Mémoire de Licence Professionnelle Marketing et Commerce sur Internet. "Aujourd’hui, le terme récurrent lorsque l’on parle d’e-commerce est le multicanal. Cela concerne l’alliance de deux canaux, comme le canal de vente traditionnel et la vente en ligne. Ce terme touche toutes les entreprises, qu’elles soient enseignes traditionnelles ou pure player. Au regard de la situation économique actuelle, la multicanalisation des entreprises semble être l’une des solutions pour perdurer, dans un domaine où la concurrence fait rage. Cette alliance relève de nombreuses opportunités, mais comporte aussi beaucoup de risques, surtout pour une entreprise qui n’y est pas préparée. Plusieurs éléments sont à prendre en compte, afin de développer une stratégie complémentaire entre les deux modèles de retail. Nous pouvons donc nous demander, dans le contexte économique actuel, à la fois dérouté par une crise économique sans précédent et une montée en puissance du commerce en ligne, les entreprises doivent-elles donc obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ?"

1. LA PLACE DU MULTICANAL POUR LES
ENTREPRISES PHYSIQUES ET LES PURE PLAYERS
Audrey Trebern
Promotion 2013
Université d’Evry Val d’Essonne
Mémoire Professionnel présenté dans le cadre de la licence
Professionnelle Marketing et Commerce sur Internet
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3. Je tiens dans un premier temps à remercier M. Jérémi Lepetit, qui m’a aiguillé
et qui a toujours répondu présent lors de mes recherches et (nombreuses) questions
pour mener à bien ce travail.
Je souhaiterai remercier tout le corps professoral pour leurs enseignements
de qualité, qui me permettront de poursuivre mes études avec brio, toujours dans le
monde du web, qu’ils ont su me faire adorer.
Je tiens également à remercier M. Antoine Cheret, qui m’a accompagné et
parfaitement formé pendant cette année. Son aide fût la plus précieuse dans mes
moments de doute. C’est bel et bien grâce à son savoir-faire et savoir-être que je
suis plus déterminée que jamais à percer dans le milieu du Web.
Egalement, un grand merci à M. Denis Lapert, directeur de Télécom Ecole de
Management, qui a voué une grande confiance dans mon travail et qui a toujours su
m’en remercier.
J’aimerais finalement remercier toute l’équipe du service communication de
Télécom Ecole de Management, Mme Karine Delacourt, M. Tristan Horreaux, M.
Aurélien Roth et Mme Fabienne Rodionoff, pour leur encouragement et leur bonne
humeur tout au long de l’année. Je souhaite à tout le monde de travailler dans une
équipe aussi chaleureuse.
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4. Sommaire
Introduction générale
7
Les entreprises doivent-elles obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web
marchand pour perdurer ?
10
Le monocanal, vecteur de réussite pour les entreprises ?
Les pure players, au cœur du monocanal
Avantages et inconvénients de l’online retailing
14
15
16
Les enjeux de l’e-commerce
16
Les freins liés à la vente en ligne
17
Les pure players ont construits une véritable stratégie
19
Faire perdurer leur cœur de métier
19
Se diversifier grâce aux ressources en interne
20
Ce que la vente physique peut leur apporter
20
Le showrooming, une alternative à la vente en ligne
21
Attirer plus de consommateurs
21
Zoom sur Vente-privee.com
22
Conclusion
24
Les petits commerces restent dans le traditionnel
25
La vente traditionnelle est leur cœur de métier
25
Les champions de la fidélisation
26
Les consommateurs retournent à la source
26
Les petits magasins souffrent de la concurrence
27
La déferlante de la grande distribution
27
Quel avenir pour les magasins de proximité ?
28
L’apport de la vente en ligne pour les magasins de proximité
29
Une augmentation des ventes
29
Une communication efficace
30
Conclusion
Conclusion de la première partie
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5. La vente monocanal ne suffit-elle plus ?
34
Les magasins physiques intègrent la vente en ligne dans leur stratégie de distribution 35
Evolution des habitudes de consommation
35
Plus de choix, plus de liberté
35
Comparer en ligne, acheter en magasin
36
Les enjeux du multicanal
37
Créer un site marchand de qualité
38
Développer une stratégie efficace
38
Complémentarité des deux canaux
39
La politique produit
40
La politique client
40
Zoom sur Virgin
42
Conclusion
43
Les pureplayers intègrent aussi le magasin traditionnel
44
Une plus grande expérience utilisateur
44
Une expérience sensorielle
45
Une expérience relationnelle
45
Les formes modernes de retail
46
Le « Clic and Collect »
46
Le « Web-to-Store »
47
Le « Phygital »
48
La complémentarité des deux canaux : une gestion nécessaire
49
Zoom sur Pixmania
50
Conclusion
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
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7. Introduction générale
Mon rôle au sein de Télécom Ecole de Management était la constitution d’une
stratégie de communication digitale. Cette mission passe par le Community
Management, afin de représenter l’école sur les réseaux sociaux, mais aussi par la
mise à jour du site internet. Ces deux points sont à la fois différents et
complémentaires. Les réseaux sociaux, principalement Facebook et Twitter ciblent
les étudiants et les prospects. Une communication dynamique et jeune était donc
nécessaire. Au contraire, le site internet cible tous les internautes : des entreprises,
des journalistes, des étudiants et des prospects. Le site institutionnel doit donc
refléter l’image de l’école d’une façon assez neutre, tout en retranscrivant les
informations nécessaires. Comme ce n’est pas un site marchand, la dimension du
commerce en ligne n’était pas présente. Cependant, la finalité de cette
communication était d’attirer plus d’étudiants et de médias autours des actualités de
l’école et rendre leur expérience interactive. Cette attractivité passe notamment par
l’accroissement de la notoriété digitale de Télécom Ecole de Management.
Par cela, les objectifs à atteindre comportaient deux dimensions : des objectifs
qualitatifs et quantitatifs. En termes qualitatifs, la proposition de contenu innovant
pour les prospects, ainsi que l’augmentation de la e-réputation de l’école étaient les
objectifs principaux. En termes quantitatifs, les missions principales étaient
l’augmentation de la base fans sur les réseaux sociaux, ainsi que la mise à jour
quotidienne du site, par la rédaction d’articles. Pour tous ces objectifs, il fallait
prendre en compte le budget limité de l’école, qui est une institution publique, ayant
les frais de scolarité les plus bas du marché. Le budget alloué à la communication
était donc très réduit. C’est pourquoi, les réseaux sociaux étaient l’un des atouts les
plus importants de l’école, de part leur gratuité.
Vu que la dimension de l’e-commerce n’était pas présente lors de mon année en
entreprise, j’ai souhaité développer un sujet concernant la vente en ligne.
Aujourd’hui, le terme récurrent lorsque l’on parle d’e-commerce est le multicanal.
Cela concerne l’alliance de deux canaux, comme le canal de vente traditionnel et la
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8. vente en ligne. Ce terme touche toutes les entreprises, qu’elles soient enseignes
traditionnelles ou pure player. Au regard de la situation économique actuelle, la
multicanalisation des entreprises semble être l’une des solutions pour perdurer, dans
un domaine où la concurrence fait rage. Cette alliance relève de nombreuses
opportunités, mais comporte aussi beaucoup de risques, surtout pour une entreprise
qui n’y est pas préparée. Plusieurs éléments sont à prendre en compte, afin de
développer une stratégie complémentaire entre les deux modèles de retail.
Nous pouvons donc nous demander, dans le contexte économique actuel, à la fois
dérouté par une crise économique sans précédent et une montée en puissance du
commerce en ligne, les entreprises doivent-elles donc obligatoirement allier canal de
ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ?
