dans des secteurs différenciés et bénéficiant
de dispositifs de rémunérations variables diversifiés,
il s’agira d’analyser les conséquences de ceux-ci sur
les relations avec la hiérarchie, sur le rapport à l’entre-
prise, sur le travail et le rapport au travail, sur les
trajectoires professionnelles. Comment les salariés
– en particulier les cadres, que ce soient ceux qui
mettent en œuvre ces dispositifs ou ceux qui en béné-
ficient – appréhendent-ils ces différents dispositifs ?
Le fait que ces dispositifs soient mis en place par les
cadres et pour les cadres ne brouille-t-il pas l’identité
cadre et la frontière entre cadres et employeurs ? Ces
rémunérations variables tendant à se diffuser parmi
les non-cadres ne participent-t-elles pas d’une « bana-
lisation du statut cadre » (Bouffartigue, 2010) ?
Quels usages les bénéficiaires font-ils de ces rémuné-
rations variables ? Quels effets ont-elles en termes
d’attractivité vers les jeunes recrues ? Ou de fidélisa-
tion des salariés ? Les rémunérations variables ont-
elles pour effet de responsabiliser les salariés par
rapport aux résultats de l’entreprise ? Ont-elles un
impact positif ou négatif sur l’activité de travail des
salariés et leur investissement au travail ? Sur leur
rapport à l’entreprise ? Les différentes formes de ré-
munérations variables produisent-elles des effets si-
milaires ou peut-on repérer des effets spécifiques à
chacune ? •

INTRODUCTION–1–
–TERRAIN D’ENQUÊTE ET MÉTHODOLOGIE–
L’enquête combine différents types de matériaux et
s’articule selon trois étapes. Il nous semble important
de préciser dès à présent deux points qui ont émergé
au fil de l’enquête de terrain et qui ont orienté nos
choix de recherche et notre volonté de mixer les dif-
férents dispositifs de recherche qualitatifs et quanti-
tatifs. Tout d’abord, même si des cadres du secteur
public et d’autres salariés bénéficient de dispositifs
de primes variables, il est apparu assez rapidement
que la question de la variabilité des perceptions des
primes était surtout significative pour la population
des cadres du secteur privé, justifiant pleinement le
partenariat avec l’Apec. C’est pourquoi notre disposi-
tif d’enquête et en son sein plus spécifiquement le
questionnaire vise principalement cette population.
En effet, le questionnaire n’a pas d’autres objectifs
que de décrire les pratiques et représentations des
cadres du privé et n’est représentatif que de cette
population (une question filtre remerciait donc les
autres catégories au début de la passation). Néan-
moins, le dispositif qualitatif quant à lui ne se
concentre pas uniquement sur cette population. Lors
des entretiens, nous avons interrogé des employés
ainsi que des salariés du secteur public. Ces entre-
tiens servent à élargir notre analyse de ces dispositifs
à ces autres populations. Mais ils sont aussi là pour
montrer, par comparaison et en creux, en quoi ces
dispositifs sont déterminants dans la vie des cadres.
Ainsi, ces derniers n’entretenant pas le même rapport
au travail et à l’emploi que les autres catégories pro-
fessionnelles et bénéficiant d’un salaire fixe plus
élevé, ils ne partagent pas les mêmes perceptions des
primes.
L’autre point concerne la nécessité de contextualiser
les dispositifs de rémunérations. Assez rapidement,
lors des entretiens exploratoires, la particularisation
des dispositifs de rémunérations, complexes et diver-
sifiés, s’est révélée déterminante. Nous avons donc
choisi d’essayer de situer l’analyse des dispositifs de
rémunérations variables dans leurs contextes. Ces
contextes ont été saisis par deux prismes : l’entreprise
et le salarié. Pour varier les secteurs nous avons réa-
lisé deux monographies d’entreprises. Les parcours,
profils et réseaux relationnels des salariés ont quant
à eux été modélisé lors de la passation du question-
naire.
La méthode de recherche décrite ci-après repose sur
trois dispositifs alliant méthodes qualitatives et quan-
titatives.
–
DES ENTRETIENS AVEC DES CADRES
–
Dans un premier temps, nous avons travaillé en
étroite collaboration avec l’Apec qui nous a permis
l’accès à 33 cadres travaillant dans des entreprises
et des secteurs très diversifiés privé mais également
public. Nous avons réalisé avec eux des entretiens
semi-directifs entre octobre et décembre 2012 d’une
durée comprise entre une heure et deux heures
trente. Nous avons ainsi pu avoir une vision d’en-
semble des dispositifs existants mais surtout de la
variété de leur mise en œuvre. À une cause, il n’y a
jamais un seul effet, mais des dispositifs similaires
peuvent engendrer des effets variés selon leur
contexte d’application. C’est la raison pour laquelle,
sur la base des résultats obtenus, il nous est paru
pertinent de poursuivre notre étude en réalisant des
monographies d’entreprises.
–
DEUX MONOGRAPHIES D’ENTREPRISES
–
En nous focalisant sur une entreprise spécifique, il
s’agissait ainsi de contrôler les variables contextuelles
pour étudier les effets d’un même dispositif sur les
perceptions et vécus des salariés et faire émerger
d’autres variables explicatives. Nous nous sommes
donc engagées dans deux monographies d’entre-
prises : l’une dans le secteur de la grande distribution
au sein d’un hypermarché situé en banlieue pari-
sienne (que nous appellerons Maximag) et l’autre
dans le secteur bancaire au siège et dans plusieurs
agences en région Parisienne, dans le Nord et en Pi-
cardie d’une entreprise que nous nommerons Bank-
corp. L’accès au terrain était conditionné par l’anony-
misation des entreprises. Nous avons choisi ces
secteurs de par la diversité des dispositifs de rémuné-

rations variables qui y sont mis en œuvre – primes
sur objectifs, intéressement, participation, actionna-
riat – mais également pour les profils différents des
salariés y travaillant. Nous avons mené 24 entretiens
semi-directifs auprès des salariés de Maximag en juin
et juillet 2013 et 41 auprès de ceux de Bankcorp
entre juin et octobre 20141
. Ils ont duré entre une
heure et deux heures trente. Tous les entretiens ont
été enregistrés et intégralement retranscrits. Nous
nous sommes engagés auprès des enquêtés au res-
pect de leur anonymat, condition permettant d’éviter
des formes d’auto censure et libérant la parole durant
les entretiens. Pour masquer leur identité, nous avons
donc utilisé des pseudonymes.
–
UN QUESTIONNAIRE
–
Dans un dernier temps, avec le soutien de l’Apec,
nous avons procédé à la construction, passation et
analyse d’un questionnaire. Le questionnaire vise à
décrire et encadrer la pratique des rémunérations
variables pour la population des cadres du privé.
Construit autour de sept parties, il a reçu 1 195 ré-
ponses.
La première partie du questionnaire décrit le parcours
professionnel des individus : leur nombre et type
d’emplois, le nombre d’entreprises dans lesquelles ils
ont travaillé, leur parcours et promotion jusqu’au
poste de cadre, les évènements qu’ils ont pu connaître
au cours de leur carrière comme les périodes de chô-
mage ou de formation. La deuxième partie concerne
l’emploi et renvoie à des questions pour décrire l’en-
treprise (taille, secteur, santé économique), le poste
occupé (type de contrat, ancienneté, fonction, niveau
hiérarchique) et le rapport à l’emploi du répondant.
En effet, on l’interroge sur son implication syndicale,
on lui demande s’il exerce une autre activité et enfin,
on procède à une série de questions sur les conditions
de travail.
Les troisième et quatrième parties sont l’occasion
d’entrer dans le cœur du sujet avec la mesure des
rémunérations. Nous avons divisé en deux grandes
familles les questions sur les rémunérations : d’abord
les questions d’opinion sur les rémunérations, puis les
1. Un tableau récapitulatif des
entretiens figure en annexe ainsi que
les guides d’entretien.
questions descriptives, notamment les variables
quantitatives liées aux montants perçus et la compo-
sition des différentes formes de rémunérations. Il a
été fait le choix de commencer par les questions d’opi-
nion. En effet, interroger d’abord les répondants sur
leurs salaires et la composition de leur rémunération
peut induire un biais. L’hypothèse que les répondants
ne connaissent pas toujours exactement leur rémuné-
ration a été formulée suite à l’enquête qualitative.
Par exemple, interroger les répondants sur le montant
total de leurs rémunérations les oblige à effectuer
une opération de calcul que certains n’avaient peut-
être jamais faite auparavant. L’enquête crée ici son
objet en construisant un montant total des rémuné-
rations ou en intégrant dans le calcul des rémunéra-
tions des éléments qui jusque-là n’étaient pas consi-
dérés comme tel par les enquêtés. C’est la raison pour
laquelle nous avons fait le choix de commencer par
les questions d’opinions sur les rémunérations, pour
ne pas influencer celles-ci par des effets d’enquête et
notamment un prise de conscience du montant total
des rémunérations ou de leur complexité. Les ques-
tions d’opinion sur les rémunérations portent sur la
justesse et la satisfaction. Il y a une différence entre
percevoir une rémunération qui nous paraît juste par
rapport au travail fourni et percevoir une rémunéra-
tion qui nous satisfait : la rémunération peut être
juste, si on n’est pas très bien payé mais pas investi
dans le travail par exemple.
Nous avons également cherché à savoir sur quels élé-
ments se fondent l’évaluation du salaire (compé-
tence, effort, grille de salaire, ancienneté comparai-
son sociale etc.) afin de voir quels critères sont
mobilisés en termes de justice sociale concernant les
rémunérations. Enfin, nous avons demandé aux ré-
pondants de situer leur salaire par rapport à leur
mérite.
La partie qui décrit les rémunérations cherche à saisir
la complexité des rémunérations : existe-t-il un va-
riable, comment est-il composé, sur quels critères est-
il attribué, quand est-il perçu, quelle est son évolu-
tion ? Mais elle n’oublie également pas d’interroger
les enquêtés sur leurs salaires fixes et leur rémunéra-
tion globale afin de resituer la part variable dans
l’ensemble des rémunérations. Cette partie contient
également des questions sur les montants des diffé-
rentes formes de rémunérations. Il faut ici préciser
que nous nous sommes inspirés de deux autres ques-
tionnaires existants pour la rédaction de certaines

