Etude Apec - Regard des cadres sur le processus et les outils de mobilité interne

LESÉTUDESDEL’EMPLOICADRE
Le processus de mobilité interne décrit par les cadres
est, dans la majorité des cas, très peu formalisé.
Ils n’ont, pour la plupart, pas eu à déposer de dossier
de candidature ou à réaliser des entretiens. Les RH
apparaissent en retrait de ce processus et sont peu
identiﬁées par les cadres comme référents lors
du déroulement de la mobilité. Ce constat est
particulièrement prégnant pour les cadres dont
le changement a été imposé. Ce type de mobilité,
qui découle souvent d’une restructuration ou
réorganisation, se déroule sans accompagnement
du cadre. Ceux ayant effectué une mobilité volontaire,
à leur initiative ou à l’initiative de leur employeur,
ont été un peu plus nombreux en proportion à avoir
réalisé un entretien avec leur manager ou encore
à avoir bénéﬁcié d’une formation, mais la part
de cadres concernés reste minoritaire. Et pourtant,
une plus grande transparence du processus,
une mobilisation d’outils adéquats, un accompagnement
et un suivi des mobilités effectuées ont un impact
notable sur la satisfaction des cadres de leur situation
dans l’entreprise. Et ce, même lorsque
la mobilité est imposée.
– Les circonstances de la mobilité
interne
– Un processus peu formalisé quelles
que soient les circonstances de la
mobilité
– Plus les cadres ont le sentiment
d’être accompagnés, plus leur
satisfaction est élevée
novEmbrE 2015
n°2015-76
–rEgArd dEs CAdrEs
sUr lE ProCEssUs
Et lEs oUtils dE
mobilité intErnE–

APEC – REGARD DES CADRES SUR LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE MOBILITÉ INTERNE2
–
Un projet du cadre ou
de l’employeur peut être
à l’origine de la mobilité
interne
–
La mobilité interne a plusieurs visages1
, elle peut être
transversale, géographique, associée ou non à une pro-
motion hiérarchique, se traduire par un changement de
poste, de département, de service... Les mobilités sont
distinguées ici selon deux autres aspects : l’initiateur de
la mobilité et le caractère imposé ou volontaire de cette
mobilité. En effet, l’évolution du cadre au sein de son
entreprise peut être au départ un projet du cadre ou
bien de son employeur. Lorsque l’employeur est l’initia-
teur de la mobilité, le cadre peut vivre ce projet de deux
manières : soit il voit dans cette proposition une oppor-
tunité d’évolution qu’il va saisir, soit l’employeur ne
laisse pas le choix au cadre et ce dernier va vivre cette
mobilité comme étant imposée. Ces distinctions permet-
tent donc de différencier trois grandes catégories de
mobilité selon le vécu du cadre (Figure 1).
–
La prise de responsabilités
est la première motivation
des cadres mobiles en interne
–
Lors d’une mobilité volontaire, la raison la plus sou-
vent avancée par les cadres est le fait de pouvoir
acquérir de nouvelles responsabilités (pour près d’un
quart d’entre eux). « Répondre à une opportunité » et
« augmenter son niveau de compétences » sont deux
autres raisons régulièrement citées (Figure 2).