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9. Les entreprises
doivent-elles
obligatoirement
allier canal de
ventes traditionnel
et site web
marchand pour
perdurer ?
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10. Les entreprises doivent-elles obligatoirement allier canal de ventes
traditionnel et site web marchand pour perdurer ?
Chômage en hausse, consommation en berne, pouvoir d’achat en recul…Tant
d’éléments négatifs démontrant une crise économique exacerbée. Dans cette
situation économique, l’e-commerce tient une place privilégiée, notamment grâce aux
vecteurs positifs propagés par ce courant. En effet, c’est l’un des rares secteurs où
l’on constate une forte croissance. Depuis sa démocratisation, à la fin des années
1990, l’e-commerce ne cesse de croître, avec en 2013, 69% des français qui font
régulièrement leurs achats sur le web. L’e-commerce, regroupe l’ensemble des
transactions commerciales qui s’effectuent à distance, par le biais d’interfaces
électroniques et digitales. Autrement dit, ce secteur a des points communs avec le
commerce traditionnel, tout en apportant une valeur ajoutée digitale et tous les
avantages et inconvénients qui l’incombent.
L’e-commerce est devenu un axe de développement stratégique pour les entreprises
qui souhaitent se diversifier sur ce secteur. En effet, la réduction des coûts, la
facilitation de la communication et l’accès illimité aux produits et services de
l’entreprise pour les clients sont de réels avantages non négligeables. Au contraire,
une concurrence et des risques plus importants sont aussi à prendre en compte pour
les entreprises souhaitant se développer sur ce marché. Certains acteurs, comme les
pure players, ont décidé d’intégrer uniquement ce canal de distribution dans leur
stratégie. De plus en plus importants numériquement, ils décident parfois, après
quelques temps d’activité, de se diversifier hors-ligne afin de contrer les risques
proposés par les achats sur internet. D’autres acteurs comme les magasins de
proximité, ne souhaitent tout de même pas se développer avec de la vente en ligne,
même si cela pourrait tout de même leur apporter une réelle valeur ajoutée. Tant
d’acteurs différents qui interagissent ensemble et ont des enjeux et des
problématiques différentes. Cependant, un élément commun reste pertinent pour
tous ces acteurs, celui du réel atout que peut représenter l’alliance du canal de vente
traditionnel et l’online retailing.
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11. Selon la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad), les ventes sur
Internet continuent de progresser à un rythme soutenu. En 2012, elles ont atteint 45
milliards d'euros, soit une hausse de 19% sur un an. Le nombre de cyber-acheteurs
représente aujourd’hui 32,6 millions de personnes, chiffre battant tous les records
depuis l’avènement d’internet. De plus, les chiffres montrent une émergence et une
forte progression d’une nouvelle population de cyber-acheteurs, les silver-surfers.
Cette catégorie connaît d’ailleurs une croissance forte de 27% en 2013. Cela
implique que les entreprises souhaitant se développer sur internet peuvent toucher
une plus grande population que s’ils restent sur le canal de vente traditionnel. Cela
démontre aussi que les entreprises doivent élaborer une stratégie permettant d’attirer
tous ces cyber-acheteurs.
De plus, on constate que le panier moyen est de 85€ en 2013, soit une baisse de 8%
par rapport à 2012. Cependant, cette tendance est contrecarrée par des achats plus
fréquents, soit un réel enjeu de fidélisation pour les cybermarchands. Les internautes
ont tendance à acheter plus souvent sur internet que dans les magasins physiques.
Encore un autre avantage de l’achat sur internet.
Finalement, internet a connu l’émergence de pure players particuliers, les marketplaces. Véritables places de marché en ligne, elles permettent aux internautes de
vendre et d’acheter des biens neufs ou d’occasion. Parmi ces acteurs, nous pouvons
citer eBay et Amazon, qui restent leadeurs sur ce secteur. Les market-places
connaissent une croissance importante en 2013, avec une hausse de 50% des
ventes sur ces plateformes. Cela représente un véritable atout stratégique que les
entreprises peuvent intégrer dans leur fonctionnement, en élaborant par exemple un
site alliant retailing et market-place.
Parmi tous ces avantages et les évolutions positives mises en avant, certains acteurs
décident tout de même de ne pas s’aventurer sur le marché de la vente en ligne.
D’autres acteurs préfèrent rester monocanal, notamment les pure players, en
concentrant leur stratégie uniquement sur le web. Cependant, l’alliance des deux
canaux peut réellement relever de nombreux avantages compétitifs et permet aux
entreprises de répartir les risques.
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12. Dans le contexte économique actuel, à la fois dérouté par une crise économique
sans précédent et une montée en puissance du commerce en ligne, les entreprises
doivent-elles donc obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web
marchand pour perdurer ?
Après avoir analysé que de nombreux acteurs marchands restent monocanal, soit
avec une vente uniquement sur le web, soit en magasin physique, nous verrons que
la vente multicanaux peut impliquer un réel avantage stratégique pour que les
entreprises perdurent.
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14. Le monocanal, vecteur de réussite pour les entreprises ?
De nombreux acteurs du web implémentent de véritables stratégies
monocanal, afin de concentrer leurs ventes uniquement via un site marchand ou
directement en magasin physique. Ces décisions sont prises par les entreprises pour
se démarquer, mais d’autres acteurs n’ont pas réellement le choix que de rester
uniquement sur un canal. En effet, la vente traditionnelle reste le mode de
distribution le plus ancestral et le plus sécurisé pour la plupart des acheteurs. Faute
de connaissance ou peur de s’engager dans un canal de distribution innovant, les
petites entreprises ou les magasins de proximité peinent à se lancer dans le monde
de l’e-commerce. Au contraire, les pure players basent leur stratégie uniquement sur
ce canal, en misant sur une communication et un marketing exclusivement axés web.
Plusieurs raisons sont à l’origine de cette décision stratégique. Tout d’abord, au
niveau de la clientèle cible de l’entreprise. Celle-ci compte beaucoup pour le choix
du canal. En effet, si elle est relativement homogène, la monocanalisation semble
être la solution la plus judicieuse. Les entreprises marchandes se recentrent donc sur
leur cœur de métier en se concentrant uniquement sur un canal de distribution. De
plus, une stratégie monocanal engendre aussi un grand dynamisme et un savoir-faire
hors normes, surtout si l’entreprise est créée depuis quelques années. Les
processus et la logistique sont intégrés par tous au sein de l’entreprise. Cette
exclusivité apporte donc de réels enjeux, mais également des risques que ces
acteurs doivent intégrer dans leur stratégie de retailing.
Dans un premier temps, nous allons étudier la volonté des pure players à rester sur
un seul canal ainsi que l’apport d’une présence offline pour ces acteurs. Nous
étudierons ensuite les magasins physiques qui rencontrent des freins à leur
développement sur le web et ce que pourrait leur apporter une présence digitale.
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15. Les pure players, au cœur du monocanal
Parmi les acteurs importants depuis
l’émergence d’Internet, nous pouvons
citer les pure players. Par définition,
cela concerne les entreprises dont
l’activité est menée exclusivement sur
internet. Autrement dit, la dimension
hors ligne est peu voire non présente
dans
leur
stratégie.
Comme
vous
pouvez le voir sur le tableau à droite,
les pure players les plus importants
(répartis par leur chiffre d’affaires sur
l’année 2011) sont CDiscount, Venteprivee.com,
Pixmania,
Groupon
et
Promovacances.