INTRODUCTION–1–
questions. Le questionnaire rémunérations de l’Apec
pour les questions qui servent à décrire l’état des ré-
munérations fixes et variables; le questionnaire ISSP
2009 (programme international d’enquêtes sociales)
et l’enquête Perception des Inégalités et Sentiment
de Justice (PISJ) (Forsé et Galland, 2011), pour la
rédaction des questions sur le sentiment de justice et
la perception et les opinions sur les rémunérations et
les inégalités. Cette démarche permet d’envisager des
comparaisons avec la littérature existante sur la per-
ception des inégalités et la justice sociale.
La cinquième partie du questionnaire interroge les
cadres du privé sur leurs dépenses, c’est-à-dire la fa-
çon dont ils utilisent leurs rémunérations. On se ren-
seigne à la fois sur l’utilisation du salaire fixe, mais
également sur l’utilisation des différentes primes.
Sont-elles associées à des dépenses en particulier ?
Les répondants en ont-ils besoin pour vivre au quoti-
dien ? Et donc sont-elles réintégrées par les dépenses
à leurs rémunérations fixes ? Ici ce sont les travaux
de V. Zelizer (2005) sur le marquage de l’argent qui
aiguillent les questionnements : les primes variables,
parce qu’elles sont versées via des dispositifs spéci-
fiques, à des moments précis de l’année (intéresse-
ment, participation), possèdent elles des utilisations
différenciées ?
La sixième partie conclut le questionnaire pour la
description des individus et de leurs rémunérations.
Il s’agit de la partie relative au profil des enquêtés
qui regroupe leurs caractéristiques sociales classiques
(sexe, âge, diplôme, conjoint, patrimoine, trajectoire
sociale etc.).
La dernière et septième partie ne s’intéresse plus à la
description des individus et de leurs attributs, mais à
leurs réseaux relationnels. On change l’unité d’ana-
lyse pour passer d’une unité individuelle à une unité
relationnelle. Pour chaque individu, on procède donc
à un questionnaire sociométrique capable de mesurer
la taille et la composition de son réseau. Le réseau
choisi est relatif à une relation qui a une incidence
dans la perception de l’argent : les relations de confi-
dence autour de l’argent. Deux éléments sont impor-
tants : la confidence et le fait que les discussions
tournent autour de l’argent. La littérature en analyse
des réseaux sociaux (Ferrand 1991; Burt, 1984,
Ferrand, 2007) a montré que les relations de confi-
dence sont de bons indicateurs, car dans le cas de
phénomènes sensibles socialement (comme par
exemple la sexualité) le comportement n’est pas tant
le fruit d’une socialisation primaire qu’un construit
au sein des interactions sociales, notamment avec
des confidents. Ces confidents peuvent tenir une
place assez particulière dans le réseau en tant qu’in-
termédiaire structuraux (Burt, 2005) qui mettent en
relation des sous-groupes distincts dans l’univers rela-
tionnel de l’enquêté. Ils peuvent aussi avoir un rôle
social particulier. Il est donc important d’avoir des
informations sur la structure relationnelle ainsi que
sur la force des liens ou la nature des contacts. La
méthodologie employée couple donc un générateur
de noms pour mesurer les réseaux de confidence
autour de l’argent. Le générateur de nom est le sui-
vant :
« Avec qui parlez-vous de votre rémunération ?
Par exemple, vous discutez du niveau de votre salaire,
de son évolution, de vos primes. Vous pouvez égale-
ment aborder comme sujet ce que vous allez faire de
cet argent en termes de dépenses ou de placements.
On peut dire que vous vous faites des confidences sur
le sujet.»
À ce générateur de noms, il faut ajouter des ques-
tions qualifiant la relation (durée et fréquence des
contacts), des questions qualifiants les contacts (qui
sont-ils ? collègue, ami, parent etc.) et enfin des ques-
tions permettant de mesurer les relations indirectes,
c’est-à-dire les contacts entre les contacts, sans les-
quelles la structure relationnelle échappe à l’enquê-
teur. •

–ORGANISATION DU RAPPORT–
Pour étudier les effets des primes sur le travail, le
rapport au travail et à l’emploi des salariés, nous
tâcherons dans un premier temps de décrire le
contexte de l’étude et de décrire cette tendance à la
complexification et diversification des dispositifs de
rémunérations (2). Nous nous appuierons ensuite sur
les résultats d’un questionnaire pour mettre au jour
les caractéristiques de ces primes, de leurs bénéfi-
ciaires et de leurs usages (3). Nous complèterons
cette analyse par les résultats recueillis dans le cadre
d’entretiens auprès de cadres grâce auxquels nous
pourrons relever l’écart entre une adhésion de prin-
cipe aux rémunérations individualisées et une cri-
tique de la mise en œuvre de ces dispositifs (4). Nous
nous focaliserons ensuite sur deux cas : la mise en
œuvre et les perceptions des primes sur objectifs dans
une entreprise du secteur bancaire (5) et celles des
dispositifs de partage des bénéfices dans une entre-
prise du secteur de la grande distribution (6). Enfin,
nous terminerons ce rapport par une analyse du
contexte relationnel qui prend une importance consi-
dérable avec le développement de ces primes va-
riables (7). •

Complexiﬁcation et diversiﬁcation des pratiques de rémunérations
Cadres et non-cadres
–CONTEXTE DE
L’ÉTUDE–
–2–
13
17

–COMPLEXIFICATION ET DIVERSIFICATION DES PRATIQUES
DE RÉMUNERATIONS–
Saisir les conséquences des rémunérations variables sur le travail et sur le rapport au travail et à
l’entreprise des salariés suppose de contextualiser notre propos pour rendre compte des évolutions
des pratiques de rémunérations en France. Pour ce faire, nous nous appuierons sur les résultats
de diverses enquêtes démontrant que nous assistons depuis le début des années 1990 à une
complexification des modes de rémunérations. Celles-ci s’appuient sur différentes enquêtes :
l’enquête sur le coût de la main-d’oeuvre et la structure des salaires (ECMOSS, Insee), celle sur
l’activité et conditions d’emploi de la main-d’œuvre (Acemo, Dares), l’enquête Relations profes-
sionnelles et Négociations d’entreprise (Reponse, Dares) ainsi que celle sur les pratiques de rému-
nérations des cadres de l’Apec. Si les rémunérations variables prennent diverses formes, nous nous
concentrerons ici sur les primes variables (sur objectifs essentiellement), l’intéressement, la
participation et l’épargne salariale. Il s’agira également de mettre en évidence les spécificités de
la population cadre au regard des non-cadres.
Si les pratiques de rémunérations ont toujours été
relativement diversifiées et ont évolué au cours du
temps (Mottez, 1966), une norme s’est imposée en
France à partir de la fin de la seconde guerre mon-
diale. Celle-ci s’appuyait sur les grilles de classifica-
tion qui permettaient d’établir une hiérarchie de
positions associées à des niveaux de rémunérations.
Or depuis le début des années 1990, nous assistons
à une diversification et à une complexification des
pratiques de rémunérations. On constate une ten-
dance à l’individualisation des salaires, à la multipli-
cation de primes et à la promotion de l’épargne sala-
riale partagée par les gouvernements de différents
bords politiques (loi Fabius 2001, réforme des re-
traites Fillon et introduction du PERCO, etc.) (Chaput,
Wolff, 2008 ; Demailly et al., 2010). On considère
généralement que l’ensemble de ces dispositifs ont
pour effet de remettre en question le rapport salarial
fordiste2
et introduisent des formes d’hétérogénéité
dans l’emploi (Beffa, Boyer, Touffut, 1999). On
constate ainsi un écart de plus en plus important
entre le salaire de base et la rémunération effective
des salariés. À partir des années 2000, on assiste
ainsi à un tournant dans la composition de ces pac-
kage car, à partir de cette date, les salaires de base
restent stables et ce sont les primes variables qui vont
augmenter (Brizard, 2006). Par ailleurs, une étude
récente met en évidence un effet de substitution des
primes d’intéressement aux rémunérations dans les
entreprises qui ont un accord entre 1999 et 2007.
Comme le prévoit la loi, le principe de non-substitu-
tion des primes aux salaires est respecté durant
l’année de l’introduction de l’intéressement, mais au-
delà, il n’est plus appliqué par les entreprises (Dela-
haie et Duhautois, 2013). Et dans certains secteurs
ou postes, comme les traders en finance, la part va-
riable dépasse le salaire fixe et entre en jeu de ma-
nière déterminante dans les pratiques de recrutement
(Godechot, 2006).
D’après la Dares (Sanchez, 2014), dans les entre-
prises de 10 salariés ou plus du secteur privé, le sa-
laire de base représentait en 2012 en moyenne
85,2 % de la rémunération brute totale. La rémuné-
ration versée sous forme de primes et compléments
de salaires représentait en moyenne 13,1 % de la
rémunération brute totale avec des variations impor-
tantes d’un secteur à l’autre. Dans l’industrie, elle
correspondait à 15 % de la rémunération brute to-
tale, atteignant 21,6 % dans la production et la dis-
tribution d’électricité, de gaz, de vapeur et d’air condi-
tionné. Elle représentait une part plus faible dans la
2. Un rapport salarial est défini par
des normes de production et de
consommation. Le rapport salarial
fordiste s’est développé de 1950 à
1970 et se caractérise notamment par
une production massive et
standardisée, une division du travail
forte et un plein emploi. On a
l’habitude de parler de la crise du
rapport salarial fordiste depuis la fin
des Trente Glorieuses.