–Les circonstances de la mobilité interne–
Base : Cadres ayant effectué une mobilité interne en 2014
Source : Apec, enquête Mobilité 2015
– Figure 1 –
Répartition des cadres mobiles en interne selon les circonstances de la mobilité
mobilités
internes
volontaires
et initiées
par le cadre
45 %
volontaires
et initiées
par l'employeur
33 %
imposées
par l'employeur
22%
1. Panorama des mobilités professionnelles des cadres, Apec, coll. les études
de l’emploi cadre, n° 2015-63, juin 2015
Base : Cadres ayant connu une mobilité interne volontaire au sein de leur entreprise en 2014
Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2015
– Figure 2 –
Principale raison évoquée lors d’une mobilité interne volontaire
Autre 10%
Des raisons personnelles
Augmenter le niveau de salaire
Gagner en qualité de vie
4%
4%
3%
8%
Augmenter le niveau de compétences
Goût du challenge
Quitter un environnement
précédent difficile
Découvrir un nouveau poste
14%
9%
Gagner en responsabilité
Répondre à une opportunité
23%
16%
9%

APEC – REGARD DES CADRES SUR LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE MOBILITÉ INTERNE 3
–
Le principal motif de la mobilité
interne diffère lorsque le cadre
a initié ce changement ou a accepté
une proposition de son employeur
–
La part attribuée à ces différents motifs varie selon
que le cadre ait été ou non à l’origine du change-
ment. Ainsi, lorsque les cadres ont effectué une mo-
bilité suite à une suggestion de leur employeur, ils
sont logiquement plus nombreux, en proportion, à
déclarer avoir saisi une opportunité (18 % contre
13 % des cadres à l’initiative de leur mobilité). Par
ailleurs, 26 % ont accepté afin de gagner en respon-
sabilité (contre 19 % des cadres à l’initiative de leur
mobilité) (Figure 3). En effet, l’évolution profession-
nelle des cadres dont la mobilité a été initiée par leur
employeur s’est plus souvent traduite par un élargis-
sement de leur périmètre d’activité (73 % d’entre eux
contre 68 % des cadres à l’initiative de leur mobilité),
ce qui traduit une tendance aux évolutions plutôt
verticales dans l’organisation quand elles sont impul-
sées par l’employeur. À l’inverse, les cadres à l’initia-
tive de leur changement interne ont plus souvent fait
cette demande pour découvrir un nouveau poste.
Ces derniers ont, en outre, plus fréquemment réalisé
ce projet dans le but de quitter un environnement dif-
ficile, ou encore pour des raisons personnelles. Dans
ces cas de figure, les cadres ne souhaitent pas réelle-
ment évoluer dans l’entreprise mais plutôt modifier
une situation professionnelle qui ne leur convient plus.
À noter, qu’il s’agisse d’une mobilité suggérée ou
non, la rémunération est un argument peu évoqué
par les cadres.
–
La mobilité interne peut
aussi être impulsée par
le contexte de l’entreprise
–
Les différentes catégories de mobilité interne présen-
tées dans ce document sont liées au contexte écono-
mique de l’entreprise. Plus des trois quarts des
mobilités imposées par l’employeur ont eu lieu dans
un contexte de réorganisation ou de restructuration.
Cela concerne aussi la moitié des mobilités suggérées
par l’employeur et non vécues comme imposées par
le cadre (Figure 4). La mise en place de ces mobilités
– Figure 3 –
Principale raison évoquée par les cadres lors d’une mobilité interne volontaire
Source : Apec, Situation et rémunération des cadres 2015
Augmenter le niveau
de compétences
Gagner en responsabilité
Augmenter le niveau
de salaire
Découvrir un nouveau
poste
Gagner en qualité de vie
Mobilités volontaires initiées par le cadre
Mobilités volontaires initiées par l'employeur
Quitter un environnement
difficile
Goût du challenge
Répondre
à une opportunité
Des raisons personnelles
30
25
20
15
10
5
0
– Figure 4 –
Part de cadres dont la mobilité a été consécutive
à une restructuration/réorganisation selon
les circonstances de la mobilité
Restructuration/réorganisation
Pas de restructuration/réorganisation
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
30%
70%
49%
23%
51%
77%

d’avancer un projet personnel d’évolution lorsque le
contexte économique de l’entreprise est plus serein. •
internes répond donc davantage à un besoin immé-
diat de modification de l’organisation de l’entreprise
plutôt qu’à une politique volontariste de programma-
tion et d’anticipation des parcours des individus2
.
À l’inverse, les mobilités initiées par les cadres ne
coexistent que dans de rares cas avec un contexte de
restructuration. Il est même certainement plus aisé
Dans un contexte économique peu dynamique incitant les entreprises à se recentrer sur la mobi-
lité interne plutôt qu’à recourir au recrutement externe, rares sont celles à avoir développé une
politique active de mobilité interne. Les réponses des cadres sur le déroulement de leur mobilité
illustrent des changements souvent peu encadrés, avec des outils rarement mobilisés pour les
aider dans leur démarche et un processus manquant de transparence.
–
Les outils d’échange
sont souvent sous-exploités
–
L’entretien annuel, l’entretien professionnel ou
encore le bilan de compétences constituent une pa-
lette d’outils permettant un espace de réflexion et
d’échange sur la carrière professionnelle du cadre.