Ces grandes entreprises sont avant tout
spécialisées
sur
l’habillement,
les
un
secteur :
voyages,
le
multimédia, les ventes évènementielles
et le couponing.
Les
pure
players
sont
renommés
comme étant les moins chers sur Internet. En conjuguant les opportunités du Web et
des prix extrêmement bas, ils bénéficient aujourd’hui d’une place particulièrement
importante sur Internet. La plupart ont profité de la crise pour perdurer et se lancer
dans de nouveaux secteurs. Les internautes sont toujours à la recherche de prix
imbattables, ce que les pure players peuvent leur offrir.
Mais la volonté de ces acteurs de rester sur un seul canal est avant tout économique
et stratégique. Pour analyser plus en détail la détermination de certains pure players
à rester exclusivement dans l’online retailing, intéressons-nous aux avantages et
inconvénients liés à cette distribution pour ces acteurs.
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16. Avantages et inconvénients de l’online retailing
La monocanalisation est le mode de distribution le plus ancien. Un aspect très
traditionnel réside dans ce terme, même si les pure players se concentrent sur un
canal unique innovant, qui est celui de la vente en ligne. A l’opposé du cross-canal
ou multicanal, certains pure players décident de rester sur l’online retailing, pour
profiter des avantages que peut leur apporter ce canal, tout en contrant les freins
inhérents à celui-ci. Par cela, nous pouvons déduire que les atouts apportés par la
vente en ligne sont une des principales causes à leur monocanalisation.
Les enjeux de l’e-commerce
La vente en ligne regorge de nombreuses opportunités pour les cyberconsommateurs, comme pour les cyber-marchands. En constante croissance depuis
son émergence à la fin des années 1990, les entreprises rendent leur site de plus en
plus pratique et accessible pour les consommateurs. Pour les cyber-acheteurs,
l’achat en ligne leur permet d’acheter à tout moment et en tout lieu. L’expression
« ATAWAD », Any Time, Any Where, Any Device (à n’importe quel moment,
n’importe où et sur n’importe quel support), plutôt utilisée aujourd’hui pour montrer
l’ampleur que prend le mobile, est l’expression la plus cohérente pour démontrer
l’avantage premier de la vente en ligne. Les internautes ont un sentiment de liberté et
de choix dans leur acte d’achat. Cette praticité est d’autant plus répandue
aujourd’hui, avec l’émergence de la mobilité et la connexion optimisée dans toutes
les grandes villes. En effet, lors de déplacements ou directement en magasin, les
internautes peuvent consommer directement sur le site marchand.
Ensuite, les cyber-acheteurs peuvent bénéficier de prix beaucoup plus avantageux
que dans la vente traditionnelle. Ils viennent avant tout sur Internet pour comparer
les prix, puis acheter en ligne ou se rendre en magasin. Le Web est réputé pour être
un canal de distribution proposant les prix les moins chers, surtout grâce aux
comparateurs de prix qui permettent aux internautes de dénicher les bonnes affaires.
Les cyber-marchands ne rencontrent pas tous les coûts inhérents à l’offline retailing,
comme le coût associé à la commercialisation, le service à la clientèle, le traitement,
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17. le stockage de l'information et la gestion des stocks, ce qui leur permet de réduire
leur prix de vente, tout en gardant des marges raisonnables.
Puis, un des avantages de l’e-commerce qui commence à émerger de plus en plus,
est l’interactivité et l’expérience utilisateur. En effet, les e-commerçants intègrent de
nouvelles fonctionnalités et sont davantage
à la pointe de la technologie pour
proposer aux acheteurs une expérience nouvelle et réellement différente de celle
qu’ils peuvent rencontrer en magasin physique. Par exemple, les cyber-acheteurs
peuvent avoir un accès personnel avec leur historique, leur wishlist, leur permettant
de garder en mémoire des produits qu’ils souhaiteraient acheter plus tard et
bénéficier de suggestions propres à leurs habitudes de consommation. De plus, les
internautes peuvent acheter toujours plus de produits personnalisés. En effet, la
personnalisation est facilitée avec Internet. La création de paniers cadeaux, avec le
choix de l’emballage, du mot d’accompagnement et même de la couleur est possible.
La fidélisation est donc plus importante pour les cyberacheteurs.
Tous ces éléments ont été intégrés par les pure players. C’est d’ailleurs sur cette
vague qu’ils surfent, afin de se démarquer des autres acteurs se lançant dans l’ecommerce.
Les freins liés à la vente en ligne
La concentration des pure players sur un canal unique les obligent à contrer les
inconvénients de l’online retailing. La vente offline par le canal traditionnel permet
d’avoir une réelle interaction avec le client et
un service-après-vente irréprochable. Que
cela passe par la simple présence d’un
conseiller spécialisé ou même de caissiers,
les consommateurs semblent plus rassurés
et sont accompagnés dans leur acte d’achat.
Donc, la relation client est optimisée et
facilitée par une présence physique.
Les
pure players doivent donc intégrer cette
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18. distance virtuelle avec le client, en proposant notamment des outils interactifs et
faciles d’utilisation pour les cyberacheteurs novices. Par exemple, les sites
marchands peuvent proposer une aide virtuelle, un « avatar » disponible en chat si
l’on a des questions. C’est ce que propose la SNCF avec Léa, qui répond à nos
questions dans la rubrique « aide ». Même si ce n’est pas un pure player, voyagesncf.com intègre des fonctionnalités permettant de contrer les freins liés à l’achat sur
Internet.
De plus, certains pure players, comme Zalando et Sarenza, jouent sur cette distance
digitale pour proposer aux clients des conditions de vente plus avantageuses que
lors de l’achat en magasin physique, comme le retour gratuit et le remboursement
sans conditions dans les 30 jours après date d’achat.
Ces éléments seront d’ailleurs expliqués plus en détail lors de la présentation orale.
Cependant, les pure players doivent encore se différencier, notamment en se
concentrant sur un unique secteur. En effet, ces grandes entreprises sont avant tout
spécialisées dans un domaine : l’habillement, les voyages, le multimédia, les ventes
évènementielles et le couponing. Même si certains de ces acteurs ont intégrés de
nouveaux produits et services dans leur gamme, ils ont toujours leurs produits
phares qui perdurent. Par exemple, Groupon, qui est « l’entreprise ayant connu la
plus forte croissance de l’histoire », selon le magazine Forbes, était à la base un site
proposant des « bons plans » dans sa ville. On pouvait y acheter des coupons,
permettant de profiter de réductions dans des restaurants, Spas, cinémas etc.
Aujourd’hui, l’entreprise a intégré les voyages, la section « shopping », permettant
d’acheter de l’électroménager et de la décoration à des prix cassés et la rubrique
« tickets », en collaboration avec la FNAC, pour profiter de réduction sur des places
de concerts et des billets de spectacles. Les internautes abonnés reçoivent donc
quotidiennement par mails les « deals » de la journée, mais aussi les réductions pour
les nouveaux services.
Malgré les freins rencontrés lors d’une vente en ligne, principalement liés à la
virtualisation de l’acte d’achat, certains pure players trouvent un véritable Eldorado
dans l’online retailing. Non seulement car l’e-commerce relève de nombreuses
opportunités, mais aussi car les pure players ont construits une véritable stratégie de
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19. marque, qui leur permet de suivre la tendance et de proposer des services toujours
plus innovants.
Les pure players ont construits une véritable stratégie
Les pure players jouent beaucoup sur leur positionnement-prix par rapport aux autres
cyber-marchands. C’est pour cela qu’ils ont construits une réelle stratégie, liée à leur
ADN qui leur est propre. Souvent délaissée, leur image de marque réside tout de
même dans les produits qu’ils vendent et dans le secteur sur lequel ils interviennent.