LE CONTEXTE DE L’ETUDE–2–
construction (9,2%) ainsi que dans les services mar-
chands (12,4%), au sein desquels les activités finan-
cières et d’assurance ainsi que les activités immobi-
lières présentent les taux les plus élevés :
respectivement 16,4% et 15,8%. D’après la même
source, en moyenne, 83,4 % des salariés ont en 2012
touché des primes et compléments de salaires. On
note que c’est dans les secteurs où la part des primes
est la plus élevée que la proportion de salariés qui en
bénéficient est la plus importante (tableau 1) :
l’industrie (93,6%), les activités financières et d’assu-
rance (91,9%) et les activités immobilières (93,5%).
Décomposition de la rémunération
brute
Éléments variables de la
rémunération brute
Proportion de salariés concernés
par...
Salaire
de base
Éléments
variables
de la
rémunéra-
tion
Total Primes
et com-
pléments
Heures
supplé-
mentaires
et complé-
mentaires
Des
éléments
variables
de la
rémunéra-
tion
Des
primes
et
complé-
ments
Des heures
supplémen-
taires et
complémen-
taires
Ensemble 85,2 14,8 100 13,1 1,8 89,5 83,4 41,2
Secteur d’activité
de l’établissement
B : Industries extractives 82,4 17,6 100 13,2 4,4 98,4 98,4 59,1
C : Industrie manufacturière 83,9 16,1 100 14,5 1,6 96,1 93,6 45,3
D : Production et distribution
d’électricité, de gaz, de vapeur
et d’air conditionné
77,4 22,6 100 21,6 1,0 95,0 94,8 38,2
E : Production et distribution
d’eau ; assainissement, gestion
des déchets et dépollution
81,2 18,8 100 16,4 2,4 97,1 92,0 55,6
F : Construction 86,3 13,7 100 9,2 4,5 93,3 76,3 68,8
G : Commerce ; réparation
d’automobiles et de motocycles
84,6 15,4 100 13,4 1,9 92,5 86,1 47,2
H : Transports et entreposage 83,6 16,4 100 13,6 2,9 97,0 92,4 53,9
I : Hébergement et restauration 86,9 13,1 100 9,0 4,1 93,8 81,7 64,4
J : Information et communi-
cation
86,9 13,1 100 12,3 0,7 90,1 87,8 19,3
K : Activités financières et
d’assurance
83,3 16,7 100 16,4 0,2 93,4 91,9 11,1
L : Activités immobilières 83,6 16,4 100 15,8 0,6 94,0 93,5 16,4
M : Activités spécialisées,
scientifiques et techniques
85,9 14,1 100 13,2 1,0 90,1 86,4 22,6
N : Activités de services admi-
nistratifs et de soutien
87,1 12,9 100 11,0 1,9 87,1 76,3 45,0
P : Enseignement 91,1 8,9 100 7,8 1,2 61,0 55,1 22,6
Q : Santé humaine et action
sociale
89,4 10,6 100 9,6 1,0 67,3 59,6 27,7
R : Arts, spectacles et activités
récréatives
86,3 13,7 100 12,6 1,1 78,8 74,6 33,5
S : Autres activtés de services 88,9 11,1 100 10,1 1,0 72,8 67,0 24,0
Industrie (B à E) 83,4 16,6 100 15,0 1,6 96,2 93,6 45,8
Construction (F) 86,3 13,7 100 9,2 4,5 93,3 76,3 68,8
Services marchands (G à S) 86,5 13,5 100 12,4 1,1 83,2 76,9 30,0
Source : Insee-Dares, enquête sur le coût de la main d’œuvre et la structure des salaires en 2012.
–Tableau 1–
Décomposition de la rémunération brute et proportion de salariés concernés par ses différentes composantes, par secteur d’activité (en %)

Selon la Dares, en 2011, 56,5 % des salariés du sec-
teur marchand non agricole, soit 8,8 millions de sala-
riés, ont eu accès à au moins un dispositif de partici-
pation, d’intéressement ou d’épargne salariale.
Cependant, on enregistre une baisse de 4,2% des
montants versés par rapport à 2010. La participation
et l’intéressement reculent alors que les montants
versés sur des dispositifs d’épargne salariale et no-
tamment le PERCO augmentent. En moyenne un
salarié a perçu 2 274 € de complément de salaire. La
participation est le dispositif le plus répandu avec
43,6% des salariés le percevant, suivi des PEE
(42,5 %) et de l’intéressement (36,2 %) et enﬁn du
PERCO avec 16,6 % des salariés, qui depuis sa créa-
tion en 2003 est en plein essor3
. Si d’après l’Insee
(Amar et Pauron, 2013), seules 14 % des entreprises
du secteur marchand non agricole en 2010 propo-
saient au moins un dispositif de participation, d’inté-
ressement ou d’épargne salariale à leurs salariés, plus
l’entreprise est grande et plus les salariés ont accès
à l’épargne salariale (ﬁgure 1), et ce tout particu-
lièrement à la participation à laquelle 74% des sala-
riés employés dans les entreprises de plus de 50 sala-
riés ont accès de par l’obligation légale de la mettre
en place.
0
20
40
60
80
100
1 à 9
salariés
10 à 49
salariés
50 à 99
salariés
100 à 249
salariés
250 à 499
salariés
500 à 999
salariés
1 000
salariés
ou plus
Ensemble
–Figure 1–
Part des salariés ayant un accès à un dispositif de participation, d’intéressement ou d’épargne salariale en 2010
Champ : France métropolitaine, ensemble des entreprises du secteur marchand non agricole, hors intérim et secteur domestique
Source : Dares, enquêtes Acemo-Pipa 2011 et Acemo-TPE 2011
Fin 2010, 1,4% des salariés des entreprises de 1 à 9 salariés sont couverts par un accord de participation, 6% par un accord d’intéressement, 7,7% par un PEE et 2,6% par un PERCO.
3. Notons que depuis 2010, il est
prévu un versement par défaut de la
participation au PERCO (la loi
n° 2010-1 330 du 9 novembre 2010
portant réforme des retraites) dans le
cas où le salarié ne demande pas de
placement ou de versement.

Il faut noter que le recours à ces dispositifs ne s’effec-
tue pas de manière massive ou linéaire vers l’indivi-
dualisation des salaires. Le phénomène témoigne
davantage d’une complexification des politiques de
rémunérations qui vont mélanger différents disposi-
tifs individuel et collectif, réversibles et irréversibles.
On parle de plus en plus de packages de rémunéra-
tions dans lesquels sont incluses toutes les formes de
rémunérations perçues : primes de performance indi-
viduelles ou collectives, primes d’ancienneté, intéres-
sement, participation, plan d’épargne salariale. À
partir des années 2000, on assiste à un tournant
dans la composition de ces packages car à partir de
cette date, les salaires de base restent stables et ce
sont les primes variables qui vont augmenter (Brizard,
2006).
Plusieurs tentatives de typologies de ces multiples
dispositifs existent. Elles articulent alors deux axes
(tableau 2): leur degré d’individualisation et celui
de réversibilité (Demailly et al., 2010 ; Chaput et
Wolff, 2008).
Modes de rémunération Collectifs Individuels
Irréversibles Augmentations générales
Primes fixes communes au groupe (13ème
mois, ancienneté, pénibilité…)
Augmentations individuelles
Réversibles Primes à la performance collective
Dispositifs d’épargne salariale : intéressement,
participation et plan d’épargne entreprise
(PEE
Primes à la performance
individuelle
–Tableau 2–
Grille de lecture des modes de rémunérations (Castel, Delahaie, Petit, 2011)
S’appuyant sur l’enquête Réponse 2004-2005, Cas-
tel, Delahaie et Petit (2011) proposent notamment
une typologie des politiques de rémunérations se
révélant particulièrement riche dont nous synthéti-
sons quelques caractéristiques ci-dessous. Ils dis-
tinguent ainsi six profils caractéristiques :
- La politique mixte (17,6 % des établissements et
31 % des salariés) regroupe les établissements mobi-
lisant massivement l’ensemble des outils de rémuné-
ration de manière indifférenciée pour les cadres et
les non-cadres ;
- La politique flexible (10,2 % des établissements et
9 % des salariés) se caractérise par un recours très
faible aux augmentations générales pour cadres et
les non-cadres au bénéfice des primes et des disposi-
tifs d’épargne salariale ;
- La politique collective (24,1 % des établissements
et 20 % des salariés) privilégie les augmentations
générales, les primes collectives, l’intéressement, tant
pour cadres que pour les non-cadres ;
- La politique irréversible (22,5 % des établissements
et 17 % des salariés) privilégie l’augmentation indi-
vidualisée des salaires ;
- La politique irréversible collective (11,2 % des éta-
blissements et 8 % des salariés) se caractérise par
l’augmentation générale des salaires des cadres et
non-cadres ;
- La politique réduite (14,7 % des établissements et
10 % des salariés) se traduit par une absence ou un
moindre recours aux dispositifs existants.
En dépit de cette diversité, il ressort de cette typolo-
gie une forte prégnance de la politique mixte qui
confirme cette tendance à la complexification des
pratiques de rémunérations en France se traduisant
par leur individualisation et leur réversibilité. Les dis-
positifs collectifs et irréversibles ne disparaissent pas
pour autant mais ils tendent davantage à se mêler à
d’autres dispositifs formant des packages de plus en
plus complexes. Les enquêtes démontrent que les
cadres sont les premiers concernés par ces mutations
des pratiques de rémunérations. •

–CADRES ET NON-CADRES–
En nous appuyant sur l’Enquête sur le coût de la
main-d’œuvre et la structure des salaires (ECMOSS)
2006, menée par l’Insee (Bignon, Folques, 2009), on
peut observer que selon le type de salariés, son statut
ou sa fonction dans l’entreprise, la nature des primes
change fortement. Si ces évolutions récentes touchent
toutes les catégories de salariés, elles le font donc de
manière différenciée et semblent avoir un poids spé-
cifique sur la population de cadres (Barreau, Bro-
chard, 2003). Les primes liées à la performance indi-
viduelle (qui sont des primes dites réversibles) sont
très présentes dans les rémunérations des cadres,
alors que les ouvriers sont particulièrement concernés
par les primes d’ancienneté ou de contraintes de
postes qui s’avèrent être des primes irréversibles.
D’après les résultats de la dernière enquête Apec
portant sur les rémunérations des cadres (2015), un
cadre sur deux touche une part variable, dont 38 %
une prime sur objectif, 8 % une commission sur le
chiffre d’affaire, 7 % d’autres éléments de salaire
variable (comme des primes de déplacement, des
indemnités d’astreintes, etc.)4
. La part variable « à
court terme » peut ainsi représenter pour 10 % des
cadres presque un quart de leur rémunération an-
nuelle brute totale (tableau 3).
90% des cadres perçoivent une part variable supérieure à 3 %
–Tableau 3–
Part de la rémunération variable à court terme dans la rémunération
annuelle brute totale en 2014
Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2015.
Base des répondants : ensemble des cadres qui bénéficient d’une partie variable
Pour 90 % des cadres bénéficiaires d’une part variable à court terme, le montant
de la part variable perçue est supérieure à 3 % de la rémunération brute totale.
Près de quatre entreprises sur cinq proposent 3, voire
4 éléments de rémunération en plus du salaire de
base de tout ou partie de leurs salariés cadres. La
diversification des dispositifs de rémunération est
particulièrement prégnante dans les grandes entre-
prises, neuf entreprises de 1 000 salariés et plus sur
dix proposant au moins 5 éléments de rémunération
en plus du salaire de base. En 2014 (Apec), 39 % des
cadres bénéficient d’un intéressement, 38 % d’une
participation, 25 % d’un Plan d’Epargne Entreprise
(PEE), 18 % d’un abondement du plan d’épargne,
16 % d’un plan d’épargne retraite collectif (PERCO)
4. Plusieurs réponses étaient possibles.
et seulement 2 % de stock-options (figure 2). Le
rapport indique que dans un peu plus d’un cas sur
deux, les sommes versées au titre de l’intéressement
et de la participation représentent moins de 1 500 €.
D’après l’Insee (Amar et Pauron, 2013), les dispositifs
d’épargne salariale étant plus fréquents dans les
entreprises dans lesquelles la part des cadres est la
plus élevée, ceux-ci en tirent davantage partie. Ainsi,
alors que 63 % d’entre eux sont couverts par un ac-
cord, c’est le cas de 44 % des ouvriers et de 42 %
des employés.