Des trois dispositifs cités, l’entretien professionnel
constitue celui qui est véritablement dédié à un
échange entre employeur et salarié sur l’évolution
de la carrière de ce dernier. Il est jusqu’ici très peu
utilisé puisqu’il a été cité seulement par 11 %4
des
cadres mobiles en interne. Néanmoins, ce dispositif
est encore très récent. Instauré par la loi du 5 mars
2014, les entreprises ont jusqu’au 7 mars 2016
2. Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises,
coll. les études de l’emploi cadre, n°2013-46, juin 2013
–Le processus est peu formalisé quelles
que soient les circonstances de la mobilité–
3 Dispositif dont pouvaient bénéficier les salariés ayant deux ans d’ancienneté dans la même entreprise et qui pouvait être renouvelé tous les cinq ans. « Le bilan d’étape professionnel a pour objet, à
partir d’un diagnostic réalisé en commun par le salarié et son employeur, de permettre au salarié d’évaluer ses capacités professionnelles et ses compétences et à son employeur de déterminer les
objectifs de formation du salarié. » site legifrance
–
Définitions
–
L’entretien annuel a pour objectif d’évaluer le travail du salarié dans son poste actuel sur l’année écoulée. Sauf accord d’entre-
prise, l’entretien annuel n’est pas obligatoire. Il n’est donc pas toujours mis en place dans les entreprises ou peut être effectué
de manière assez irrégulière.
L’entretien professionnel est un temps d’échange entre salarié et employeur. Il permet d’envisager les perspectives profession-
nelles du salarié que ce soit au sein de son entreprise ou par le biais d’une mobilité externe. La loi du 5 mars 2014 rend l’entre-
tien professionnel obligatoire au moins une fois tous les deux ans, pour toutes les entreprises, et pour chaque salarié, quel que
soit son contrat de travail. Il remplace le bilan d’étape professionnel3
, l’entretien de seconde partie de carrière ainsi que tous les
entretiens obligatoires prévus après une suspension du contrat de travail.
Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un
projet professionnel ou de formation. Il est réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise et peut être décidé par l’employeur
ou mis en œuvre à l’initiative du salarié.

pour proposer cet entretien à leurs salariés. Il est
donc amené à être plus fréquemment mobilisé
qu’aujourd’hui dans le cadre de mobilités internes.
L’entretien annuel permet également de repérer les
projets de mobilité. Il est actuellement l’outil le plus
répandu pour aborder ce sujet, mais dans des propor-
tions qui restent faibles (pour 22 %4
des cadres ayant
connu une mobilité).
Enfin, le bilan de compétences n’est que très rare-
ment le moyen permettant de déclencher une mobi-
lité (pour 4 %4
des cadres ayant connu une mobilité).
Il est, en effet, plus difficile à mettre en place en rai-
son de son coût, du temps qu’il mobilise, mais égale-
ment de la perception que peut engendrer ce type
d’outil lorsqu’il est demandé par le cadre ou par l’em-
ployeur. Lorsque le cadre demande à réaliser un bilan
de compétences, son employeur peut s’interroger sur
l’objectif de sa démarche. Souhaite-il quitter l’entre-
prise ? À l’inverse, le cadre peut être amené à s’inquié-
ter lorsque son employeur lui propose d’effectuer ce
type de dispositif. L’objectif du bilan de compétences
peut être donc l’objet de nombreuses interprétations.
Ces différents outils sont un peu plus mobilisés par
les cadres les plus volontaires. Ainsi, 38 % des cadres
qui sont à l’initiative de leur mobilité, ont eu recours
au moins à un de ces dispositifs pour discuter de leur
projet, contre 28 % des cadres dont la mobilité a été
initiée par l’employeur (Figure 5). Les mobilités im-
posées échappent, quant à elles, à ces différents dis-
positifs. Celles-ci apparaissent moins anticipées que
les mobilités volontaires puisqu’elles répondent pour
la plupart à un contexte de restructuration, et sont
par conséquent peu abordées en amont.
Ces résultats interrogent quant au rôle des managers
et aux politiques incitatives (ou non) des entreprises.