Leur stratégie de base est tout de même de se focaliser sur leur cœur de métier, en
faisant ce qu’ils savent le mieux : vendre des produits à des prix imbattables, avec
une qualité de services irréprochable.
Faire perdurer leur cœur de métier
De nombreux pure players se concentrent uniquement sur la vente digitale en créant
une véritable image de marque autour de leur stratégie. Leur ADN est né et continue
d’évoluer en même temps que leur stratégie de vente. C’est le cas de Vente-Privée,
qui se diversifie depuis 2012 en proposant désormais des places de spectacles, des
voyages, du vin et même des ventes en avant-première comme lors de la vente de
l’album de Marc Cerrone « Cerrone symphony variations of supernature », proposé
aux 7 millions de membres de vente-privee.com, bien avant sa sortie nationale. La
stratégie des pure players est avant tout de conserver un positionnement original sur
le web, en proposant des produits exclusifs et uniquement accessibles aux
internautes fidèles. La plupart des cybermarchands proposent des produits
accessibles à tous et partout, avec pour seule condition de s’inscrire afin de finaliser
l’acte d’achat. Au contraire, les pure players installent une vraie stratégie de
fidélisation et d’engagement via le parrainage et l’accès restreint à des produits aux
personnes membres. L’accès privilégié à des clients est beaucoup plus difficile en
magasin physique car cela coûte cher, pour la vérification, la publicité, la location de
locaux et ne peut pas être réalisé fréquemment. Or, pour les pure players sur ce
secteur, des ventes évènementielles peuvent être proposées tous les jours, la
promotion de celles-ci peut être réalisée directement sur le site, sous forme
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20. d’autopromotion, mais aussi à des coûts beaucoup moins onéreux sur les réseaux
sociaux et autres plateformes de communication.
Les pure players gardent donc une stratégie de concentration sur leur cœur de
métier, tout en se diversifiant sur des produits complémentaires, voire innovants.
Certains de ces acteurs choisissent également de se diversifier sur d’autres secteurs
très différents de leur cœur de métier, en profitant des ressources disponibles en
interne.
Se diversifier grâce aux ressources en interne
Aujourd’hui, les pure players font face à des difficultés concernant leurs marges. De
plus en plus réduites pour fournir les prix les plus bas aux consommateurs, la
rentabilité commence à faire défauts à ces acteurs. C’est pourquoi, certains pure
players commencent à se diversifier, en proposant des services autres que leur cœur
de métier. Bien plus qu’une diversification, cela leur apporte un nouveau moyen de
monétisation et de nouvelles ressources. C’est pour cela que l’on observe la création
de régies publicitaires et d’agences de communication, comme 3W Régie pour
CDiscount et PixAgency pour Pixmania.
Malgré tous les avantages mis en avant jusqu’ici, on peut tout de même réfléchir à
l’apport d’une présence physique pour ces acteurs, notamment pour contrer les
freins qui perdurent dans l’acte d’achat des internautes, mais aussi pour leur
permettre de répartir les risques sur plusieurs canaux.
Ce que la vente physique peut leur apporter
Même si certains pure players choisissent de rester uniquement monocanal, la vente
physique pourrait s’avérer porteuse pour ces acteurs. En effet, les cyberacheteurs
attendent d’un site marchand une qualité irréprochable en termes de relation client,
de conditions de vente, mais aussi l’accès à des produits exclusifs. Ces différents
éléments peuvent être apportés par un magasin physique, tout en restant dans la
stratégie des acteurs monocanal.
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21. Le showrooming, une alternative à la vente en ligne
L’installation de magasins éphémères lors d’une vente importante pourrait permettre
aux internautes, devenus acheteurs traditionnels, de profiter des avantages d’un
véritable magasin. Les freins inhérents à la vente sur internet seraient donc contrés,
comme l’essayage des produits ou la perception de ceux-ci dans l’espace (pour des
meubles par exemple). Le « showrooming », qui consiste à rechercher un produit sur
internet puis de l’essayer en boutique avant de l’acheter sur le site marchand, grâce
aux moyens digitaux présents dans le magasin physique, est apparu depuis peu
dans les boutiques. Cela permet aux entreprises d’allier les avantages apportés par
une vente physique et ceux d’une vente sur internet. Les freins rencontrés lors de
l’acte d’achat en ligne disparaissent donc totalement. Le showrooming peut être
utilisé pour toutes sortes d’entreprises et de secteurs, pour l’essayage de vêtements,
de produits alimentaires, la visualisation et l’utilisation d’électroménager, de meubles
etc.
Attirer plus de consommateurs
Certains acheteurs sont toujours réticents à l’achat sur internet. Ces personnes ne
sont donc pas touchées par les pure players et ne le seront peut-être jamais si les
cybermarchands ne viennent pas les chercher. La création d’un magasin physique,
même si celui-ci est éphémère peut donc permettre d’élargir sa cible et de capter
plus de futurs clients, tout en proposant une aide à l’acheteur pour l’acte d’achat en
magasin physique. D’ailleurs, 18,9 % des pure- players aimeraient ouvrir un point de
vente physique, selon une étude Oxatis1.
Après avoir observé les stratégies mises en place par les pure players afin de contrer
les obstacles rencontrés par les consommateurs dans leur acte d’achat, nous
pouvons analyser plus en détail un des grands acteurs pure players disposant d’une
stratégie monocanal aboutie.
1
Etude réalisée par Oxatis menée sur 2140 e-commerçants ayant opté pour une boutique en ligne Oxatis, en
partenariat avec Médiamétrie.
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22. Zoom sur Vente-privee.com
Vente-privee.com, créé en 2001 par Jacques-Antoine Granjon et 7 associés est un
pure player leader de la vente événementielle de grandes marques sur Internet.
C’est un acteur pionner et très important dans ce secteur et désormais dans
plusieurs pays comme au Royaume-Uni, en Allemagne, en Espagne, en Italie, en
Belgique, en Autriche, et dernièrement aux Pays-Bas et aux Etats-Unis. Grâce à une
stratégie innovante et à l’affût des moindres évolutions, vente-privee.com a su
s’imposer et se diversifier au fil des années. Comme nous avons pu le voir
précédemment, des pure players choisissent de rester monocanal, en concentrant
leurs coûts et leurs ressources uniquement sur l’online retailing. Mais, comme nous
avons pu l’observer, les entreprises se doivent d’être habiles et réactives face à un
marché très concurrentiel. Une relation-client optimisée, des produits exclusifs, une
fidélisation importante et des conditions générales de vente avantageuses doivent
être intégrés par les pure players dans leur stratégie. C’est d’ailleurs ce qu’a fait
vente-privee.com et qui lui vaut aujourd’hui de détenir une place privilégiée dans le
milieu des ventes évènementielles.
Tout d’abord, Vente Privée propose des produits de grandes marques pour une
durée limitée (environ 3 jours en fonction des produits), à des prix réduits.
Désormais, l’entreprise s’est diversifiée et propose non seulement des vêtements,
mais aussi des voyages, des places de concert, des CD, DVD, de l’électroménager
et de la décoration. Un large choix de produits qui permet à l’internaute d’avoir accès
à un très grand nombre d’offres exclusives. Au niveau des services, l’entreprise s’est
aussi diversifiée, pour proposer aujourd’hui « Rosedeal », pour acheter des bons
d’achat pour des magasins, « VPlounge » qui est l’espace réservé aux ventes de
marques de luxe et « ticket-minute » qui permet de profiter de billets à prix réduits, en
dernière minute. Cette diversification permet à l’entreprise de toucher plusieurs
secteurs et de répartir les risques inhérents à une spécialisation dans une seule
gamme de produits.