Stock optionAbondement
du plan
d'épargne
Plan d'épargne
retraite
collectif (PERCO)
Participation Plan d'épargne
entreprise (PEE)
Intéressement
39 %
2 %
16 %
38 %
18 %
25 %
–Figure 2–
Part des cadres concernés en 2014 par les éléments de rémunération différée
Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2015
Base des répondants : ensemble des cadres
Si l’on assiste donc à un mouvement général de com-
plexiﬁcation des politiques de rémunérations, les
enquêtes statistiques démontrent que les cadres sont
tout particulièrement concernés par cette tendance.
Mais quelles perceptions ont-ils de cette individuali-
sation et diversiﬁcation des rémunérations ? Que leur
évoquent ces packages ? Entretiennent-ils le même
rapport aux primes variables individuelles qu’aux
dispositifs d’épargne salariale ? C’est l’objet de la
partie suivante que d’explorer ces aspects. •

20 Quelles primes pour quels cadres ?
29 De quoi peut-on se satisfaire ?
35 A quoi servent les primes variables ?
–3–
–QUELLES
VARIABILITÉS DES
PRIMES CHEZ LES
CADRES DU PRIVÉ ?–

QUELLES VARIABILITÉS DES PRIMES CHEZ LES CADRES DU PRIVÉ ?–3–
Nous allons dans cette partie présenter les principaux résultats descriptifs du questionnaire.
L’analyse du questionnaire laissera ensuite la place à l’analyse qualitative. Nous reviendrons au
questionnaire lors du dernier chapitre du rapport pour traiter de l’évaluation des primes au cours
de comparaisons qui ont lieu dans les réseaux relationnels des salariés. On peut regrouper ces
premiers résultats en trois catégories. La première concerne la description de la population de
cadres du privé interrogés et la réalité des primes qu’ils touchent. Ensuite, nous revenons sur la
satisfaction ou l’insatisfaction que ces salariés cadres peuvent ressentir vis-à-vis de ces disposi-
tifs et plus généralement sur leurs opinions vis-à-vis de leur rémunération. Et enfin, nous analy-
serons la manière dont ces primes sont réparties dans le budget des cadres et finissent par être
dépensées. Nous posons la question de savoir si cet argent, versé à des moments particuliers,
possède des fonctions spécifiques.
Avant de présenter ces différents résultats, nous devons revenir sur le mode de passation du
questionnaire. La passation s’est effectuée sur internet. Elle durait environ une demi-heure et les
répondants pouvaient interrompre et reprendre le fil des questions. Cette passation s’est effectuée
à l’automne 2014. Les enquêtés ont été sollicités par mail à partir d’un fichier d’utilisateurs des
services de l’Apec. Les envois de mails ont été étalés au cours de différentes heures de la journée,
pour éviter d’être perdus dans la charge de travail de la semaine ou de n’avoir que des réponses
du vendredi soir. Nous avons effectuées deux relances.
Le questionnaire a obtenu 1496 réponses, soit un taux de retour assez élevé proche de 15%.
Cependant, les répondants ayant la possibilité de passer certaines questions (dispositif nécessaire
pour une enquête touchant un sujet parfois sensible), certaines ont un taux de non réponse élevé.
Ce taux sera conservé dans la présentation des résultats chaque fois qu’il nous a semblé intéres-
sant à interpréter. Lorsqu’il ne l’est pas, les fréquences des réponses sont calculées par rapport
aux réponses exprimées. On arrive au final à un nombre de réponses exploitables de 1195 cadres
salariés du secteur privé qui représente notre échantillon.
–QUELLES PRIMES POUR QUELS CADRES ? –
–
PRÉSENTATION DES CADRES AYANT
RÉPONDU A L’ENQUÊTE
–
Une rapide description de la population de cadres en
France et de ses récentes évolutions (Bouffartigues,
Gadéa, 2000) montre une féminisation de ces em-
plois5
et un accroissement des professions d’expertise
au détriment de celles de commandement. On note
aussi l’importance du diplôme qui devient de plus en
plus une condition nécessaire, mais non sufﬁsante
pour entrer dans les fonctions d’encadrement. Notre
étude montre qu’il existe une forte variabilité des
dispositifs de rémunérations variables, qui se com-
posent de « packages » hétérogènes, et différentes
manières de vivre la perception de ces dispositifs. Les
cadres en France ne sont pas concernés de manière
homogène par les rémunérations variables : il existe
un effet du secteur, du poste, de la trajectoire profes-
sionnelle, du moment dans la carrière etc. Nous avons
donc choisi de proposer nos résultats à partir de notre
échantillon.
Cet échantillon est composé d’individus sondés en
tant que cadre du secteur privé en activité et répon-
dant à une étude sur les rémunérations variables
(n=1195, voir tableaux descriptifs en annexe). Il com-
porte une majorité d’hommes (29% de femmes dans
notre échantillon), entre 25 et 45 ans, possédant un
niveau de diplôme très élevé et pour la grande majo-
rité vivant en couple. Ajoutons que 61% des enquê-
tés ont des enfants, 35% des répondants ont un ou
des enfants à charge, un quart leur donne de l’argent
ou leur paye les frais d’inscription aux études supé-
rieures. Ils ont pour un tiers un père issu de la caté-
gorie cadres et professions intellectuelles supérieures,
qui travaillait dans une entreprise privée et d’une
5. Un quart de femmes dans l’enquête
emploi de 1997, taux aujourd’hui
avoisinant les 36 % et en constante
augmentation.

mère au foyer. Une autre part des sondés avait un
père employé ou artisan, commerçant ou chef d’entre-
prise (un peu plus de 10 % pour chaque catégorie).6
Ils vivent en banlieue, dans les environs d’une grande
ville, ou en ville et sont pour près de la moitié des
répondants propriétaire par achat. Seuls 7 % des
répondants sont propriétaires d’un autre logement
de rapport.
À propos de leur budget et la gestion de l’argent que
perçoivent les cadres du privé en activité interrogés,
voici quelques grandes caractéristiques des répon-
dants. Le plus souvent, les couples possèdent deux
comptes courants et un compte commun (22 % des
réponses contre 11 % pour le compte commun). Près
de 60 % des répondants possèdent des produits
d’épargne et de placement (pour une somme géné-
ralement comprise entre 10 000 et 50 000 €).
Décrivons à présent le parcours professionnels des
cadres interrogés. En moyenne, ils ont travaillé dans
3,5 entreprises, mais le plus souvent ils ont connu 2
ou 3 entreprises. Plus de 80 % des répondants sont
en CDI, à temps plein. Un tiers possède des respon-
sabilités hiérarchiques, alors qu’un autre tiers n’est
responsable que de sa propre activité. Un peu plus
de 8,6% des cadres interrogés sont syndiqués, ce qui
correspond à un taux de syndicalisation à peine plus
élevé que celui des salariés français durant ces der-
nières années7
(7,7 % en 2013). Plus de la moitié a
toujours été cadre et aspire à changer d’emploi dans
l’année à venir, soit pour changer son environnement
de travail ou pour bénéficier d’une augmentation de
salaire. La grande majorité des enquêtés (77%) n’a
jamais connu de longues périodes d’interruption de
travail (plus de 6 mois) comme un congé sabbatique,
un congé parental, une maladie, une formation. Plus
précisément, près des trois quart des enquêtés n’a
pas connu une période de chômage de plus de 6
mois. Quand il y a eu une telle période de chômage,
elle concerne plutôt les femmes : 78 % des hommes
n’ont pas connu de telles périodes de chômage
contre 73% des femmes. Les femmes ont aussi plus
souvent interrompu leur carrière pour une longue
période, le plus souvent pour un congé parental ou
une formation. Quand on pose la question aux en-
quêtés de l’impact qu’a eu cet arrêt sur leur rémuné-
ration, les réponses sont difficiles à évaluer. En effet,
la réponse la plus fréquente est qu’il n’y a pas eu
d’impact : c’est le cas pour 45% des réponses expri-
mées pour les enquêtés ayant connu une période
d’arrêt de plus de 6 moins (soit 170 enquêtés). Les
répondants n’associent donc peut-être pas les pauses
dans leurs carrières à l’évolution de leurs rémunéra-
tions. Viennent ensuite et quasiment à la même fré-
quence les impacts positifs et négatifs, soit 29%
d’impact positif et 26 % d’impact négatif. On ne peut
donc pas conclure sur l’existence d’un effet de ces
pauses dans la carrière, qu‘elles soient mises à profit
pour faire évoluer positivement la carrière comme les
formations, ou qu’elles soient plus relatives à la vie
personnelle des salariés comme le congé parental. Il
est possible que l’enquête qualitative soit ici plus
pertinente que l’enquête par questionnaire pour sai-
sir la réalité de ces situations complexes.
Les cadres interrogés travaillent en majorité soit dans
des entreprises de moins de 100 salariés, soit dans
des entreprises de plus de 1000 salariés. Le tableau
4 ci-dessous répartit les enquêtés selon le secteur
d’activité.
Quel est le principal secteur d’activité
dans l’entreprise pour laquelle vous
travaillez ? Total
Activités informatiques 11,9 %
Activités juridiques et comptables,
conseil et gestion
2,6 %
Banques et assurances, immobilier 6,8 %
Commerce 7,2 %
Communication et médias 2,4 %
Construction 3,8 %
Formation initiale et continue 1,3 %
Hôtellerie, restauration, loisirs 1,7 %
Industrie 22,0 %
Ingénierie-R&D 9,5 %
Santé – action sociale, activités des
organisations associatives
4,9 %
Services divers aux entreprises 5,2 %
Télécommunications 2,2 %
Transports et logistique 2,2 %
Autre 6,2 %
Non réponse 10, 3%
Total 100 %
Source : Université Paris-Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR
[7170], IRISSO, 75016 PARIS, France, Septembre 2016
–Tableau 4–
Les cadres interrogés par secteurs d’activité
6. Ces chiffres sont comparables aux
résultats de l’enquête de L’INSEE
Emploi 1997.
7. Source : http://stats.oecd.org/
Index.aspx?DataSetCode=UN_
DEN&Lang=fr

