2014 gildas pendezec Conférences Arrow institute par conferences institute http://conferences-institute.eu/

1. La nouvelle réglementation Bâle III
implique-t-elle un changement des
business models bancaires ?
Conférence Arrow Institute
20 novembre 2014

2. Animateur : Gildas Pendezec
• Directeur Organisation, Cost Manager et Procédures dans un petit
établissement bancaire :
 Background : Audit financier, Expertise Comptable, Risques,
Conseil en organisation et stratégie
 Sponsoring et Direction des projets de la Banque
 Membre du Comité de Direction, du Comité des Risques, du
Comité Risques Opérationnels et du Comité Fraudes
 Référent sur les problématiques Risques

3. 1. Optimisation des ratios : Les marges de manœuvre
2. Guerre des dépôts : L’épargne des particuliers au cœur des
préoccupations
3. Impacts sur les métiers bancaires
4. Focus sur les Stress Tests : Des résultats globalement satisfaisants
Sommaire

4. Rappels : La réglementation Bâloise, dans sa version Bâle III, implique :
• Un ratio de solvabilité plus élevé
• La création d’un ratio de levier
• L’augmentation de la pondération du risque de contrepartie sur certaines
classes d’actifs
• La création d’un ratio de liquidité à 30 jours (LCR) et d’un ratio de liquidité à
long terme (NSFR), afin de rendre le système bancaire moins dépendant de
la BCE en temps de crise
Face à ces contraintes supplémentaires, les établissements financiers
disposent d’un certain nombre de leviers pour se conformer à ces différents
éléments
Optimisation des ratios : Les marges de manœuvre

5. Le ratio de solvabilité
Rappel : Ratio CET 1 + Tier 1 + Tier 2 = 10,5 %
Les marges de manœuvre possibles sont les suivantes :
• Rétention des bénéfices (réinvestissement)
• Distribution limitée de dividendes
• Augmentation de capital
• Emission d’instruments convertibles en actions et conversion de ces instruments dès
que le ratio de fonds propres tombe en-dessous d’un seuil prédéfini
• Réduction de la taille du bilan (ex : titres de participation minoritaires)
• Assainissement du capital (cession progressive des titres hybrides)
Pour se conformer à Bâle III, les banques universelles ont généralement un besoin en
capital plus élevé, leurs niveaux de fonds propres étant plus faible.
A contrario, les banques d’investissement bénéficient généralement d’un haut niveau
de ratio de solvabilité

6. Le ratio de levier
Rappel : 3% en 2018
• Les banques européennes, et notamment françaises présentent des tailles
de bilan plus importantes que dans d’autres pays, en raison notamment du
traitement plus strict des produits dérivés en normes internationales (marked
to market).
• Les établissements bancaires français sont actuellement en cours de
restructuration de leurs activités, afin de baisser leur effet de levier, un coût
important difficile à assumer.
• La limitation de l’effet de levier incite les banques à réduire leur taille de
bilan, notamment en :
– diminuant le montant de leurs crédits clientèle / prêts interbancaires
– diminuant les dérivés de crédit

7. Le ratio de levier
Rappel : 3% en 2018
• Compte tenu de l’absence de pondération par les risques de ce ratio
(dénominateur) :
– Les actifs risqués sont encouragés, pour compenser la perte de rentabilité
due à la diminution des actifs. Ainsi, les actifs de très haute qualité et très
risqués sont privilégiés.
– Les actifs à faible risque (ex : crédit immobilier) ne sont pas encouragés
• Points d’attention :
 Probabilité de devoir maintenir un niveau de ratio supérieur au seuil défini par
les régulateurs sous la pression du marché et des agences de notation
 Discussions en cours pour porter ce ratio à 4 voire 5%