De plus, la société à reçu le Trophée QualiWeb 2012 dans la catégorie VCP/VAD,
pour la qualité de la relation client online. « Elle est pour nous primordiale, et nous
mettons un point d’honneur à ne pas délocaliser les centres de contacts à l’étranger
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23. pour garantir à nos membres un service humain, accessible et réactif » explique
Jacques-Antoine Granjon. Le service-après-vente fourni par Vente Privée permet de
répondre aux demandes des 15 millions de membres, avec des collaborateurs
parlant 5 langues. Un nouveau service innovant permet de répondre à toutes les
questions des personnes sourdes et malentendantes. Tous les internautes peuvent
donc être aidés et accompagnés dans leur acte d’achat et bénéficier d’un suivi client
personnalisé.
D’autre part, la fidélisation et l’humanisation de l’entreprise est très importante, avec
notamment la création d’un personnage virtuel « Cécile de Rostand », qui permet,
lors de la réception et l’envoi de mail, de remplacer le nom de la marque par celui
d’une personne, désormais connu de tous les membres de Vente Privée.
De plus, Vente-privee.com se développe de plus en plus sur le mobile, notamment
par des ventes exceptionnelles commençant à 7h du matin. Les internautes fidèles
étant dans les transports, ils peuvent donc acheter directement via leur smartphone.
Le pure player continue d’enregistrer une part importante de son chiffre d’affaires de
26%, via le mobile.
Finalement, l’entreprise base son business model sur la proposition d’une plateforme
de vente pour les entreprises qui n’en disposent pas ou pour qu’elles écoulent leurs
stocks. En effet, si des acteurs ne souhaitent pas se développer sur le web tout en
profitant des avantages de l’online retailing (afin de toucher la cible des internautes
notamment), vente-privee.com leur permet de vendre leurs produits ou leur fin de
stocks. Vente Privée, comme les marques vendues ont donc chacune des avantages
à profiter de ces ventes évènementielles.
L’entreprise leader a donc bien compris les enjeux et les risques que pouvaient
représenter l’online retailing. La répartition de ces risques par une diversification, tant
en termes de produits que de services, la relation client très forte, permettant de
guider l’internaute et de le rassurer dans son acte d’achat ainsi que l’humanisation
de la marque permettent à celle-ci d’imaginer un avenir assez serein par rapport à la
concurrence. Mais l’ajout du canal traditionnel pour vente-privee.com, même si celuici
ne
serait
constitué
que
d’un
showroom,
pourrait
permettre
aux
internautes/acheteurs d’essayer les produits, ou de tester l’électroménager par
exemple, pour ensuite acheter directement dans le magasin éphémère, via des
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24. écrans connectés et autres outils innovants. Cependant, la création d’un véritable
magasin physique n’aurait pas réellement d’intérêt pour l’entreprise qui garde un
positionnement exclusif et évènementiel.
Conclusion
Les plus grands pure players, comme Vente-privee.com ont donc choisi de
rester exclusivement sur le canal de l’online retailing. Grâce aux stratégies qu’ils
déploient, ils peuvent bénéficier des avantages et atouts de l’e-commerce, tout en ne
souffrant pas des risques provoqués par une monocanalisation. Avec une
perpétuelle évolution, tant en termes de produits et services proposés, mais aussi
d’expérience utilisateur, ils arrivent à s’imposer sur leur secteur et ne craignent pas la
concurrence qui fait rage. De plus, la crise économique actuelle démontre un
véritable changement dans les business models et l’ADN des entreprises, qui
doivent, parfois, revoir leur stratégie afin de s’adapter au marché. Ce n’est pas le cas
des grands acteurs qui décident de s’étendre dans de nombreux pays, tout en
adaptant
leur
cœur
de
métier
aux
différents
marchés.
En
résumé,
la
monocanalisation pour ces acteurs comporte des risques, notamment avec
l’évolution des habitudes de consommation des internautes. Toujours à l’affût des
meilleurs prix, les pure players doivent considérablement réduire leurs marges, ce
qui les amène à revoir leur stratégie. La diversification tant en termes de services
que de produits, mais aussi la création d’autres services différents de leur cœur de
métier, leur permet d’obtenir d’autres sources de revenus. Le domaine du Web
évolue constamment et les pure players essaient de suivre la tendance.
Cependant, on observe aussi d’autres acteurs qui souhaitent rester dans le
monocanal. C’est le cas des magasins traditionnels qui ont peur de s’aventurer dans
le milieu du e-commerce. Notamment les magasins de proximité, qui ne
comprennent pas l’apport du web pour leurs ventes. C’est ce que nous allons
maintenant étudier, afin de comprendre leur stratégie et d’en tirer des
recommandations.
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25. Les petits commerces restent dans le traditionnel
Les petits commerces sont ceux que l’on trouve près de chez soi. Le
boulanger, le fleuriste, la supérette… Tous ces magasins ont une caractéristique
commune : la clientèle fidèle. Pas assez informés des enjeux de la vente en ligne,
ces acteurs restent dans la vente monocanal traditionnelle, sans penser à ce que
pourrait leur apporter un site marchand. Plusieurs opportunités pourraient s’ouvrir à
eux, comme plus de consommateurs, donc un bénéfice plus important, mais aussi
tout simplement pour contrer la concurrence apportée par l’e-commerce. Très peu de
commerce de proximité se sont lancés dans l’online retailing. Peur du changement,
un manque de connaissance de leur part, ou tout simplement un non intérêt pour ce
secteur, ces petits magasins pourraient gagner beaucoup en se diversifiant dans le
cross-canal.
La vente traditionnelle n’intègre pas encore la notion du digital dans ses ventes. Les
risques apportés par la vente sur internet sont d’autant plus importants pour les
magasins de proximité, faute d’expérience et de connaissance du domaine. Les
métiers de bouche, la pâtisserie et boulangerie sont des travaux très anciens qui
n’ont pas encore la logique du web. D’autant que cela implique des ressources non
négligeables, tant en termes de coût, pour la création du site et la logistique, mais
aussi en termes de ressources humaines, qui doivent travailler plus et en plus grand
nombre pour répondre aux demandes.
La vente traditionnelle est leur cœur de métier
Bien que cela semble étonnant de nos jours de trouver des entreprises vendant
uniquement via le canal traditionnel, beaucoup de petits magasins continuent dans
cette vente traditionnelle. Bien plus qu’un métier, c’est un héritage qui se succède
pour la plupart. Certains de ces magasins sont des entreprises familiales, qui se
transmettent de génération en génération. Qui dit succession, dit conservation de la
tradition. Dans ce cas, la tradition est la vente monocanal. Pour expliquer cela, nous
pouvons nous concentrer sur ce que peut leur apporter la vente traditionnelle,
comme une fidélisation très importante et une relation client optimale.
