6.
« là où les choses se passent »,
Un diagnostic nécessite :
une observation patiente,
Sur les lieux de l’action,
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8.
Comprendre les patients :
Répondre à leurs besoins,
Analyser leurs réclamations,
Apporter une réponse correspondante,
Anticiper les besoins.
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9.
Les individus sont la première richesse,
Perspectives d’évolution choisie,
Possibilités de prises de responsabilités,
Fierté du travail bien-fait,
Sentiment d’appartenance.
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10. Confirmation :
Est-il en mesure de savoir s’il fait du bon travail,
Sait-il qui appeler en cas de problème,
Surcharge :
Le travail demandé est-il déraisonnable,
Peut-il réussir ses tâches sans forcer,
Est-il en sécurité,
Instabilité :
La charge de travail fluctue t-elle,
Faut-il courir, s’arrêter et courir à nouveau,
Gaspillages :
Gaspille t-on le temps des employés?
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11. TAYLOR
LEAN
Spécialisation des équipes,
Mono-tâches,
Absence d’autonomie
Totalement indépendants,
Autonomes,
Multi-compétents,
Adaptables,
Formation continue,
Capacité à distinguer
OK/NOK,
Capacité au changement
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14. GROUPE DE RÉFLEXION
KAIZEN
Individus
motivés
Petit
groupe
Gens de
terrain
VERSION HOSPITALIÈRE
Groupe « Inventaires
patients » :
Cadres de santé,
Cadres supérieurs,
Service juridique,
Cellule qualité,
Directeur des soins,
Mais…
Pas d’aide soignants!
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15. Refonte de l’activité,
1. Kaizen des gestes des agents,
2. Kaizen des équipements :
3.
Ergonomie,
Fiabilité,
Flexibilité,
Kaizen des processus.
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17.
Evite :
Surcharge,
Pics et creux d’activité,
Gaspillages,
Le flux décide du travail à faire et non le
manager de proximité.
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18. • Expliciter les
hypothèses
• Ce qu’on cherche à
obtenir
• Lancer les actions
• Mesurer les effets
au fur et à mesure
Planifier
Agir
• Modifier ou agir
sur le standard
Démarrer
Confirmer
• Etudier les effets
de l’action décrite
en P
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20. Main d’œuvre :
Les agents sont t-ils bien formés aux tâches
qui leur incombent?
Certains présentent t-ils des difficultés
particulières.
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21. Machine :
Les matériels fonctionnent t-ils comme
prévu?
La maintenance est t-elle faite?
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22. Matériaux :
Les médicaments et dispositifs médicaux
sont t-ils conformes?
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23. Méthode :
La méthode employée est-elle la bonne?
Est-elle claire?
Est-elle bien appliquée?
Avons-nous bien compris le contexte?
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25.
Pour trouver la cause initiale, il peut être
nécessaire de se poser 5 fois la question
« pourquoi » ;
Si le point de cause est mal identifié, elle peut
conduire n’importe où!
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26. « Le patient n’a
pas été suturé
par de la colle »,
Pourquoi?
Il n’y a plus de
colle,
Pourquoi?
Pourquoi?
La commande a été
faite trop tard,
Pourquoi?
La commande
n’a pas été
livrée,
Les infirmiers ont eu
une surcharge
d’activité au moment
du créneau horaire,
Pourquoi?
Il n’y a qu’une heure de
créneau ;
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27.
On peut en conclure qu’il est nécessaire de
modifier le créneau horaire de commande
pour éviter la rupture de stock
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29. Définir l’équipe,
Définir et décrire le problème,
Mettre en œuvre les contre-mesures
immédiates,
4. Déterminer, spécifier et vérifier les causes
racines,
5. Choisir et vérifier les actions correctives
permanentes,
6. Mettre en œuvre les actions correctives,
7. Définir des mesures préventives,
8. Féliciter l’équipe.
1.
2.
3.
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31. 1.
2.
3.
4.
5.
Seiri – Trier et éliminer
l’inutile ;
Seiton – Ranger ce qui reste ;
Seiso – Nettoyer ;
Seiketsu – Standardiser à
partir des 3 premiers S ;
Shitsuke – Discipline :
implication du management
du contrôle des S et dans la
formation des équipes.
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33. Utilisation d’étiquettes
pour standardiser la
commande et son
volume,
Permet de lancer la
commande
automatiquement,
Evite les mauvaises
commandes.
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34. Limite les risques
d’erreur,
Ex : Guide couleur,
Efficacité limité.
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35.
Littéralement : « Anticrétin »,
Détrompeur, anti-erreur,
Zéro-défaut : rend
l’erreur impossible,
Conçu à partir du poste
de travail,
Ne doit pas coûter cher,
Simple, robuste et peu
de maintenance,
Mais attention aux
réflexes tayloristes!
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