8. Rappel : LCR > 60% en 2015 et 100% en 2019
Le gap se devant d’être comblé par les Banques pour atteindre un LCR de 100 %
(2019) est relativement limité :
Les banques commerciales sont celles dont le ratio est le plus faible, reflétant la
maturité moyenne de leur portefeuille de prêts.
Selon les études menées par l’EBA, l’ajustement s’est, jusqu’à présent, concentré
largement sur le renforcement des actifs liquides plutôt que sur la baisse des flux nets
de trésorerie.
•HQLA de niveau 1 dans leur première composante (cash et réserves excédentaires
en banque centrale) -> Cette part représente environ 50% des HQLA à fin 2013
(toutes banques)
LCR : Liquidity Coverage Ratio

9. • HQLA de niveau 1 dans leur seconde composante (titres d’emprunt d’Etat ou
dettes privée très bien notée), technique essentiellement utilisée en Europe du Sud
:
• La baisse du dénominateur du ratio se heurte à 3 contraintes :
 Diminution des maturités des prêts
 L’allongement de la maturité des dépôts ou des emprunts à l’égard de la
clientèle non financière
 Difficulté à réduire les dettes interbancaires (en blanc) à très court terme
(outflows) sans réduire les prêts de même nature (inflows)
LCR : Liquidity Coverage Ratio

10. • Mais, de façon générale, la clé la plus viable pour maîtriser le LCR :
Diversifier les sources de financement afin de réduire toute
dépendance à un type de ressources
Cette contrainte est d’autant plus « inconfortable » pour les banques
françaises qui ont tendance à réaliser des opérations « hors bilan », non
prises en compte comme une liquidité détenue (notamment l’assurance
vie, i.e. placement préféré des français et des banquiers).
D’autre part, la fermeture du marché interbancaire a contribué à générer la
crise récente et ne facilitera pas les accès à la liquidité à l’avenir
LCR : Liquidity Coverage Ratio

11. NSFR : Net Stable Funding Ratio
Rappel : 100% en 2018
Les pistes pouvant être explorées sont les suivantes :
• Diversifier des sources de financement, comme pour le LCR, afin de réduire toute
dépendance à un type particulier de ressources (ex : dépôts à vue -> mais forte
concurrence et contrainte d’existence d’un réseau)
• Détenir un montant élevé de ressources à moyen terme (d’une maturité
supérieure à un an). Ex : Emission de financements à long terme plutôt qu’à court
terme -> mais implique de payer le Term Premium
• Augmenter les dépôts en privilégiant la Banque de Détail, et diminuer les actifs ->
peut s’avérer coûteux en termes de rentabilité et de part de marché
• Favoriser les actifs à haut degré de stabilité estimé a l’horizon d’un an
La combinaison subtile à trouver dépend des spécificités individuelles de chaque
banque et des conditions de marché

12. 1. Optimisation des ratios : Les marges de manœuvre
2. Guerre des dépôts : L’épargne des particuliers au cœur des
préoccupations
3. Impacts sur les métiers bancaires
4. Focus sur les Stress Tests : Des résultats globalement satisfaisants
Sommaire

13. Un contexte incitatif
• La crise de liquidité qui a frappé les banques et les états de la zone euro a
montré une nouvelle fois la volatilité des ressources issues des marchés
financiers :
 Les fonds monétaires américains ont massivement réduit leurs expositions à la
dette bancaire européenne
 Aujourd’hui la crise de confiance reste intacte, obligeant la BCE à intervenir
régulièrement
 Le marché souhaite que les nouvelles mesures réglementaires Bâle III soient
appliquées au plus tôt
Tout cela incite les banques a se tourner vers des ressources plus stables
(cf NSFR) comme l’épargne des particuliers

14. • A court terme, les banques peuvent optimiser les ressources existantes en
incitant leurs clients à arbitrer entre les produits, par exemple :
 Transformation des OPCVM monétaires en comptes à terme
 Transformation de l’assurance vie en épargne réglementée
ou en proposant de nouveaux/anciens produits (ex : nantissement de
dépôt, avances sur titres)
• Les banques peuvent également revoir le modèle de leurs
produits d’épargne classique afin de les faire rentrer dans la
catégorie des ressources stables
• A plus long terme, les banques devront partir à la conquête de
l’épargne soit en créant de nouvelles relations soit en maximisant
leur part de portefeuille des relations existantes (fidélisation)
En synthèse, ce nouveau contexte pousse les acteurs plus que jamais
à devenir la première banque de leurs clients
Une épargne recherchée