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26. Les champions de la fidélisation
Certains commerces de proximité souhaitent conserver la vente traditionnelle comme
seul canal de distribution. Par essence, un petit commerce aura toujours sa clientèle
fidèle, grâce à la proximité géographique. La fidélisation est donc très forte car la
relation client est développée, avec les vendeurs et conseillers qui se chargent du
suivi client. Les barrières rencontrées sur Internet avec l’achat virtuel ne sont pas du
tout présentes en magasin, avec la présence belle et bien physique d’un vendeur. Le
consommateur peut donc arriver avec toutes ces questions et y trouvera les
réponses nécessaires, sans avoir besoin de consulter plusieurs forums et sites
d’entraide avant son achat. Les cartes de fidélité, souvent choisies par les petits
magasins pour leur praticité, renforces aussi la fidélisation du client. Elles sont
souvent basées sur un système de points, qui leur permet d’en cumuler à chaque
achat pour obtenir des réductions. Mais la conservation du monocanal pour ces
acteurs semble aussi liée au comportement des consommateurs. Aujourd’hui, on
observe une évolution dans leurs habitudes de consommation. Ils souhaitent
conserver l’aspect traditionnel des petits magasins.
Les consommateurs retournent à la source
Les personnes qui ont l’habitude d’acheter dans ces magasins de proximité le font,
non pas par besoin, mais par envie car cela fait partie d’une routine, d’une habitude
de consommation. Selon une enquête de l'institut CSA pour Monoprix, 83% des
personnes interrogées affirment éprouver du plaisir à se rendre dans un commerce
de détail, 65% dans un commerce de quartier et 48% dans un supermarché de
proximité. C’est pour cela que les commerces n’envisagent que très peu la création
d’un site marchand, surtout si leur clientèle actuelle est suffisante et correspond à
leurs disponibilités en termes de ressources humaines.
Le dynamisme des commerces de proximité s’explique par une conservation de
l’alimentaire spécialisé (pâtisserie, boucherie, boulangerie, etc.) et par un essor très
rapide
de
l’alimentaire
non
spécialisé
(supermarchés,
supérettes…).
Les
consommateurs vont donc préférer se rendre dans des magasins très spécialisé, qui
connaissent leur métier et leurs produits, plutôt que de se rendre dans une grande
surface, où la vente en gros est privilégiée. On observe aussi un changement dans
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27. les habitudes de consommation, avec des personnes qui privilégient plutôt les petits
magasins, avec des produits qui leurs sont propres, chargés de savoir-faire. Selon
une étude de Kantar Worldpanel2, le commerce de proximité représentera 20% du
commerce de détail en France à l'horizon 2020. Cet intérêt pour les magasins de
proximité s’explique aussi par un gain de temps de la part des acheteurs, plus rapide
qu’une commande sur internet, à condition de s’y rendre dans les horaires
d’ouverture des magasins. Même si les magasins de proximité ont beaucoup d’atouts
par rapport aux autres entreprises, ils ne font pas le poids face à la forte concurrence
qui s’exerce sur le secteur.
Les petits magasins souffrent de la concurrence
Le commerce de proximité représentait en 2011, 13% du chiffre d'affaires3 global de
la distribution en France. Soit une part de 87% de la grande distribution. Ces
magasins de proximité souffrent beaucoup de la concurrence importante apportée
par la grande distribution. Que ce soit les magasins Carrefour, Auchan, Leclerc,
Casino ou Intermarché ils ont tous un atout commun : ils disposent de tous les
produits de la vie quotidienne dans une seule surface.
La déferlante de la grande distribution
Ces grandes surfaces disposent d’atouts par rapport aux petits magasins. Non
seulement ils regroupent en une surface toute l’alimentation, mais aussi les autres
produits de la vie quotidienne. De plus, ces grandes surfaces disposent aussi d’une
stratégie multicanal, avec un site marchand, qui permet aux internautes de
commander sur Internet et de se faire livrer ou d’aller chercher sa commande en
magasin, via le Drive. De plus, le hard discount prend une place de plus en plus
importante dans la concurrence. Attirés par des prix très bas, les consommateurs
privilégient ces surfaces, au détriment d’une certaine qualité. Les grandes surfaces
proposent des services beaucoup plus intéressants pour les consommateurs. La
vente sur Internet et la livraison par exemple, permettent aux internautes un véritable
2
Kantar Worldpanel est le leader mondial de la compréhension et de l’analyse du comportement des
consommateurs.
3
Selon une étude menée par Nielsen, qui analyse les habitudes de consommation des Français.
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28. gain de temps, qu’ils n’ont pas s’ils se rendent dans leur commerce de proximité. De
plus, ils peuvent sauvegarder une liste de course via leur compte, ce qui leur permet
d’automatiser leurs futurs achats. Même si la relation-client est beaucoup moins
importante que dans les petits magasins, les consommateurs semblent préférer la
praticité à la proximité avec un petit magasin. Par cela, nous pouvons nous
demander quel sera l’avenir des magasins de proximité. Vont-ils survivre face à cette
concurrence ou vont-ils périr ?
Quel avenir pour les magasins de proximité ?
Un constat doit être fait, les magasins de proximité ont deux solutions : soit ils se
concentrent sur leur cœur de métier, en privilégiant la proximité avec le client, la
fidélisation et le sérieux, soit ils innovent et se diversifient via le canal de la vente en
ligne. Pour la première solution, les petits commerçants peuvent proposer aux
consommateurs des services personnalisés. Par exemple, une petite boutique de
vêtement peut proposer des rendez-vous pour un relooking personnalisé, afin de lui
offrir un contact privilégié. Le client se sent important et les commerçants sont à
l’écoute. C’est d’ailleurs le pari qu’a tenu Noémie Boutique, à Villefranche. “Nous
devons nous montrer très professionnels, être à l’écoute, passer du temps avec le
consommateur, car il recherche aussi du relationnel. Nous connaissons bien nos
clients et pouvons leur offrir un contact personnalisé.” Indique Monique Simonet,
Gérante de Noémie Boutique. Cette proximité peut être aussi l’occasion pour les
consommateurs de recevoir des conseils personnalisés sur leur passion. Par
exemple, des astuces en œnologie dans un magasin de vins, ou des stages pour
apprendre tous les secrets du secteur.
D’autre part, les magasins de proximité peuvent aussi miser sur la vente en ligne. Le
monocanal est un mode de distribution très traditionnel, qui ne permet pas assez de
répartir les risques liés à la concurrence. C’est pourquoi, de nombreux sites
proposent la création de sites vitrines ou de blogs pour les petits magasins, afin qu’ils
renseignent leurs informations pratiques.
Le dernier constat est une montée en puissance de la création de magasins de
proximité pour la grande distribution. Les consommateurs comment à déserter les
centres commerciaux, au profit des centres-villes.
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29. C’est d’ailleurs pour cela que l’on voit apparaître des Carrefour Market en plein Paris.
Le commerce de proximité n’est donc pas mort, mais il est en diminution, même si
l’on voit davantage de consommateurs se rendre dans leur boulangerie du coin.
Nous pouvons désormais analyser ce que pourrait apporter la présence digitale, par
la vente en ligne, d’un magasin de proximité.
L’apport de la vente en ligne pour les magasins de proximité
Si un commerce de proximité intègre une logique de cross-canal dans sa stratégie, il
pourrait découvrir de nombreuses opportunités s’offrant à lui. La vente en ligne
pourrait apporter aux commerçants une augmentation des ventes, par l’accès à plus
de consommateurs et de façon illimitée. Mais aussi, une communication beaucoup
plus efficace pour l’annonce d’offres spéciales ou d’évènements.
Une augmentation des ventes
Si un commerce de proximité intègre une logique d’online retailing, de nombreuses
opportunités pourraient s’offrir aux propriétaires. Tout d’abord, la population active,
qui a peu de temps à consacrer aux achats de biens de consommation comme
l’alimentaire, pourrait privilégier la vente à distance via un site e-commerce pour
ensuite se faire livrer ou récupérer sa commande en Drive. C’est ce que l’on appelle
le BtoCtoB, avec préparation directe en magasin, le plus proche du domicile ou du
lieu de travail de l’internaute. L’internaute pouvant le jour même, aller chercher sa
commande dans le magasin ou se la faire livrer sur son lieu de travail ou son
domicile.