De plus en plus de prérogatives RH, autrefois dévolues
aux services RH, sont transférées aux managers. Ces
derniers sont-ils suffisamment formés et / ou informés
pour discuter des évolutions de carrière avec les
membres de leurs équipes ? La culture de l’entreprise
incite-t-elle les managers à laisser partir les salariés
vers d’autres fonctions ou au contraire à les retenir ?
Le sentiment des cadres sur cette question est mitigé :
plus de la moitié d’entre eux estiment que les mana-
gers dans leur entreprise laissent partir les salariés
lorsqu’ils le souhaitent (Figure 6). Cette impression
varie toutefois nettement selon la taille de l’entre-
prise : 67 % des cadres des entreprises de 1 000 sa-
lariés et plus ont répondu affirmativement à cette
question tandis qu’ils ne sont que 41 % dans les en-
treprises de moins de 50 salariés.
4. Panorama des mobilités professionnelles des cadres, Apec, coll. les études de
l’emploi cadre, n° 2015-63, juin 2015
Base : ensemble des cadres
– Figure 6 –
Les managers jouent le jeu de la mobilité interne
et laissent partir leurs collaborateurs lorsqu’ils le souhaitent ?
13 % 47 % 24 % 16 %
Tout à fait Plutôt Plutôt pas Pas du tout
– Figure 5 –
Dispositifs ayant permis de déclencher le processus de mobilité interne
(% de cadres concernés)
Entretien annuel d’évaluation Entretien professionnel Bilan de compétences
Mobilités imposées
Mobilités volontaires
initiées par l'employeur
initiées par le cadre
7 % 1 % 9 %
20 % 5 % 3 % 28 %
28 % 6% 4 % 38 %
1 %
Total
parmi les cadres ayant connu une mobilité imposée, ce changement est intervenu pour 7 %
d’entre eux à la suite d’un entretien annuel, 1 % à la suite d’un entretien professionnel, 1 %
à la suite d’un bilan de compétences. Au total, l’un des trois dispositifs est mobilisé dans 9 %
des cas.

–
Les cadres constituent rarement
un dossier de candidature
–
5
Deux tiers des cadres estiment que leur entreprise
publie systématiquement les offres des postes dispo-
nibles en interne, ce qui témoigne d’une volonté de
transparence de la plupart des entreprises.
La diffusion d’offres en interne ne semble pas déclen-
cher un processus de recrutement classique avec la
constitution et l’envoi d’un dossier de candidature. Seul
un quart des cadres ayant été à l’initiative de leur mo-
bilité (par conséquent les plus susceptibles de répondre
à une offre diffusée en interne) ont transmis un dossier
de candidature (Figure 8). Les trois quarts restant n’ont
pas eu à formaliser leur demande sous cette forme.
La part de cadres ayant constitué un dossier de
candidature devient particulièrement faible lorsqu’on
s’intéresse aux mobilités proposées ou imposées par
l’employeur.
–
Le projet de mobilité,
tripartite en théorie,
l’est rarement dans les faits
–
La mobilité interne engage trois catégories d’acteurs :
le salarié, le management et les RH. Pour autant les
RH sont peu identifiées par les cadres comme parties
prenantes dans le processus de mobilité.
Le manager : l’interlocuteur le plus souvent
sollicité
Un peu plus des deux tiers des cadres mobiles en
interne estiment que pour changer de poste ou
d’établissement, il vaut mieux contacter directe-
ment les personnes du site ou du département sou-
haité.Lorsduprocessusdemobilité,c’esteffectivement
avec le ou les managers impactés par le changement
interne que les cadres s’entretiennent le plus souvent,
quelles que soient les circonstances de la mobilité. La
part de cadres concernés est toutefois plus importante
parmi les cadres à l’initiative de leur changement in-
terne, ces derniers étant les moteurs de leur mobilité.
– Figure 7 –
Part de cadres estimant que leur entreprise publie systématiquement
les offres en interne
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
imposées
66 % 66 %
60 %
– Figure 8 –
Part de cadres ayant constitué un dossier de candidature
selon les circonstances de la mobilité
Dossier
de candidature
24 % des mobilités volontaires initiées par le cadre
9 % des mobilités volontaires initiées par l'employeur
7 % des mobilités imposées
5. Voir figure 10.

Les RH : en marge de l’élaboration
du projet de mobilité
Rares sont les cadres ayant eu un entretien avec les
ressources humaines. Ils sont 21 % lorsque la mobi-
lité est à leur initiative et seulement 7 % lorsque la
mobilité est imposée (Figure 9). Ces faibles propor-
tions s’expliquent probablement par une absence de
sollicitation de la part des RH lors du processus de
mobilité interne mais aussi par une méconnaissance
des cadres de leur interlocuteur au sein des RH. En
effet, 36 % seulement des mobiles volontaires et
29 % des cadres dont la mobilité a été imposée
identifient un référent de la mobilité interne au
sein de leur département RH.