15. Impacts de politique commerciale
Cet objectif affiché de la profession de pérenniser ses ressources par une
augmentation des dépôts de sa clientèle nécessite 3 profonds
changements :
1. Une réaffectation de l’épargne clientèle hors-bilan vers des produits
pourvoyeurs de liquidité
 A titre d’exemple, même si l’assurance-vie constitue un marché très rentable, les
banques ont tout intérêt à réorienter l’épargne de leurs clients vers les livrets.
En effet, cette liquidité reste au bilan des banques qui en dispose comme elle le
souhaite pour offrir des crédits.

16. Impacts de politique commerciale
Bilan des 5 plus grandes banques françaises

17. Impacts de politique commerciale
 On constate ainsi une forte concurrence entre les établissements qui
cherchent à attirer dans leurs réseaux de l’épargne avec :
 Multiplication des livrets à taux boosté (avec des conditions de provenance
externe des liquidités)
 Développement de la distribution d’émissions obligataires (habituellement
réservé aux opérateurs de marché).
 Développement de l’épargne à terme
 Sur l’épargne à terme : Les moyens d’action diffèrent selon la maturité des
CAT :
 CAT arrivant à échéance avant 2015 -> demande de renouvellement assortie d’un
nouveau contrat contenant des clauses restrictives et dissuasives conformes aux
exigences de Bâle III.
 CAT arrivant à échéance après 2015 -> actions commerciales spécifiques afin de
transformer leur CAT actuel en CAT « Bâle III conforme » pour ne pas qu’il grève
le niveau du ratio lors de sa date de mise en application
Dans les deux cas, la mise en conformité des CAT en vie pourrait se traduire par une
hausse des taux offerts afin de compenser l’instauration de clauses plus rigides
vis-à-vis des clients.

18. Impacts de politique commerciale
Rebâtir un lien de proximité avec le client, interagir autrement et de
manière différenciée pour fonder une relation qui ne soit pas « uniquement
construite » sur l’octroi de crédits. Au niveau des forces de vente, ces réformes
ont un impact sur un ensemble de processus :
Modalités de vente
Méthodologie de valorisation des commerciaux
Modes de rémunération.
Cela dit, ces différents chantiers restent encore peu matures.

19. Impacts internes
2. De nouvelles interactions et remontées d’information sont à établir
entre les directions commerciales et les directions financières
La collecte d’épargne nécessite d’être mieux suivie et modélisée, afin
d’être en mesure d’en prévoir les évolutions. Au regard de Bâle III, la
prédictibilité et la stabilité des ressources sont liées à ces effets
prévisionnels. En effet, l’épargne bénéficie d’un coût en termes de
liquidité qui est dépendant de plusieurs facteurs :
1. La nature des produits d’épargne : Par exemple les dépôts à terme
ne permettant pas aux clients de se retirer facilement coûtent moins
cher en liquidité
2. La relation avec le client : Bien évidemment une relation établie entre
le déposant et son banquier assure une plus grande stabilité des dépôts
3. La typologie de compte : Les clients ont plus de mal à retirer leurs
liquidités en cas d’utilisation courante du compte.

20. Impacts internes
Afin d’intégrer ces nouvelles problématiques, les directions financières
travaillent sur la structuration de nouveaux produits d’épargne
Si ces transformations sont aujourd’hui nécessaires à un pilotage fin
de la collecte clientèle, elles présentent encore un niveau
d’avancement faible chez les différents acteurs.