Le tableau suivant nous montre la manière dont les
cadres jugent la santé de leur entreprise. Dans la
dernière enquête Apec « Perceptions des pratiques
RH en entreprises » (2016), la question de la percep-
tion de la santé de leur entreprise par les salariés
était également posée : une très grande majorité des
cadres jugent « bonne » voire « très bonne » la situa-
tion économique de leur entreprise (autour de 80 %
selon le poste). Dans notre cas, où la question diffère
un peu, les chiffres sont un peu moins élevés mais
restent très positifs (tableau 5).
Selon vous, quelle est la santé
économique actuelle de votre
entreprise ? Total
Très bonne santé 22,4 %
Assez bonne santé 42,0 %
Situation délicate 17,2 %
Mauvaise situation 5,4 %
Sans opinion 1,0 %
Non réponse 12,0 %
Total 100 %
–Tableau 5–
Opinion sur la santé de l’entreprise
% de réponses Tout à fait
d'accord
Plutôt d'accord Plutôt pas
d'accord
Pas du tout
d'accord
Total
Je suis constamment sous pression à cause d’une
forte charge de travail
19,3 % 38,8 % 29,5 % 12,4 % 100,0 %
Les relations avec mes collègues de travail sont
bonnes
37,3 % 55,7 % 5,0 % 2,0 % 100,0 %
Mes relations avec la hiérarchie sont bonnes 27,5 % 52,2 % 15,0 % 5,3 % 100,0 %
J'ai l'opportunité de développer de nouvelles
compétences
24,8 % 35,9 % 25,0 % 14,3 % 100,0 %
Je reçois de la reconnaissance dans mon travail
(clients, collègues, hiérarchie,....)
14,2 % 49,0 % 23,6 % 13,2 % 100,0 %
Ma rémunération est correcte par rapport au
travail effectué
9,6 % 47,3 % 29,0 % 14,1 % 100,0 %
Mes perspectives d'avancement, de progression
professionnelle sont bonnes
7,2 % 28,6 % 36,9 % 27,3 % 100,0 %
Mes chances de conserver cet emploi sont bonnes 24,8 % 55,4 % 12,6 % 7,2 % 100,0 %
Ma charge de travail est excessive 15,6 % 29,5 % 41,2 % 13,7 % 100,0 %
–Tableau 6–
Opinion des cadres du privé interrogés sur leurs conditions de travail
Source : Université Paris-Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS, France, Septembre 2016
Il semble par ailleurs, que les modalités relatives à
l’ambiance au travail, aux relations avec les collègues
et la hiérarchie donnent plutôt satisfaction aux sala-
riés interrogés. Ce sont plutôt les conditions liées à
l’emploi, la charge de travail et les perspectives
d’avancement, qui donnent le moins de satisfaction
aux interrogés. À ce stade des questions, la rémuné-
ration ne semble pas poser un problème particulier
pour les cadres interrogés (tableau 6).

–
LA VARIABILITÉ DES PRIMES VARIABLES
–
Concernant à présent leurs rémunérations, 46 % des
cadres du privé interrogés disent recevoir une part
variable (soit 61 % des réponses exprimées). Si cette
forme de rémunérations s’est développée depuis les
années 1990, elle ne s’est toutefois pas généralisée,
étant donné qu’un tiers des enquêtés ne reçoit pas
de primes variables. Quels sont les cadres qui per-
–Tableau 7–
Existence de rémunérations variables selon les secteurs
Votre rémunération comprend-elle une part variable ?
Non Oui NR Total général
Activités informatiques 39,4 % 39,5 % 21,1 % 100,0 %
conseil et gestion
35,5 % 45,2 % 19,3 % 100,0 %
Banques et assurances, immobilier 17,3 % 66,7 % 16,0 % 100,0 %
Commerce 22,1 % 62,8 % 15,1 % 100,0 %
Communication et médias 34,5 % 55,2 % 10,3 % 100,0 %
Construction 42,2 % 40,0 % 17,8 % 100,0 %
Formation initiale et continue 80,0 % 6,7 % 13,3 % 100,0 %
Hôtellerie, restauration, loisirs 25,0 % 50,0 % 25,0 % 100,0 %
Industrie 29,7 % 58,5 % 11,8 % 100,0 %
Ingénierie-R&D 33,3 % 51,8 % 14,9 % 100,0 %
56,9 % 29,3 % 13,8 % 100,0 %
Services divers aux entreprises 27,4 % 66,1 % 6,5 % 100,0 %
Télécommunications 26,9 % 57,7 % 15,4 % 100,0 %
Transports et logistique 26,9 % 57,7 % 15,4 % 100,0 %
Autre 41,9 % 43,2 % 14,9 % 100,0 %
NR 0,0 % 2,4 % 97,6 % 100,0 %
Total général 29,9 % 46,8 % 23,3 % 100,0 %
çoivent une part variables et ceux qui n’en perçoivent
pas ? En termes de secteur d’activité, on remarque
que les secteurs versant des primes sont plutôt ceux
des services aux entreprises, de la banque et du com-
merce. Les secteurs de la santé mais surtout de la
formation ne mettent généralement pas en place ce
type de dispositifs. Il faut toutefois interpréter les
résultats avec mesure, étant donné le taux important
de non réponses sur ces questions. Au-delà de ces
différences sectorielles, il est important de souligner
que ces dispositifs sont surtout fonction du type
d’entreprise et notamment de la taille (tableau 7).

Les cadres qui perçoivent ces primes variables sont
plus nombreux à exercer des responsabilités hiérar-
chiques. Les hommes sont surreprésentés : 62 %
d’entre eux contre 47 % du total perçoivent une
prime. En termes d’âge, seule la catégorie des 20-25
ans semble ne pas percevoir de primes variables.
Enfin quand il s’agit des postes occupés, les primes
variables sont surtout perçues par les commerciaux,
étant donné leurs modes de rémunérations spéci-
fiques, mais aussi les directions et les ressources hu-
maines. On peut donc bien affirmer que ces disposi-
tifs, outre leur attractivité pour les rémunérations des
fonctions commerciales, sont mis en place par et pour
–Tableau 8–
La part variable selon la fonction occupée
Votre rémunération comprend-elle une part variable ?
Non Oui NR Total général
Commercial, Marketing 17,0 % 69,5 % 13,5 % 100,0 %
Communication, Création 50,0 % 30,0 % 20,0 % 100,0 %
Direction d'Entreprise 25,0 % 63,2 % 11,8 % 100,0 %
Etudes, Recherche et Développe-
ment
36,3 % 51,8 % 11,9 % 100,0 %
Gestion, Finance, Administration
(Juridique, Assistanat de Direction)
33,9 % 47,2 % 18,9 % 100,0 %
Informatique 42,9 % 39,3 % 17,8 % 100,0 %
Production industrielle 42,7 % 46,7 % 10,6 % 100,0 %
Ressources Humaines 30,2 % 56,6 % 13,2 % 100,0 %
Sanitaire, Social et Culturel 69,2 % 23,1 % 7,7 % 100,0 %
Services Techniques 30,6 % 49,4 % 20,0 % 100,0 %
Total général 29,9 % 46,8 % 23,3 % 100,0 %
les cadres. Les premiers à en bénéficier sont ceux qui
les décident ou les mettent en place. Remarquons
que ces dispositifs sont plus souvent appliqués à des
fonctions dans lesquelles il est plus facile de définir
ce qu’est une performance (fonction commerciale).
Les fonctions pour lesquelles la performance est dif-
ficilement quantifiable ne recourent pas à ce type de
dispositifs (communication et création, santé). No-
tons enfin l’exception notable de la production indus-
trielle qui, selon les répondants, ne met pas en place
de manière significative ce type de dispositif, alors
que ce secteur a l’habitude des indicateurs liés à
l’activité (tableau 8).

Les critères de la performance, sur lesquels sont,
conformément à la théorie des incitations, générale-
ment calculées les primes, sont définis par une com-
binaison entre performance individuelle et collective.
Il est rare qu’il n’existe qu’un seul critère pris en
compte et la performance semble bien être le critère
déterminant, à l’exclusion d’autres critères, beaucoup
plus rares (figure 3). Notons que la performance
collective peut être définie à plusieurs niveaux de
collectif. C’est la performance du groupe qui semble
être la plus souvent utilisée, en lien avec des disposi-
tifs d’intéressement qui utilisent ce périmètre pour
définir les objectifs de l’entreprise via le chiffre d’af-
faires ou les bénéfices.
Autres
critères
Performance
du site
Performance
du groupe
Performance
de l'équipe
Performance
personnelle
36,1 %
4,4 %
11,0 %
26,8 %
11,7 %
–Figure 3–
Critères sur lesquels sont définies les primes (Plusieurs réponses possibles), en % des cadres concernés
Pour aller plus loin, nous avons croisé l’existence de
primes variables et l’opinion sur la santé de l’entre-
prise, étant donné que ces primes sont souvent déter-
minée par la performance du groupe, nous cherchons
à vérifier si une situation perçue comme délicate était
liée à une absence de rémunération. Cependant il
n’en est rien et il semble qu’il n’y ait pas de dépen-
dance statistique entre l’existence de primes et la
santé de l’entreprise.