À noter, plus de la moitié des cadres dont la mobilité
a été imposée n’ont eu aucun entretien avec les dif-
férents interlocuteurs cités.
– Figure 9 –
Entretiens préalables à la mobilité interne
21%
36 %
27% 27%
26%
10%
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
entretien préliminaire avec les ressources humaines
entretien officiel avec le futur manager entretien officieux avec le futur manager
entretien avec le manager
13%
16%
7%
18%
8%
9%
Présence d'un référent mobilité dans l'entreprise
Identification des passerelles entre les métiers par les RH
Existence d'un référentiel des emplois et des compétences
Existence d'une charte mobilité
64%
56%
56%
41%
37%
Publication systématique des offres à pourvoir en interne
– Figure 10 –
Part de cadres ayant connaissance de l’existence des dispositifs
suivants dans leur entreprise
Base : ensemble des cadres
–
Les dispositifs RH mis à disposition de l’ensemble des salariés
–
Des efforts de transparence des entreprises sont notables notamment au travers de la publication interne des postes ou encore
de l’existence d’un référentiel des emplois et des compétences (plus de la moitié des cadres ont connaissance de cet outil dans
leur entreprise). Ces outils doivent faciliter leur projet de mobilité, ils leur restent néanmoins à s’en saisir car ces derniers restent
les acteurs principaux de leur évolution professionnelle.
À noter, ces différents outils existent toutefois davantage au sein de structures de grandes tailles. Ainsi, 75 % des cadres des
entreprises de 1 000 salariés et plus ont connaissance d’un référentiel des emplois et des compétences quand ils sont 23 %
dans les entreprises de moins de 50 salariés.

–
L’absence de mise en concurrence
avec d’autres candidats témoigne
d’un processus de mobilité interne
peu transparent
–
Parmi les cadres interrogés, une très faible proportion
déclare avoir été en concurrence avec d’autres candi-
dats lors du processus de mobilité interne. Seuls les
cadres à l’origine de leur mobilité ont été, en propor-
tion, plus souvent en concurrence avec d’autres sala-
riés de leur entreprise (Figure 11). Il est vrai que ces
derniers ont plus fréquemment répondu à une offre
d’emploi interne et constitué un dossier de candida-
ture. Ils ne sont toutefois que deux cadres sur dix
déclarant avoir été en concurrence avec des collè-
gues. Cette part devient marginale lorsque la mobilité
est suggérée ou imposée par l’employeur.
–
Peu d’actions de formation
accompagnent les changements
internes
–
Les mobilités internes s’accompagnent rarement de
formation. Lorsque la mobilité est volontaire, seuls
environ deux cadres sur dix ont pu en bénéficier, cette
part chute à 9 % lorsqu’il s’agit de mobilités impo-
sées (Figure 12).
Des mobilités plutôt sur des postes proches
La faible part de cadres ayant suivi une formation
pour faciliter leur prise de poste s’explique probable-
ment par la nature même de leur mobilité interne.
Peu de cadres et d’employeurs sont prêts à prendre
le risque d’une mobilité impliquant un trop grand
saut entre les deux postes. La plupart des mobilités
s’effectuent au sein de la même fonction et sur des
postes similaires. Cela semble d’autant plus vrai que
la mobilité a été imposée par l’employeur.
Ainsi, à la question du temps nécessaire pour être
pleinement opérationnel, plus d’un tiers des cadres
interrogés déclarent l’avoir été immédiatement, deux
tiers au bout de quelques semaines (Figure 13).