21. Impacts processus
3. Enfin, la collecte se traduit par une revalorisation de la
connaissance du client mais en revêtant une nouvelle dimension :
 Processus KYC (nature et provenance des fonds)
 Obligations en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux et le
financement du terrorisme (LAB/FT)
 Détection de fraude fiscale
 Devoir de conseil
• Cette « quête de bonne liquidité », s’intègre dans une réflexion de fond, de pérennisation
de la collecte des particuliers et des entreprises, au-delà des facilités ponctuelles que
peuvent offrir les marchés ou la BCE (ex : TLTRO)
• Ces liquidités font également l’objet de toute l’attention des pouvoirs publics qui songent au
lancement de nouveaux produits d’épargne réglementée, permettant de distribuer aux
particuliers des obligations assimilables du trésor (la dette publique Française).
• L’épargne en France représentant environ 800 milliards d’Euros, les acteurs bancaires
cherchent à en absorber le maximum aux dépens des gestionnaires de fonds et des
assureurs qui bénéficient encore d’une position relativement confortable jusqu’à aujourd’hui
(même si leur modèle se doit d’évoluer)

22. 1. Optimisation des ratios : Les marges de manœuvre
2. Guerre des dépôts : L’épargne des particuliers au cœur des
préoccupations
3. Impacts sur les métiers bancaires
4. Focus sur les Stress Tests : Des résultats globalement satisfaisants
Sommaire

23. Impacts sur les métiers bancaires
• La nouvelle définition des fonds propres, l’augmentation de la pondération des
risques et l’élévation du ratio minimal de solvabilité entraînent un déficit en capital
pour les établissements bancaires.
Les exigences mises en place par le régulateur auront un effet financier direct sur
les Banques avec une érosion progressive de leur rentabilité d’ici 2019 :
 D’un côté, l’augmentation des exigences de fonds propres (de 8% à 10,5%) et la
surpondération par le risque de certaines classes d’actifs (e.g. institutions financières)
augmentera le coût du capital
 De l’autre, les exigences sur la liquidité à court et long terme augmenteront le coût de
financement

24. Leviers d’adaptation
• Pour les banques européennes, les leviers d’adaptation à ce nouvel
environnement sont limités
 Répercuter l’augmentation des coûts sur les clients : l’augmentation du coût du crédit
absorbe une partie des coûts complémentaires mais diminue forcément la production
 Revoir le business model / portefeuille produits dans certaines lignes métier. Les
impacts de Bâle III seront répartis différemment par classe d'actifs et ligne métier et
conduira les banques à ajuster leurs stratégies :
• Le ratio de liquidité NSFR oblige les banques à conserver une part importante de leur liquidité pour la
clientèle Retail et PME
• Les banques devront étudier la viabilité de certaines activités déjà sous pression en matière de
rentabilité (exemple : les établissements spécialisés en crédit fortement touchés par l’augmentation du
coût de financement)
• Le portefeuille de produits devra être ajusté pour favoriser les produits à faible consommation de fonds
propres (exemple : favoriser l’immobilier résidentiel au détriment du locatif)
 Transférer le risque : les banques pourraient s’orienter vers la titrisation (cash) de leur
actifs et à un allégement du bilan. Reste néanmoins à voir si l’appétit du marché pour
le risque continuera à exister
 Réduire les objectifs de ROE (cf ratio de solvabilité)

25. Leviers d’adaptation
• La captation de l’épargne posera un réel dilemme pour les banques :
 D’un côté, l’épargne devient nécessaire pour mitiger le coût de liquidité
 De l’autre, les banques qui se sont longtemps appuyées sur le crédit comme
produit d’appel pour attirer l’épargne verront ce levier disparaître compte tenu
de l’augmentation significative du coût du crédit
• L’augmentation du ratio de fonds propres sera calculée par portefeuille
d’actifs. Ainsi, la surpondération des actifs à risques dans ce ratio
pénalisera les activités de marché par rapport à d’autres activités moins
risquées