L’enquête par questionnaire conﬁrme l’existence de
packages de rémunérations (ﬁgure 4). Plus d’un
tiers des répondants perçoivent plusieurs dispositifs,
surtout de la participation et de l’intéressement, les
Stock-option/
Actions
Abondement PERCOParticipation PEE/PEIIntéressement
34,8 %
1,8 %
11,8 %
23,4 %
11,2 %
16,6 %
–Figure 4–
Composition des packages de rémunérations variables (plusieurs réponses possibles), en % des cadres concernés
plans d’épargne sont plus rares. Ils occupent majori-
tairement des fonctions de recherche et développe-
ment ou de ressources humaines.
Dans le tableau 9 suivant, on peut voir si certains
dispositifs sont plus utilisés pour certaines fonctions.
On remarque les fonctions n’offrent pas toutes les
mêmes dispositifs. Si on pouvait s’attendre au résul-
tat que les stock-options sont surtout versées aux
membres de la direction, on note également que la
production reçoit surtout de la participation et de
–Tableau 9–
Les types de dispositifs perçus par fonction
Participation Intéressement PEE PEI Abondement PERCO Stock-Options
Commercial, Marketing 38,5 % 25,5 % 17,5 % 9,0 % 11,5 % 2,0 %
Communication, Création 10,0 % 15,0 % 25,0 % 10,0 % 10,0 % 0,0 %
Direction d'Entreprise 32,9 % 21,1 % 17,1 % 6,6 % 13,2 % 4,0 %
Etudes, Recherche et Développement 48,2 % 36,7 % 18,4 % 21,1 % 17,4 % 2,8 %
30,7 % 19,7 % 13,4 % 10,2 % 10,2 % 0,8 %
Informatique 36,7 % 22,5 % 22,0 % 12,6 % 11,5 % 3,1 %
Production industrielle 44,0 % 38,7 % 18,7 % 8,0 % 14,7 % 0,0 %
Ressources Humaines 49,1 % 26,4 % 26,4 % 15,1 % 17,0 % 1,9 %
Sanitaire, Social et Culturel 30,8 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 %
Services Techniques 35,3 % 21,2 % 17,7 % 11,8 % 12,9 % 0,0 %
NR 3,7 % 0,7 % 2,2 % 1,5 % 1,5 % 0,0 %
Total général 34,8 % 23,4 % 16,6 % 11,2 % 11,8 % 1,8 %
l’intéressement. L’abondement est quant à lui princi-
palement perçu par les gens travaillant dans les ser-
vices études, recherche et développement, qui avec
les ressources humaines touchent le plus de types de
dispositifs différents. Les plans d’épargne sont eux
plutôt versés chez les communicants, créatifs, infor-
maticiens et membres des ressources humaines.

Si les sommes perçues peuvent être très importantes
(en moyenne 16 250 €), elles n’augmentent en
moyenne pas vraiment les rémunérations perçues par
les salariés. Il existe donc des inégalités entre ceux
qui touchent des rémunérations variables très élevées
et ceux qui n’en touchent pas ou qui touchent de
petites sommes.
Si on veut rentrer plus dans le détail en termes de
montant, on peut regarder ce que les enquêtés
touchent au titre de la participation et de l’intéresse-
ment (tableau 10). Les sommes perçues restent en
% de répondants Montant total des
rémunérations
variables
Intéressement Participation
Moins de 500 euros 5,6 20,8 24,2
De 500 à 1 000 euros 6,5 12,3 12,0
De 1 000 à 1 500 euros 6,7 11,3 7,6
De 1 500 à 3 000 euros 17,7 12,8 13,7
De 3 000 à 4 500 euros 11,4 5,6 3,5
De 4 500 à 6 000 euros 11,9 1,1 2,0
Plus de 6 000 euros 24,1 1,3 1,3
Pas de rémunération variable perçue 13,4 31,2 30,9
Ne sait pas 2,8 3,7 4,8
–Tableau 10–
Montant versés selon le type de dispositifs de rémunérations variables (en % de répondants)
général inférieures à 500 €, en effet, 20,78 % et
24,18 % des répondants touchent respectivement
moins de 500 € en intéressement et participation.
Mais si on prend en compte d’autres dispositifs (mon-
tant total des rémunérations variables), alors les
sommes perçues peuvent devenir beaucoup plus im-
portantes. Par exemple, on lit dans le tableau 10 que
24,1 % des enquêtés perçoivent plus de 6 000 € sur
la totalité de leur rémunération variable. On suppose
qu’il s’agit d’un effet de dispositifs rarement distri-
bués, mais qui sont très avantageux, comme les stock-
options.

Si le salaire, et donc la part fixe, ne peut pas dimi-
nuer, la part variable, elle, accuse souvent une baisse
et augmente moins que la part fixe. On peut donc
supposer que la part fixe sert de variable d’ajuste-
ment aux rémunérations (tableau 11).
On constate que la perception de la variation des
rémunérations variables est liée à la perception de la
santé de l’entreprise (tableau 12). En effet, 32%
des cadres du privé qui disent avoir connu une aug-
mentation de leur variable durant l’année écoulée
disent également être dans une entreprise en très
part fixe (en %) part variable (en %)
A fortement augmenté 4 3
A augmenté 41 25
Est restée stable 51 47
A diminué 3 18
A fortement diminué 1 7
Total 100 100
–Tableau 11–
Variations des parts fixes et variables des rémunérations au cours de l’année 2013
Source : Université Paris-Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 PARIS, France,
Septembre 2016
–Tableau 12–
Perception de l’état de santé de l’entreprise et évolution du variable7
a fortement
diminué
A diminué est restée
stable
a augmenté A fortement
augmenté
Total
Très bonne santé 6,8 % 14,4 % 44,7 % 31,8 % 2,3 % 100,0 %
Assez bonne santé 3,7 % 18,1 % 47,2 % 26,4 % 4,6 % 100,0 %
Situation délicate 11,5 % 19,8 % 46,9 % 17,7 % 4,1 % 100,0 %
Mauvaise situation 16,1 % 16,1 % 54,9 % 12,9 % 0,0 % 100,0 %
Sans opinion 25,0 % 25,0 % 50,0 % 0,0 % 0,0 % 100,0 %
Total général 7,0 % 17,7 % 46,9 % 24,9 % 3,4 % 100,0 %
7. Ce tableau est le résultat du croisement de deux questions : « Selon vous quelle est la santé économique actuelle de votre
entreprise ? » et « Au cours de l’année dernière (en 2013), quelle a été l’évolution de votre rémunération annuelle brute totale,
c’est-à-dire en tout : de votre fixe et de votre variable ?
Ma Rémunération annuelle brute totale A fortement augmenté / a augmenté /est restée stable / A diminué / a fortement
diminué
Ma partie fixe A fortement augmenté / a augmenté /est restée stable / A diminué / a fortement diminué
Ma partie variable A fortement augmenté / a augmenté /est restée stable / A diminué / a fortement diminué »
bonne santé. En revanche, 16 % des cadres du privé
qui constatent que leur variable a fortement diminué
estiment que leur entreprise est en dans une mau-
vaise situation économique.
Concernant leur temporalité, les primes sont le plus
souvent versées au printemps et en décembre. Néan-
moins, les autres moments de l’année sont aussi
l’occasion de versements, même si ces derniers sont
plus rares. D’une manière générale, on peut dire qu’il
y a plus de primes à des moments clés de la vie des
salariés, comme la veille des fêtes de fin d’année.
Mais les versements ne se résument pas à ces mo-
ments, ils rythment toute l’année des salariés et la
vie de l’entreprise. Les primes sont également perçues
plusieurs fois dans l’année pour 17 % des enquêtés.
Il semble qu’il y ait une temporalité des primes qui
soit liée aux évènements propres à la vie de l’entre-
prise : comme par exemple avec l’annonce des résul-
tats du groupe et donc de l’intéressement. Un autre
exemple est celui de la corrélation entre l’entretien
annuel et le versement de la prime qui donne parfois
lieu à des formes de rituels (cf. chapitre 7). Le dernier
exemple que l’on peut mobiliser est plus ancré dans
la vie du salarié avec l’utilisation des primes pour
payer les impôts ou les vacances. •

–DE QUOI PEUT-ON SE SATISFAIRE ?–
Interroger les enquêtés sur la satisfaction liée à leurs
rémunérations revient à leur poser des questions
d’opinion. La question des rémunérations est assez
déterminante dans la vie des individus pour qu’on
puisse penser que leurs opinions sur ces sujets sont
un objet de recherche légitime. Il ne faut cependant
pas en conclure trop vite que les enquêtes ont une
représentation exacte des sommes qu’ils perçoivent.
Nous avons choisi d’analyser ces opinions selon
quatre axes : la visibilité des rémunérations variables,
la satisfaction en elle-même, les principes de justice
les justifiant et le rapport au mérite que ces primes
à la performance créent chez ceux qui les perçoivent.
Tout d’abord, nous avons fait l’hypothèse que les
enquêtés ne connaissent pas forcément exactement
le montant ou la structure de leurs rémunérations.
Cette hypothèse a été formulée suite à l’enquête qua-
litative.
« Alors … je crois que hors primes je dois être à 5 400,
mais je ne suis même pas sûre. Je ne connais jamais
mon salaire, c’est une catastrophe » (un cadre RH,
dans l’outillage, la trentaine)
Par ailleurs, les enquêtés ont rarement exprimé des
réticences à nous parler de leurs salaires et de leurs
primes, contrairement à l’idée reçue qu’il y aurait un
tabou très français autour des questions d’argent.
Les travaux de Michèle Lamont (1995) analysent le
rapport des cadres supérieurs français et américains
à l’échelle sociale. Ils montrent que dans les deux
pays, trois dimensions sont mobilisées : le rapport à
l’argent, le rapport à la morale et enfin le rapport à
la culture. En fonction de ces trois dimensions les
cadres tracent des frontières pour décrire leur groupe
social et désigner également ceux qui n’en font pas
partie. Ces frontières évoluent, et au-delà des clichés
que les Français peuvent entretenir par exemple sur
un rapport à l’argent décomplexé des Américains,
l’auteur montre des modes de marquage de frontières
différents selon le pays et qui s’expliquent autant par
des facteurs structurels que culturels : il faut combi-
ner les structures dans lesquels évoluent les individus,
les opportunités que celles-ci leur offrent ou pas, avec
les ressources culturelles qu’ils peuvent posséder. Or,
il semble bien que les rémunérations variables ont
une influence sur les structures de l’emploi. Dans ce
contexte, il paraît donc intéressant de décrire les ré-
munérations variables mais également d’analyser les
opinions que les salariés ont de celles-ci et la facilité
(ou non) qu’ils ont à évoquer leurs rémunérations et
plus largement leur rapport à l’argent.
De même, les 15 % de taux de réponses au question-
naire sont assez élevés8
. Pourquoi une telle facilité
d’accès sur un terrain si particulier ? Aujourd’hui par-
ler de son salaire ou de ses primes, c’est aussi évaluer
sa place dans la société et faire une opération d’éva-
luation de la stratification sociale et de l’endroit où
l’on se situe en son sein. Cette opération est impor-
tante pour les acteurs. Si le niveau de salaire peut
engendrer des frustrations, il traduit aussi un élément
identitaire.
Nous avons donc voulu vérifier que la complexité des
primes variables induit une forme d’invisibilité, qui a
des effets sur la connaissance des rémunérations,
mais pas seulement. En effet, il semble que la multi-
plication des dispositifs et l’incertitude liées à la ré-
versibilité de certaines primes entraine un flou. Il
n’est pas certain que les salariés sachent avec exac-
titude combien ils ont perçu, encore moins qu’ils
sachent anticiper leurs prochaines primes. Quand on
demande aux cadres du privé de notre échantillon
s’ils connaissent le total de leurs rémunérations sala-
riales (salaires et primes sur une année), 58% ré-
pondent qu’ils le connaissent exactement, 37% qu’ils
ont une idée générale et 6% qu’ils ne la connaissent
pas. La majorité des enquêtés connaît donc le total
de ses rémunérations et a la capacité d’effectuer le
calcul qui permet de savoir le montant total. Néan-
moins, un gros tiers de l’échantillon ne connaît pas
le montant exact et n’effectue pas l’opération intel-
lectuelle de calcul qui permettrait de dévoiler la
somme perçue. Une faible part ne connaît pas ses
rémunérations.
8. On a l’habitude de considérer un
taux de réponses de plus de 10%
comme un bon taux de réponses.