– Figure 12 –
Part de cadres mobiles en interne ayant bénéficié d’une formation
Avant la mobilité Après la mobilité
Mobilités imposées
initiées par l'employeur
initiées par le cadre
3 % 9 %
5 % 13 % 18 %
6 % 15% 21 %
6 %
Total
– Figure 13 –
Une fois ce changement effectué,
vous êtes-vous senti opérationnel…
Au bout de quelques
mois
C’est encore trop récent
pour pouvoir le dire
Immédiatement
Au bout de quelques
semaines
38%
30%
20% 20%
17%
20%
12%
38%
43%
28%
14%
20%
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
– Figure 11 –
Mise en concurrence du cadre avec d’autres candidats
lors du processus de mobilité interne
19%
6%
8%
5%4%
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
en concurrence avec d’autres candidats internes
en concurrence avec d’autres candidats externes
1%

–
Près de la moitié des cadres mobiles
volontaires ont en revanche
bénéficié d’une évaluation suite
à leur prise de poste
–
Les cadres ayant effectué une mobilité volontaire,
qu’ils en soient ou non l’initiateur, ont pour près de
la moitié d’entre eux, bénéficié d’une évaluation de
leur prise de poste. En revanche, le constat est sensi-
blement différent lorsqu’il s’agit de mobilités impo-
sées : seul un quart des cadres a pu faire un point sur
le changement effectué (Figure 14).
Effectuer un retour vers le poste précédent est une
possibilité rarement accessible au cadre, en particu-
lier lors de mobilités imposées (Figure 15). À noter,
la part non négligeable de cadres déclarant ne pas
savoir s’ils ont la possibilité de retrouver leur poste
précédent. Ces cadres semblent ne pas avoir eu accès
ou demandé l’ensemble des informations sur les
conditions de leur mobilité. •
– Figure 15 –
Un retour vers votre ancien poste/ancien
contour de poste est-il possible ?
Oui Je ne sais pasNon
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
19%
54%
27% 25%
14%
15%
4%
60% 82%
– Figure 14 –
Une évaluation de la prise de poste a-t-elle
eu lieu ou est-elle prévue ?
Oui elle a eu lieu
Non et ce n’est pas prévu
Oui elle devrait avoir lieu
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
33%
16%
51% 54%
75%
28%
17%
18%
8%

Un processus plus structuré permet d’accroître la satis-
faction des cadres. Le manque d’accompagnement,
d’information, l’absence de formation ou encore d’im-
plication des RH sont des critiques spontanées des
cadres lorsqu’on les interroge sur le jugement qu’il porte
à l’égard du déroulement de leur mobilité interne.
58 % des cadres ayant souhaité et initié leur mobilité
sont satisfaits du processus et des mesures mis en
place pour faciliter leur changement (Figure 16).
Cette part baisse à 55 % pour les cadres dont la mo-
bilité est volontaire mais proposée par l’employeur et
chute à 14 % des cadres en cas de mobilité imposée.
Les circonstances de la mobilité font donc fortement
varier la perception du rôle de l’employeur. Qu’elle
soit volontaire ou imposée, les cadres sont tous sen-
sibles à la façon dont leur mobilité va être gérée.
–
Les cadres sont plus satisfaits
lorsqu’ils ont accès en amont
à des outils d’information
–
La satisfaction à l’égard du processus de mobilité est
plus importante chez les cadres ayant eu accès à dif-
férents outils d’information comme une charte mobi-
lité ou un référentiel emploi-compétences. En effet,
on observe un différentiel de 16 points de pourcen-
tage de satisfaction entre ceux ayant eu connais-
sance d’une charte de mobilité dans leur entreprise
et ceux qui n’en ont pas (Figure 17).
Le référentiel emploi-compétences permet d’associer
des compétences à des métiers et ainsi de visualiser
les mobilités possibles au sein de l’entreprise. Cet
outil de projection pour le cadre et de réflexion pour
l’entreprise permet de rendre très concrètes les passe-
relles possibles et les compétences transversales. Le
taux de satisfaction passe de 33 % lorsque les cadres
n’ont pas connaissance de cet outil à 51 % lorsque
ce référentiel existe dans l’entreprise.