26. Leviers d’adaptation
• Globalement, les banques ont opté pour une réduction de leur bilan, le
développement de méthodes de calcul de valorisation d’actifs, et travaillent
aux scénarios possibles pour transférer leurs risques à d’autres acteurs
• Les banques de détail et la Banque privée semblent à première vue « profiter »
de la réglementation de Bâle III (rôle plus central dans la stratégie globale des
banques universelles au niveau de la collecte de liquidité).
• Quant à la BFI, la très forte contrainte sur l’activité peut constituer un moteur pour
redéfinir leur avantage concurrentiel : les banques sont en effet amenées à revoir
leur propre modèle de pondération de leurs engagements via des méthodes
avancées (validées par l’Autorité de Contrôle Prudentiel) et qui permettent de
pondérer chacun des emplois de manière propre à chaque banque

27. BFI : Distribution de crédit
• Au lieu d’assurer la création du crédit et son suivi, les banques initient les crédits
auprès de leurs clients puis les cédent à des acteurs non bancaires non soumis à
Bâle III.
• Le système bancaire reste donc concepteur du crédit mais devient distributeur au
lieu de conserver son rôle de prêteur. C’est une manière de contourner la
problématique du ratio de fonds propres et d’engagement, la banque ne portant
plus les risques.
Système « originate to distribute » : La banque octroie un crédit (originate) puis le «
place » auprès d’institutions non bancaires telles que des investisseurs
institutionnels (distribute) avec une cible de placement d’environ 80% des crédits
générés.
• Par exemple, des accords ont été passés par la Société Générale ou le Crédit
Agricole pour les crédits aux PME avec Axa. Cette dernière a ainsi créé un fonds
de 400 millions € pour répondre à cette demande.

28. BFI : Financement de l’économie
• Certaines activités de la BFI vont disparaitre pour laisser place à de nouveaux
modes d’action et méthodes :
Activités consommatrices de liquidité telles que le factoring ou le leasing se
réduisent.
• On constate aussi une réduction du financement de projets tels que l’avioning, le
shipping….
• Le retrait partiel des banques dans le financement direct des entreprises résulte
également d’autres facteurs. Ainsi, la BPI (Banque Publique d’Investissement)
draine des flux de financement de PME et d’entreprises de taille intermédiaire
(ETI). Ces opérations constituent des « opportunités » manquées pour les
banques
• Enfin, on constate un phénomène de déplacement d’activités trop
consommatrices de liquidité vers des zones géographiques non ou peu soumises
aux contraintes de la réglementation : acteurs asiatiques
Recentrage sur des clients stratégiques clés et cession d’actifs

29. BFI : Financement de l’économie
• Concernant le financement des collectivités locales, les banques, même
avant Bâle III, ne se présentent pas comme spécialistes et ne disposent
pas d’outils pour évaluer les projets en termes de valeur ajoutée, sur des
durées très longues.
• Dans le cadre d’une nécessaire optimisation de la rentabilité face à des
contraintes accrues de liquidité et de fonds propres, une question se
pose : dans quelle mesure les banques vont-elles souhaiter et réussir à
se positionner en financeurs d’institutions publiques ?
• La dérive et le démantèlement de Dexia viennent d’ailleurs renforcer le
manque d’appétence des investisseurs pour les collectivités locales.

30. BFI : Activités de marché
• Le ratio de fonds propres imposé par Bâle III conduit les banques à limiter très
fortement certaines activités de marché voire à en arrêter, telles que les
opérations en compte propre (surpondération de certaines classes d’actifs
comme les instruments de marché, les produits de dérivé de taux de change…)
• Ces activités contraignent les banques à disposer davantage de fonds propres
disponibles donc à subir une baisse de rentabilité.
Ainsi, les grandes banques françaises ont déjà annoncé une forte réduction des
activités de marché.
Exemple : Crédit Agricole a transféré le risque de ses activités de corrélation de
crédit au hedge fund américain Blue Montain.

31. BFI : Effectifs
• De façon générale, on constate un redéploiement des fonctions :
 Chargés d’affaires et Back-Offices : La maîtrise du processus de
financement du début (originate) jusqu’à la fin (distribute), amène les
banques à augmenter leurs effectifs car la « chaîne de gestion » est plus
longue et complexe
 Fonctions support : Pas de recrutement. Néanmoins, la fonction de gestion
du risque se développe pour faire face aux demandes de Bâle III. Ainsi, les
métiers de contrôle (périodique et permanent) se renforcent. Les
banques souhaitent que ces métiers élargissent leur champ de vision en
adoptant un rôle prospectif afin de sensibiliser les forces de ventes aux
risques potentiels.