La première précaution liée à la formation d’une opi-
nion sur les salaires et à la connaissance exacte de
son salaire est posée. On peut rapprocher ce résultat
d’un autre résultat de l’enquête Apec 2016 sur les
perceptions des pratiques RH. Cette enquête montre
que les cadres ont au mieux une vision ﬂoue des
politiques RH et qu’ils réclament plus de transpa-
rence pour les politiques de rémunérations. En addi-
tion à ces convergences, il faut également prendre
d’autres précautions et faire attention à l’idée que la
formation des sentiments de justice n’est pas sépa-
rable de l’action dans son contexte. L’enquête SalSa
« Bien ou mal payés ? Les travailleurs du public et du
privé jugent leurs salaires » (Baudelot et al., 2014)
suggère que la formation d’une opinion arrivera plu-
tôt si on a une bonne raison d’avoir une opinion, si
on est concerné par le problème ou si on a de l’infor-
mation disponible à propos de celui-ci. Il n’y a pas
d’opinion abstraite sur la justice salariale, mais des
opinions liées à la situation et l’action des individus.
C’est pour cette raison que nous avons choisi d’éva-
luer le niveau de satisfaction des rémunérations en
fonction certes de la satisfaction qu’en ont les enquê-
tés, mais également en les interrogeant sur les prin-
cipes de justice qu’ils mobilisent pour évaluer cette
satisfaction. Enﬁn, nous avons également choisi de
demander aux enquêtés de mettre en rapport cette
satisfaction avec l’idée de mérite.
Niveau de Satisfaction Tout à fait
satisfaisant
Satisfaisant Plutôt pas
satisfaisant
Pas du tout
satisfaisant
NR
Votre travail vous satisfait-il ? satisfaction = 65,3 % insatisfaction = 20,5 %
19,9 % 45,4 % 15,7 % 4,8 % 14,2 %
Le montant de votre salaire fixe
actuel vous paraît-il ?
satisfaction = 40,5 % insatisfaction = 37,6%
5,1 % 35,4 % 33,3 % 4,3 % 21,9 %
Le montant de l’ensemble de vos
rémunérations variables (primes,
participation, intéressement
etc.) vous paraît-il ?
satisfaction = 39,9 % insatisfaction = 38,8 %
6,0 % 33,9 % 29,3 % 9,5 % 21,3 %
–Tableau 13–
Niveau de satisfaction des enquêtés sur le travail, leurs rémunérations fixes, leurs rémunérations variables
Les enquêtés sont globalement satisfaits de leur tra-
vail (tableau 13). Ils le sont aussi de leur rémuné-
ration, mais de moindre manière (40,5% de satisfait,
37,6% d’insatisfaits et 21,9% d’indécis). D’ailleurs,
on note une légère augmentation de la forte insatis-
faction quand il s’agit des rémunérations variables
(9,5%). Ces rémunérations peuvent ainsi être plus
clivantes : elles produisent plus de « très satisfait » et
de « pas du tout satisfait », c’est-à-dire les catégories
extrêmes. Peut-être est-ce relatif à la structure de ces
rémunérations, qui elles aussi sont plus fréquentes
aux extrêmes avec peu de primes très élevées ou
inexistantes et beaucoup de primes d’un montant
plus faible ?

Nous avons formulé l’hypothèse, en partie vériﬁée,
que tous les enquêtés n’ont pas une connaissance
exacte de leur rémunération. Au-delà de la somme
perçue, l’opinion sur les rémunérations mobilise
d’autres éléments. En effet, l’économie morale
(Thompson, 1971) nous apprend qu’il existe des
échelles de valeurs sociales grâce auxquelles les indi-
vidus imaginent ce que valent les différents métiers
ou fonctions sociales. Reposant sur ces échelles, il
existe donc des évaluations de ce qu’il est acceptable
ou pas de recevoir comme rémunérations. Pour saisir
Le montant de votre rémunération actuel
vous paraît-il ? Total
Beaucoup plus haut que ce qui serait juste 0,3 %
Un peu plus haut que ce qui serait juste 3,5 %
Correspond à ce qui est juste 27,3 %
Un peu plus bas que ce qui serait juste 36,8 %
Beaucoup plus bas que ce qui serait juste 10,7 %
NR 21,4 %
Total 100 %
–Tableau 14–
Rémunération et justice
Diriez-vous que vous gagnez :
Total
Beaucoup plus que ce que vous méritez 0,3 %
Plus que ce que vous méritez 1,9 %
Ce que vous méritez 26,9 %
Moins que vous méritez 41,0 %
Beaucoup moins que vous méritez 5,2 %
NR 24,7 %
Total 100 %
–Tableau 15–
Rémunération et mérite
cette dimension, intéressons-nous à présent non plus
à la satisfaction mais à la justice que les salariés
perçoivent de leurs rémunération et aux principes
qu’ils mobilisent pour justiﬁer leurs salaires. Aucun
enquêté ne se considère trop payé de manière injuste.
Ils ont plutôt le sentiment d’être rémunéré à leur
juste valeur ou un peu en dessous (tableau 14). La
distribution pour le mérite est semblable à celle de
la justice, mais les réponses négatives sont un peu
plus fréquentes (tableau 15).

–Tableau 16–
Niveau de satisfaction des rémunérations variables en fonction des secteurs
Pas du tout
satisfaisant
Plutôt pas
satisfaisant
Satisfaisant Tout à fait
satisfaisant
NR Total
général
Activités informatiques 11,3 % 38,7 % 31,0 % 3,5 % 15,5 % 100,0 %
conseil et gestion
19,4 % 22,6 % 29,0 % 9,7 % 19,3 % 100,0 %
Banques et assurances, immobilier 6,2 % 24,7 % 44,4 % 9,9 % 14,8 % 100,0 %
Commerce 12,8 % 27,9 % 39,5 % 8,1 % 11,7 % 100,0 %
Communication et médias 17,2 % 27,7 % 31,0 % 17,2 % 6,9 % 100,0 %
Construction 8,9 % 31,1 % 42,2 % 6,7 % 11,1 % 100,0 %
Formation initiale et continue 0,0 % 60,0 % 26,7 % 0,0 % 13,3 % 100,0 %
Hôtellerie, restauration, loisirs 20,0 % 30,0 % 20,0 % 5,0 % 25,0 % 100,0 %
Industrie 9,5 % 31,5 % 41,1 % 8,0 % 9,9 % 100,0 %
Ingénierie-R&D 13,1 % 34,2 % 37,7 % 1,8 % 13,2 % 100,0 %
15,6 % 25,9 % 37,9 % 10,3 % 10,3 % 100,0 %
Services divers aux entreprises 8,1 % 38,7 % 35,4 % 9,7 % 8,1 % 100,0 %
Télécommunications 7,7 % 30,8 % 38,4 % 7,7 % 15,4 % 100,0 %
Transports et logistique 7,7 % 23,1 % 50,0 % 3,8 % 15,4 % 100,0 %
NR 0,0 % 0,0 % 1,6 % 0,0 % 98,4 % 100,0 %
Autre 6,8 % 43,2 % 35,1 % 2,7 % 12,2 % 100,0 %
Total général 9,5 % 29,3 % 33,9 % 6,0 % 21,3 % 100,0 %
Les secteurs qui produisent le plus d’insatisfaits sont
les activités informatiques ou les activités juridiques
et comptables, conseil et gestion, ou encore de for-
mation (on a vu que les primes y sont très peu fré-
quentes). Les satisfaits se retrouvent plus dans les
secteurs de la banque, de la communication ou de
l’industrie et des transports (tableau 16).

En ce qui concerne les fonctions, les « très insatis-
faits » se situent surtout dans des fonctions liées au
sanitaire, social et culturel, mais on trouve aussi
–Tableau 17–
Satisfaction des rémunérations variables selon la fonction occupée
Pas du tout
satisfaisant
Plutôt pas
satisfaisant
Satisfaisant Tout à fait
satisfaisant
NR Total
général
Commercial, Marketing 9,5 % 30,0 % 41,5 % 8,0 % 11,0 % 100,0 %
Communication, Création 5,0 % 40,0 % 20,0 % 15,0 % 20,0 % 100,0 %
Direction d'Entreprise 7,9 % 42,1 % 34,2 % 6,6 % 9,2 % 100,0 %
Etudes, Recherche et Développement 11,9 % 32,7 % 41,7 % 4,1 % 9,6 % 100,0 %
11,0 % 31,5 % 32,3 % 7,1 % 18,1 % 100,0 %
Informatique 8,3 % 36,1 % 36,7 % 3,7 % 15,2 % 100,0 %
Production industrielle 12,0 % 25,3 % 42,7 % 13,3 % 6,7 % 100,0 %
Ressources Humaines 9,5 % 26,4 % 41,5 % 11,3 % 11,3 % 100,0 %
Sanitaire, Social et Culturel 23,1 % 46,2 % 30,7 % 0,0 % 0,0 % 100,0 %
Services Techniques 14,1 % 31,8 % 31,8 % 5,9 % 16,4 % 100,0 %
NR 2,2 % 2,9 % 3,6 % 1,5 % 89,8 % 100,0 %
Total général 9,5 % 29,3 % 33,9 % 6,0 % 21,3 % 100,0 %
parmi les insatisfaits les membres des directions et la
communication, qui paradoxalement sont aussi très
satisfaits (tableau 17).
Mais quels sont les principes qui sous-tendent cette
opinion, sur quoi se fondent ces échelles de valeurs
(tableau 18) ? Les critères individuels restent très
importants : la compétence et les efforts reçoivent les
plus haut scores pour déterminer la justice des sa-
laires. Néanmoins, la comparaison avec les collègues
qui font le même métier compte aussi. Ceci témoigne
bien de l’importance du contexte dans lequel on re-
çoit ses rémunérations. Elles ne valent pas en soi,
mais bien dans une procédure de comparaison so-
ciale. Si les critères individuels restent primordiaux,
les critères collectifs comptent aussi au travers de ce
processus de comparaison. La déﬁnition du collectif
ici est bien dans le travail : on se compare avec les
collègues et pas forcément avec des pairs du même
âge ou qui possèdent le même diplôme. Le contexte
national compte moins que le contexte proche (sa-
laire moyen ou médian). En revanche les salaires les
plus élevés dans son entreprise sont un peu plus im-
portants. L’entité collective signiﬁcative pour effec-
tuer la comparaison reste ici le collectif de travail.
Nous allons parler des critères sur lesquels vous vous appuyez pour
dire que votre rémunération est ou n’est pas équitable. Dites-moi pour
chaque critère s’il est important ou pas dans votre jugement en notant
à chaque fois de 1 pour « pas important du tout » à 10 pour « très
important »
Votre propre compétence 8,2
Vos propres efforts 8,1
La comparaison avec la rémunération de vos collègues ou de ceux qui
font le même métier que vous
6,7
La comparaison avec ceux qui ont la même formation initiale que vous 5,1
La comparaison avec les gens qui ont le même âge que vous 5,0
La comparaison avec les rémunérations les plus élevées dans votre
entreprise ou le secteur dans lequel vous travaillez
5,6
La comparaison avec ce que vous pensez être la rémunération moyenne
des Français
4,3
La comparaison avec les informations fournies dans les médias 4,3
La comparaison avec la rémunération des parents, 2,8
La comparaison avec la rémunération de vos frères et sœurs 2,8
–Tableau 18–
Critères employés par les salariés pour juger l’équité de leur salaire