–Plus les cadres ont le sentiment
d’être accompagnés en interne,
plus leur satisfaction est élevée–
– Figure 16 –
Satisfaction à l’égard du processus et des mesures
mis en place dans l’entreprise afin de faciliter
la mobilité interne
SatisfaisantTrès satisfaisant
Pas satisfaisant du toutPeu satisfaisant
Mobilités
volontaires
initiées par
le cadre
Mobilités
volontaires
initiées par
l'employeur
Mobilités
imposées
10%
48%
13% 15%
30%
50%
8%
14%
47% 36%
29%
– Figure 17 –
Part de cadres satisfaits du processus de mobilité selon l’existence
ou non d’outils d’information facilitant la mobilité
Non
51%
33%
53%
37%
Oui
Non
Référentiel
emploi
compétences
Charte
mobilité
Oui
53 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne lorsque leur entreprise dispose
d’une charte de mobilité. Lorsque, à leur connaissance, leur entreprise ne dispose pas d’une charte
de mobilité, ils sont 37 % à être satisfaits.

–
La satisfaction est plus
importante lorsqu’ils savent
à quel interlocuteur RH s’adresser
–
Il est plus aisé pour les cadres de discuter d’un projet
d’évolution professionnelle lorsqu’ils connaissent la
personne qui pourra les conseiller au sein des RH.
Lorsqu’ils ont pu identifier leur référent mobilité, 57 %
des cadres sont satisfaits du déroulement de leur mo-
bilité professionnelle (Figure 18). Ils ne sont que
36 % à déclarer être satisfaits lorsqu’il n’y a pas d’in-
terlocuteur RH identifié.
– Figure 18 –
Part de cadres satisfaits du process de mobilité selon
l’identification d’un référent mobilité au sein de l’entreprise
Référent mobilité identifié
36%
57%
Pas de référent mobilité identifié
Lorsqu’ils identifient un référent mobilité dans leur entreprise, 57 % des cadres sont satisfaits
du processus de mobilité interne. Dans le cas contraire, ils sont 36 % à être satisfaits.
–
Un processus structuré
par des entretiens permet
une satisfaction plus large
–
Les cadres sont, en proportion, nettement plus nom-
breux à être satisfaits du déroulement de leur mobi-
lité interne, lorsque ce projet a pu être abordé lors de
l’entretien annuel, de l’entretien professionnel ou
encore d’un bilan de compétences (Figure 19). Les
cadres apprécient donc qu’on leur offre un environ-
nement structuré leur permettant d’aborder libre-
ment ce type de projet.
– Figure 19 –
Part de cadres satisfaits du processus de mobilité lorsque
la mobilité est intervenue ou non suite à des dipositifs RH
Non
64%
42 %
62 %
42%
59%
39%
Oui
Non
Bilande
compétences
Entretien
professionnel
Oui
Non
Entretien
annuel
d’évaluation
Oui
62 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne lorsque ce changement est
intervenu suite à un entretien professionnel contre 42 % lorsqu’ils n’ont pas réalisé cet entretien.

Ils ont aussi un regard plus positif sur le déroulement
de leur mobilité lorsque celle-ci a suivi un processus
composé d’un ou plusieurs entretiens. L’écart de sa-
tisfaction est particulièrement important entre les
cadres ayant réalisé un entretien avec les RH et ceux
qui n’ont pas bénéficié de cet échange (14 points
d’écart) (Figure 20). Le même écart est relevé pour
l’entretien avec le futur manager.
–
Même lors d’une mobilité imposée,
un process structurant la mobilité
change positivement le regard
du cadre
–
Les cadres vivant leur mobilité comme une évolution
non choisie, portent nécessairement un regard diffé-
rent de celui des cadres volontaires sur son déroule-
ment. Seuls 14 % d’entre eux en sont satisfaits contre
58 % des cadres ayant initié leur mobilité.
Si l’entreprise est parfois contrainte de faire évoluer
ses cadres face à un contexte économique, une res-
tructuration… la manière dont va se dérouler ce chan-
gement imposé peut changer significativement
l’appréciation du cadre. Ainsi, le niveau de satisfac-
tion augmente significativement lorsque le cadre a
pu bénéficier d’un entretien avec son futur manager
(+18 points par rapport à ceux n’ayant pas eu cet
entretien). Il augmente nettement aussi lorsque le
cadre a pu rencontrer les RH (+10 points) (Figure 21).