32. BFI : Synthèse

33. Banque de détail : Aspects généraux
• Avec Bâle III, les banques de détail se doivent de :
 innover avec des produits d’épargne longue pour obtenir des fonds à moyen
et long termes. De nouvelles formules de rémunération de l’épargne (plan
épargne fidélité proposé par certaines banques…) en fonction du temps de
placement émergent
 proposer en priorité des produits d’épargne comptabilisés au bilan des
banques (et pouvant donc être comptabilisés en tant que liquidité disponible -
contrairement au hors bilan)
 continuer à proposer les produits d’épargne classiques tels que les
comptes sur livrets, les comptes à termes, les PEL, CEL…Cependant,
l’augmentation des plafonds sur le livret A et le LDD limite cette alternative
car seulement 25% des liquidités récoltées restent au sein des banques (le
reste étant comptabilisé au sein de la Caisse des Dépôts)

34. Banque de détail : Distribution de crédit
• Les banques opèrent avec une plus grande sélectivité dans les
catégories de prêts comme le crédit à la consommation ou les prêts
immobiliers qui voient leur pondération alourdie (actifs pondérés dans le
cadre du ratio de fonds propres).
Face à la réduction des possibilités de crédit et aux coûts
conséquents de maintien de leur réseau, les banques cherchent à
optimiser leur rentabilité en s’appuyant notamment sur :
 les services et nouveaux canaux de distribution tels que le e-banking. Par
exemple, les banques développent le M-Banking (money banking,
paiement)
 le développement de produits non bancaires comme nouveaux relais de
croissance tels que les prestations de déménagement, l’activité de
téléphonie mobile, le voyage ou la prévoyance.

35. Banque de détail : Effectifs
• L’impact concret pour les employés de banque de détail apparaît à ce
stade très limité :
 Chargés d’accueil / Guichet : La pression de rentabilité induite notamment
par Bâle III oblige à une rationalisation des coûts. Afin d’optimiser les
ressources dans les réseaux, un métier avec des fonctions plus polyvalentes
semble se développer avec non seulement une capacité d’accueil mais
également les compétences pour effectuer des ventes
 Chargés d’affaires : Système à deux vitesses avec des conseillers
«interface client» et des conseillers experts. Face à la complexification des
contraintes règlementaires, certaines banques envisagent de scinder le
conseil au client en deux catégories : des conseillers proches du client
entretenant la relation client et des conseillers experts sur certaines activités
qui pourront intervenir selon le besoin client
 Fonctions support : L’activité de contrôle et de surveillance (contrôle
permanent) se développe

36. Banque de détail : Synthèse

37. Banque Privée
• La gestion de patrimoine « consomme » peu de fonds propres puisque
d’une part, les engagements portent sur une clientèle peu risquée, et elle
est par ailleurs pourvoyeuse de liquidité. Cette activité est vraiment
amenée à se développer et ne devrait pas être touchée négativement
par Bâle III
• Notons cependant qu’une augmentation de la pondération des OPCVM
(en tant qu’actif sur le ratio des fonds propres) vient en réduire la
rentabilité, une diminution sur ce type de placement est
vraisemblablement à anticiper

38. Banque Privée: Effectifs
• L’impact concret pour les employés de banque privée est assez limité :
 Conseillers en gestion de patrimoine : voient leur offre technique se
complexifier et innover pour développer fortement la clientèle. Par ailleurs, le
conseiller en patrimoine va devoir répondre à une nécessaire évolution de ses
compétences en matière juridique et fiscale.
 Juristes/Fiscalistes : se doivent d’être vigilants de façon permanente sur les
réglementations fiscales et juridiques. Ils jouent un rôle de soutien au réseau et
participent aux rendez-vous clients. Ils sont également le point de liaison avec les
experts du client (notaires, conseillers financiers…)