D’autre part, avec les innovations actuelles en termes de logistique, les petits
magasins pourraient transporter leurs produits frais sans soucis de conservation. De
plus, un magasin, aussi petit soit-il, dispose déjà d’un stock et de locaux, ce dont on
a besoin lorsque l’on se lance sur internet.
Pour contrer cette concurrence dont peuvent souffrir les petits magasins, ils doivent
intégrer une logique e-commerce. Par exemple, en proposant un site marchand avec
des conditions de vente avantageuses. Pour une boulangerie, la vente du pain par
internet et la livraison à l’heure choisie par l’internaute pourrait intéresser beaucoup
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30. de cyberacheteurs. Il pourrait être également possible de passer commande par
internet puis de récupérer sa baguette avant de rentrer chez soi, fraicheur garantie.
Si le petit magasin propose une livraison le jour même, voir dans les heures qui
suivent, les internautes préféreront y faire leurs courses plutôt que d’acheter dans les
magasins de grande distribution. Non seulement parce que les conditions de vente
sont plus avantageuses pour eux, mais aussi car ce sont leurs commerces, qui sont
situés près de chez eux. Il y a un sentiment de fidélité.
De plus, l’avantage le plus important est que la boutique reste ouverte 24h/24, 7j/7 et
accessible depuis partout, grâce à son mobile ou sa tablette. Du point de vue des
commerçants, cela peut leur rapporter encore plus de clientèle de proximité, grâce à
la recherche géolocalisée, ce qui est dur si l’on n’a pas de site internet ! Des
personnes de passage, notamment si le commerce est situé dans une zone
touristique, pourraient aussi être ciblées avec la géolocalisation du magasin.
Une communication efficace
Même si les coûts inhérents à la création d’un site marchand sont importants pour un
petit commerce (entre 1000€ et 5000€ en fonction de la complexité), les opportunités
en termes de communication permettent d’équilibrer ces coûts. En effet, des
annuaires ainsi que des sites portails existent, afin de référencer les sites des
magasins de proximité. Oxatis4 a d’ailleurs mené une enquête auprès de ses clients
et les chiffres sont probants : 63% des commerçants physiques estiment que leur site
marchand a un impact sur leur activité, 20% attribuent à leur site une augmentation
de leur chiffre d'affaires en magasin, et 24% une hausse de la fréquentation en
boutique. Ces chiffres peuvent être corrélés à la présence digitale qu’implique la
vente en ligne. Les commerçants peuvent indiquer sur leur site les offres
promotionnelles et les évènements liés à leur activité. Par exemple, si un petit
magasin de musique organise une soirée spéciale ou un concert dans ses locaux,
l’annonce pourra être faite via le site du magasin.
4
Oxatis propose la création de sites marchands pour les petits magasins.
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31. Conclusion
Les commerces de proximité ne souffrent pas directement de la crise, car ils
disposent toujours d’une clientèle fidèle. Mais la concurrence commence à se faire
ressentir pour la plupart de ces petits commerces, notamment par la grande
distribution via la livraison à domicile et le Drive. D’ici quelques années, la tendance
s’inversera, avec un retour vers les petits magasins, proposant des produits plus frais
et de meilleure qualité. Entre temps, les magasins doivent réfléchir à l’intégration
d’une solution e-commerce pour attirer une autre clientèle très connectée et profiter
des opportunités que peut leur apporter le web. Une meilleure répartition des ventes,
une communication plus importante et toujours plus de consommateurs, tels sont les
opportunités que peuvent leur apporter le Web. De plus, un développement sur
Internet n’est pas réellement vecteur de risques pour ces petits commerçants, qui ont
avant tout un profil de vendeur. Il faut seulement qu’ils s’imprègnent du monde de la
vente en ligne, tout en apportant leur valeur ajoutée de commerçant expérimenté.
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32. Conclusion de la première partie
La plupart des pure players comme les petits magasins restent monocanal par
choix ou par nécessité. Pour rester cohérent avec leur stratégie et leurs produits,
certains pure players ne projettent pas l’intégration de la vente physique dans leur
modèle. C’est aussi le cas des petits magasins qui souhaitent rester traditionnels,
pour une question de coûts inhérents à la création d’un site marchand ou simplement
par peur. Les plus gros acteurs de la vente e-commerce, à la fois pionners et
leadeurs, n’ont pas de réel besoin quant à la présence physique, notamment car ils
contrent les freins liés à la vente à distance, en optimisant leurs ressources. La
relation client et les moyens de paiement sécurisés sont les contraintes les plus
importantes rencontrées par les cyberacheteurs. C’est en proposant des solutions
innovantes et adaptées au besoin des clients que les pure players parviennent à
garder leur positionnement stratégique sur ce secteur. Au contraire, la fidélisation et
la proximité avec le client permet aux petits magasins de disposer d’un véritable
avantage par rapport à la grande distribution. Ces deux exemples opposés
démontrent que la problématique reste la même : les entreprises doivent toujours
être à l’affût des opportunités pour rester compétitif, en misant sur leur savoir-faire,
pour répondre aux besoins des clients.
D’autre part, pour ces deux acteurs différents, l’intégration d’un autre canal de
distribution, online pour l’un et offline pour l’autre, pourrait leur permettre d’attirer une
nouvelle clientèle et de répartir les risques. La tendance actuelle est à la
multicanalisation,
en
proposant
de
nouvelles
opportunités
d’achat
aux
consommateurs et une nouvelle expérience.
Des pure players et des magasins ont intégré la multicanalisation dans leur stratégie
afin de contrer la concurrence très forte qui s’exerce actuellement. La modification
des habitudes de consommation et la tendance à la digitalisation oblige les
entreprises à suivre le courant, en apportant une touche innovante pour répondre à
la demande croissante des consommateurs. C’est ainsi que l’on peut observer la
montée en puissance du cross-canal pour les entreprises, afin de survivre face à une
concurrence exacerbée.
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33. Aujourd’hui, le seule pure player monocanal est vente-privee.com. Tous les autres
ont décidé d’intégrer un point de vente physique, par un showroom ou un magasin,
qui leur permet d’attirer plus de consommateurs et d’optimiser la relation-client. Cela
leur permet notamment de contrer la concurrence féroce qui s’exerce sur le Web.
Cette stratégie multicanal doit cependant être bien gérée par les différents acteurs.
Les canaux doivent être optimisés afin de créer une synergie et une complémentarité
dans les deux modes de retailing.
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34. La vente monocanal ne suffit-elle plus ?
Les exemples abordés lors de la partie précédente ont pu mettre en avant des
acteurs privilégiant la vente monocanal. Or, depuis peu, on observe que cette
stratégie ne suffit plus et que les entreprises doivent intégrer plusieurs canaux pour
perdurer. La plupart des magasins physiques ont déjà intégré une logique d’ecommerce et ce, depuis l’avènement d’internet, en 1997. Dès lors, de plus en plus
d’entreprises consacrent une grande partie de leurs investissements dans la vente
en ligne, afin d’attirer toujours plus de consommateurs. L’intégration de ce canal
semble nécessaire pour les entreprises, afin de ne pas souffrir de la concurrence très
forte qui s’exerce actuellement.
Aujourd’hui, on compte 120 000 sites marchands actifs, portant le chiffre d’affaires
des ventes en ligne à 12 milliards d’euros au premier trimestre 2013. Ces chiffres
concernent les pure players, les market-places mais aussi les entreprises physiques
qui se lancent dans la vente en ligne.