Bénéficier d’une formation influe aussi fortement sur
la satisfaction du cadre. Il a ainsi l’impression de ne
pas être « abandonné » à un poste qu’il n’a pas choisi
mais, qu’au contraire, l’entreprise veille à ce qu’il soit
en mesure de gérer pleinement son nouveau péri-
mètre d’activité. Le taux de satisfaction est de 33 %
lorsqu’ils ont bénéficié d’une formation et de 13 %
lorsqu’ils n’ont pas eu de formation.
La satisfaction passe de 10 % à 28 % lorsque les
cadres dont la mobilité a été imposée ont ou vont
bénéficier d’une évaluation de la prise de poste. Le
fait d’être accompagné, suivi dans le déroulement de
cette mobilité non souhaitée, change nettement le
vécu des cadres. •
– Figure 20 –
Part de cadres satisfaits du processus de mobilité
selon le passage ou non d’entretiens
50%
40 %
50 %
41 %
55 %
41 %
55 %
41 %
Non
Oui
Entretienavec
lemanager
Entretien
officieux
aveclefutur
manager
Non
Oui
Entretien
officiel
aveclefutur
manager
Non
Oui
Entretien
aveclesRH
Non
Oui
55 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne lorsqu’ils ont eu un entretien
avec les RH contre 41 % en l’absence de cet entretien.
Base : Cadres ayant effectué une mobilité interne imposée en 2014
– Figure 21 –
Part de cadres satisfaits du processus de mobilité selon le passage
ou non d’entretiens lorsque la mobilité a été imposée
17%
14 %
12 %
15%
31%
13%
24%
14%
Non
Oui
Entretienavec
lemanager
Entretien
officieux
aveclefutur
manager
Non
Oui
Entretien
officiel
aveclefutur
manager
Non
Oui
Entretien
aveclesRH
Non
Oui
24 % des cadres dont la mobilité a été imposée sont néanmoins satisfaits du processus de
mobilité interne lorsqu’ils ont eu un entretien avec les RH contre 14 % en l’absence de cet
entretien.

www.apec.fr
isbn 978-2-7336-0824-1
jAnviEr 2015
L’étude a été réalisée par le département études
et recherche de l’Apec :
Pilotagedel’étude : Laurence Bonnevaux
Analyseetrédaction : Kaoula Ben Messaoud.
Directeurdudépartement : Pierre Lamblin.
AssoCiAtion PoUr l’EmPloi dEs CAdrEs
51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14
CEntrE dE rElAtions CliEnts
0 809 361 212
0 809 361 212
0 809 361 212
DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H
*prix d’un appel local
L’étude a été réalisée par le département études
et recherche de l’Apec :
Analyseetrédaction : Clémence Balmette
Directiondel’étude : Maïmouna Fossorier
Directiondudépartement : Pierre Lamblin
isbn 978-2-7336-0884-5
novEmbrE 2015
© Apec, 2015
Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour
l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901 et publié
sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective,
l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les
partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres,
CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT).
Toutereproductiontotaleoupartielleparquelqueprocédé
quecesoit,sansl’autorisationexpresseetconjointedel’Apec,
eststrictementinterditeetconstitueraitunecontrefaçon
(articleL122-4etL335-2ducodedelaPropriétéintellectuelle).
L’étude « la mobilité interne des cadres » est basé sur l’enquête
« Situation professionnelle et rémunération des cadres ».
Le champ de l’étude
La population étudiée correspond aux cadres en poste du secteur privé.
Le questionnaire
Un questionnaire électronique a été envoyé par e-mailing à un
échantillon de clients cadres de l’Apec. L’enquête a permis d’obtenir
14 000 questionnaires complets et exploitables. Le terrain de l’enquête
s’est déroulé en mars 2015. Les cadres qui étaient en emploi au 31
décembre 2014 ont été interrogés sur leur situation professionnelle à la
fin de l’année 2014 (leur poste, leur entreprise, leur rémunération), leur
mobilité professionnelle au cours de l’année 2014 et leur opinion sur leur
situation professionnelle.
Représentativité
Un redressement des résultats de cette enquête a été réalisé à partir de
la répartition des cotisants Agirc (articles 4 et 4 bis) par âge et par sexe.
Les résultats sont représentatifs de la population des cadres en France
sur le plan de l’âge et du sexe.
– méthodologiE–
Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement
sur le site www.cadres.apec.fr, rubrique Observatoire de l’emploi
DOBSA0166-11.15

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