Quels critères les enquêtés trouvent-ils importants
pour décider de ce que quelqu’un doit gagner (fi-
gure 5) ? On ne parle plus ici de son propre salaire
mais des principes mobilisés pour définir les salaires
de tous. Les critères traditionnels de référence pour
définir les collectifs de travail comme les grilles et les
indices ne semblent pas être utilisés par les salariés.
Il en va de même pour les diplômes. Ce sont surtout
des critères témoignant de l’individualisation du tra-
vail : les responsabilités, l’implication dans le travail
et des critères liés à la perception du travail par le
salarié. Ces critères mettent les salariés en concur-
rence les uns vis-à-vis des autres et ce alors que le
travail reste très interdépendant dans les équipes ou
entre services et que certains dispositifs de variables
tiennent compte de ces interdépendances. •
0
20
40
60
80
100
C'est très important
C'est plutôt important
Ce n'est pas très important
Cela n'a aucune importance
Les enfants
à charge
les grilles
et indices
Le nombre
d'années
passées
à étudier
Ce qui est
nécessaire
pour faire
vivre une
famille
Le fait de
travailler
dur
Les
responsabilités
dans le
travail
Le degré
auquel
le travail
est bien fait
–Figure 5–
À votre avis, pour décider de ce que quelqu’un doit gagner, quelle importance chacun des éléments suivants
devrait-il avoir ?
Université Paris Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 Paris, France, Septembre 2016

–A QUOI SERVENT LES PRIMES VARIABLES ?–
A présent regardons comment les cadres du privé
dépensent l’argent qu’ils reçoivent. Si les salaires suf-
fisent en général à cette population pour payer les
dépenses courantes, 5,4 % des interrogés recon-
naissent que ce n’est pas le cas (figure 6). Globale-
ment, le salaire est dépensé dans sa totalité pour près
d’un quart de l’échantillon et plus de la moitié des
cadres interrogés en épargnent une partie.
Une très faible part de cette population connaît des
problèmes pour boucler ses fins de mois, les arbi-
trages entre épargne ou consommation des primes
sont à analyser sans cette contrainte. On verra que
cette question ne se pose pas du tout dans les mêmes
5,4%
Ne suffit pas à payer
les dépenses courantes
57,0%
Sert aux dépenses courantes
du foyer en majorité
et est pour partie épargné
33,4%
Est dépensé dans sa totalité
pour les dépenses courantes du foyer
4,2%
Est majoritairement épargné
–Figure 6–
Utilisation du salaire
Université Paris Dauphine, PSL Research University, CNRS, UMR [7170], IRISSO, 75016 Paris, France, Septembre 2016
termes pour des employés bien moins rémunérés qui
parfois bloquent leurs primes pour un usage ultérieur,
alors qu’ils n’ont pas assez d’argent pour vivre par
ailleurs. La partie qualitative, notamment la mono-
graphie de Maximag est révélatrice de tels compor-
tements qui peuvent paraître irrationnels, mais qui
s’expliquent par la valeur symbolique des primes et
les fortes incitations (notamment fiscales) au blo-
cage. Par ailleurs, la temporalité déjà évoquée, à la-
quelle s’ajoute le fait que le versement est souvent
différé, demande d’interroger la possible valeur sym-
bolique des primes variables à l’aune de leurs dé-
penses. Cet argent sert-il à réaliser des projets spéci-
fiques ? Cela lui confère-t-il une valeur à part ?

Comment avez-vous dépensé votre
dernière prime variable ?
Plusieurs réponses possibles
Réponses données % de réponses
données
% de cadres
interrogés faisant
ce type de dépenses
Dans les dépenses courantes 248 17,0 % 20,7 %
Dans des vacances 223 15,3 % 18,6 %
Dans un achat exceptionnel et nécessaire
à la vie du foyer : voiture, équipement
électronique ou ménager
151 10,4 % 12,6 %
Dans un achat immobilier 45 3,1 % 3,8 %
Dans un achat exceptionnel et non néces-
saire à la vie du foyer : bijoux, chirurgie
esthétique etc.
20 1,4 % 1,7 %
Dans les impôts 238 16,3 % 19,9 %
Dans le remboursement d’une dette que vous
aviez déjà contractée
104 7,1 % 8,7 %
Vous avez placé la totalité de la somme dans
un plan d’épargne ou d’investissement
264 18,1 % 22,1 %
Autres 164 11,3 % 13,7 %
Total 1457 100,0 % _
–Tableau 19–
Comment dépenser ses primes ?
Quand on interroge les cadres du privé sur la manière
dont ils ont dépensé leur dernière prime variable, on
note qu’il n’y a pas une modalité de réponse qui
emporte la majorité des suffrages (tableau 19). Les
primes peuvent être placées ou dépensées. Quand
elles sont dépensées, elles ne retournent pas massi-
vement dans le budget courant (17 %) et servent à
des dépenses spéciﬁques comme le règlement des
impôts ou les vacances. Contrairement à ce qu’on
aurait pu penser, les primes ne servent pas à amorcer
l’achat immobilier : pour l’année de l’enquête, seuls
4 % des cadres y consacrent une partie de leur prime.
Mais ces résultats doivent être nuancés : en effet
certaines dépenses sont ici annuelle ou quotidienne
alors que d’autres restent exceptionnelles.

La particularité de ces dispositifs est qu’ils peuvent
être perçus de manière immédiate ou différée. Dans
le second cas, cela concerne le plus souvent des plans
d’épargne entreprise. Ce type de placement est en-
couragé par l’abondement de l’entreprise et des inci-
tations fiscales. Les entretiens montrent effective-
ment des directions d’entreprises qui favorisent par-
fois très fortement le placement. Les primes variables
ne sont donc pas toujours aussi facilement acces-
sibles que le reste des rémunérations. Quelle inci-
dence cette plus faible accessibilité a-t-elle sur la
manière dont les primes sont utilisées ? On remarque
que les salariés débloquent peu leur plan d’épargne
(25 %), et qu’ils sont encore moins nombreux (19 %)
à répondre avoir bénéficié d’un cas de déblocage
anticipé (tableau 20). La raison principale est l’ac-
quisition ou l’agrandissement de la résidence princi-
pale pour 34,7 % des réponses données. Les ten-
dances dans la dépense de ces primes, quand elles
sont débloquées, sont les mêmes que quand elles
sont perçues de manière immédiate : les dépenses
courantes et les impôts prévalent. La caractéristique
de ces primes ne tient donc pas tant dans l’objectif
de leur utilisation que dans leur temporalité. Il s’agit
d’argent qui arrive à des moments particuliers dans
l’année, avec une régularité, qui n’est pas la régula-
rité mensuelle du salaire. Ces sommes ne sont donc
Si oui, pour quelle raison ? (plusieurs réponses
possibles)
Réponses données % de réponses données
Mariage 46 14,9 %
Naissance ou adoption 30 9,8 %
Divorce ou jugement de séparation ou dissolution
d'un PACS
15 4,9 %
Invalidité 0 0,0 %
Décès 0 0,0 %
Cessation du contrat de travail 74 24,1 %
Création ou reprise d'entreprise 2 0,6 %
Acquisition ou agrandissement de la résidence principale 107 34,7 %
Surendettement 1 0,3 %
Jugement de liquidation judiciaire ou de cession totale
de l'entreprise
1 0,3 %
Possibilité offerte depuis juillet 2013 sans condition 32 10,4 %
Total 308 100,0 %
–Tableau 20–
Cas de déblocage anticipé
pas incluses directement dans le budget du ménage
et sont là en réserve, un peu comme un bas de laine.
Ici le rôle de l’employeur se confond un peu avec
celui d’une banque qui garderait l’argent de ses sala-
riés.
Au-delà de l’utilisation qui est faite de ces primes, on
doit également s’interroger sur le contexte dans le-
quel elles sont dépensées. Des travaux montrent
l’importance de la construction sociale des attentes
liées aux salaires attendus ou espérés : la famille ou
le contexte influencent d’une certaine manière la
valeur de ce que l’on perçoit (Godechot, Gurgand,
2000). Une fois mise en évidence la grande variabi-
lité des structures et des dépenses des primes va-
riables, il faut se pencher sur les contextes dans les-
quels elles sont distribuées : contexte économique de
l’entreprise, encastrement dans la vie du salarié, son
histoire, ses aspirations et ses réseaux relationnels.
Nous allons donc dans les trois chapitres suivants
examiner les effets des primes variables grâce à une
série d’entretiens et à deux monographies d’entre-
prise de différents secteurs. La dernière partie portera
sur les résultats du questionnaire en prenant en
compte le contexte relationnel des salariés et notam-
ment grâce à une analyse de leurs réseaux person-
nels. •

Une adhésion de principe à l’individualisation des rémunérations
Une distance à l’égard de l’épargne salariale
Une critique de la mise en œuvre des rémunérations variables
Perceptions et montant des rémunérations
–LES PERCEPTIONS
DES PRIMES : DE
L’ÉCART ENTRE
PRINCIPE ET MISE
EN ŒUVRE–
–4–
39
42
43
48

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