39. 1. Optimisation des ratios : Les marges de manœuvre
2. Guerre des dépôts : L’épargne des particuliers au cœur des
préoccupations
3. Impacts sur les métiers bancaires
4. Focus sur les Stress Tests : Des résultats globalement satisfaisants
Sommaire

40. Stress Tests : Aspects généraux
• Les Stress Tests ont porté sur 124 banques européennes, représentant
82% du total des actifs bancaires européens.
• Objectif : Rassurer les investisseurs sur la solidité du secteur bancaire
européen, et ainsi encourager le retour des capitaux vers l’UE
• Période : Novembre 2013 -> Octobre 2014
• Base d’analyse : Bilans au 31 décembre 2013

41. Stress Tests : Aspects généraux
• Méthode utilisée :
 AQR (Asset Quality Review) : Revue des bilans bancaires (audit) axée sur
le risque de crédit, via la communication de données bilantielles et de
réponses ts à une série de questions qualitatives posées par l’EBA (phase 3)
 Adverse Scenario : Capacités des établissements à résister à 4 types de
scénariis. Exemples :
 Détérioration importantes de plusieurs variables macro-économiques :
 Chute des prix de l’immobilier de 21 % en moyenne (fortes disparités entre pays)
 Récession en 2014 (0,7%) et 2015 (1,5%)
 Chômage de 13%
 Perte de valeurs de certaines monnaies de 15 à 25%
 Baisse du marché Actions de l’ordre de 22%
 Hausse des taux d’intérêt à long terme de 150 bp en 2014 et 110 bp en 2015-
2016
 Série de chocs souverains conduisant à des baisses du prix des obligations d’Etat
Pour réussir les Stress Test, les établissement doivent afficher un ratio de 5,5% (post-
impact des scénariis)

42. Stress Tests : Résultats
• 25 banques ont échoué à l’examen, mais seules 13 d’entre elles ont été
recalées, les douze autres ayant depuis revu leur copie et renforcé leurs
fonds propres (car l’exercice reposait sur les comptes au 31 décembre
2013)
25 milliards d’euros sont à lever par les mauvais élèves
• 3 solutions :
 Faire appel au marché pour lever des fonds (augmentation de capitale) ->
voie majoritairement utilisée
 Conserver les bénéfices en capitaux propres (réserves) -> voie choisie par
des banques slovènes, par exemple
 En dernier recours, une fusion avec un autre établissement peut être
envisagée (Monte Paschi)

43. Stress Tests : Conclusions
• Un secteur bancaire européen qui fait état d’une certaine fragilité (136
milliards d’euros de créances ont été requalifiées comme douteuses par
la BCE)
• Les tests ont été menés sur des exigences en capital bien inférieures à
Bâle III
Les fonds à lever d’ici son application sont très conséquents:
 Allemagne : 16 milliards d’euros
 Espagne : 25 milliards d’euros
 Italie : 16 milliards d’euros
Ces Stress Tests sont surtout une invitation faite aux banques à
poursuivre leur redressement et leur consolidation

44. Conclusion
• Bâle 2 a été pour les acteurs bancaires un projet de mise en conformité
rapprochant la vision réglementaire de la vision économique. Les projets étaient
avant tout l’affaire des Directions Financières / Risques, qui devaient mettre à
niveau les référentiels et les systèmes de synthèse. Les impacts métier du projet
et sa déclinaison opérationnelle ont été limités à la filière Crédits et aux activités
de marché.
• Avec Bâle 3, le Projet devient un réel projet d’entreprise avec une dimension
stratégique. Le périmètre des activités concernées s’élargit et les impacts sont
significatifs, parfois imprévus et susceptibles de changer certaines activités en
profondeur (ex : stratégie commerciale dans la banque de détail)
• Dans ce contexte, les banques doivent parallèlement à la conduite de leurs
projets (aménagement des systèmes de risque et de synthèse) identifier et
analyser les impacts métiers et les intégrer dans la vision stratégique de leurs
activités.