Les pure players, acteurs phares de l’avènement du e-commerce, consacrent de plus
en plus de moyens à la distribution traditionnelle. Cette stratégie assez contradictoire
est bien souvent nécessaire pour ces acteurs. D’autre part, on peut aussi constater
que certaines entreprises se lancent dans la multicanalisation, sans en comprendre
les enjeux et les risques qui l’incombent. La distribution traditionnelle, comme celle
en ligne sont donc en perpétuelle évolution, toujours dans un souci de survie face à
la situation économique actuelle.
Dans un premier temps, nous allons étudier la nécessité pour les magasins
physiques d’intégrer la vente en ligne dans leur stratégie. Puis, nous verrons que les
pure players, acteurs à l’origine liés uniquement au web, doivent aussi intégrer une
logique de distribution plus traditionnelle pour perdurer.
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35. Les magasins physiques intègrent la vente en ligne dans leur
stratégie de distribution
Beaucoup de facteurs sont liés à l’émergence du multicanal. Premièrement, pour des
raisons économiques, les entreprises décident de se lancer sur Internet. La vente en
ligne est une nouvelle source de bénéfices, corrélée à l’apport de nouveaux
consommateurs et à l’ouverture vers de nouvelles opportunités. Puis, c’est aussi une
tendance qui se développe et qui est en perpétuelle évolution. Les entreprises sont
désormais confrontées à une concurrence si forte, qu’elles doivent intégrer la vente
en ligne dans leur stratégie, mais aussi des solutions innovantes pour attirer et
fidéliser les consommateurs. Cependant, l’ajout d’un nouveau canal de distribution
ne doit pas être considéré comme un frein. Les deux modes de retailing doivent être
complémentaires, sans privilégier un canal par rapport à l’autre. Dans un premier
temps, intéressons-nous à l’une des raisons du cross-canal : la modification des
habitudes de consommation des internautes.
Evolution des habitudes de consommation
Les
entreprises
ont
toujours
été
confrontées
à
l’évolution
continue
des
consommateurs. Même si certains distributeurs vendent à d’autres entreprises, cela
est pour servir, au final, le consommateur. Celui-ci évolue très rapidement, avec les
nouvelles tendances et le monde économique qui l’entoure. Sa typologie change, on
trouve des internautes, des cyber-acheteurs, des cyber-consommateurs, qui ont tous
en communs un intérêt à surfer sur Internet : leur bénéfice propre. Les entreprises
doivent donc suivre cette évolution, afin de proposer l’offre la plus adéquate à sa
cible et en attirer d’autres. Le consommateur est roi et en 2013, il l’a bien compris.
Plus de choix, plus de liberté
Les consommateurs cherchent avant tout des bonnes affaires et des promotions sur
le web. Avec la crise, de plus en plus d’internautes sont à l’affût des comparateurs de
prix, qui leur indique le produit le moins cher, parmi plusieurs magasins. "Sur la Toile,
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36. les Français recherchent prix et promotions", note la directrice des études de l’Institut
Français de la Mode, Evelyne Chaballier.
Les internautes souhaitent avoir des informations et pouvoir acheter des produits
quand ils le souhaitent, où qu’ils soient. C’est pour cela que l’on constate une grande
montée en puissance du m-commerce depuis 2011. En termes de choix, le cyberacheteur souhaite avoir des conseils personnalisés, en fonction de son profil, des
privilèges, pour récompenser sa fidélité et une facilité de navigation lors de son acte
d’achat. Par exemple, de nombreux sites intègrent désormais les « wishlist » et le
cross-selling, avec la suggestion de produits similaires à ceux que l’on souhaite
acheter. Tout est fait pour que les internautes consomment plus, avec des offres
réellement adaptées à leur profil.
Le paiement sécurisé est aussi l’un des facteurs primordial lors de l’achat sur
Internet. Désormais, les entreprises intègrent le paiement 3D secure (développé par
Visa et Mastercard) ou le paiement par e-carte bleue (déjà adopté en France par la
Société générale, le Groupe Banque populaire, LCL, et la Caisse d'Epargne), afin
que les internautes puissent acheter en ligne de façon sécurisée. Plusieurs choix
sont donc proposés aux cyber-acheteurs : le paiement par carte bleue ou Paypal par
exemple.
Mais le plus grand changement qui s’opère au niveau des habitudes de
consommation est la comparaison sur Internet, avant d’acheter en magasin. Le
« Web-to-Store » fait son entrée dans la stratégie des entreprises.
Comparer en ligne, acheter en magasin
Aujourd’hui, on aperçoit la nouvelle tendance du « click and mortar », associant
distribution traditionnelle et vente en ligne. La FNAC est d’ailleurs l’un des piliers,
avec les magasins et le site Fnac.com. Cette expression s’oppose au « brick and
mortar » évoqué pour parler des entreprises traditionnelles, ayant uniquement des
magasins physiques. Dans cette logique, les consommateurs trouvent dans Internet
un véritable relai vers l’acte d’achat. Ils consultent les marques et comparent les prix
sur le web, pour ensuite acheter en magasin. C’est ce que l’on appelle le « Web-toStore ». Cette comparaison est beaucoup plus difficile dans des magasins
physiques, sachant que les promotions s’effectuent rarement hors des périodes de
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37. soldes (flottantes ou nationales). Selon une étude du site Rakuten5, « Plus le prix de
l’article recherché est élevé, plus les consommateurs passent de temps sur le site
web, qu’ils utilisent un PC ou un terminal mobile ». L’étude OpinionWay montre que
les trois raisons principales d’achat sur Internet sont l’attractivité des prix (65%), le
fait de pouvoir faire ses achats à tout moment (50%) et la facilité pour comparer les
prix (50%). De plus, 87% des personnes interrogées indiquent effectuer un repérage
sur Internet avant d’acheter en magasin. Ces avantages prouvent aux entreprises les
opportunités apportées par la vente en ligne, notamment pour acquérir et fidéliser
une cible plus large et plus de consommateurs. Avec la montée en puissance de
cette tendance et l’évolution des habitudes de consommation des internautes, les
entreprises physiques se doivent d’intégrer la vente en ligne dans leur stratégie, afin
de suivre la demande croissante.
D’autre part, dans les habitudes de consommation des internautes, nous pouvons
constater que les voyages, les services et les produits culturels sont les plus
consommés sur le web. Comme le montre l’annexe 11, ces produits concernent
respectivement 59 %, 52% et 51% des internautes. Or, ce sont des achats qui
peuvent se faire exclusivement sur internet, notamment avec la dématérialisation. Le
seul inconvénient reste la relation avec le client, pour le guider et le conseiller dans le
choix de ses produits.
Les enjeux du multicanal
L’e-commerce comporte de nombreux atouts, surtout pour des entreprises possédant
déjà un certain bagage de vente traditionnelle. Internet reste avant tout l’outil le plus
pratique pour les consommateurs et pour les entreprises. Malgré les freins que peut
apporter la virtualisation de l’acte d’achat, il est souhaitable pour une entreprise de
développer une stratégie complémentaire de vente en ligne. Les avantages liés à l’ecommerce ont été évoqués dans la première partie de cette présentation.
Intéressons-nous plutôt aux enjeux du multicanal et les conditions à intégrer pour les
entreprises physiques.
5
Rakuten, troisième groupe mondial d’e-commerce.
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38. Créer un site marchand de qualité
Pour allier canal de vente traditionnel et ventes en ligne, il faut créer un site Internet
marchand. Pour cela, plusieurs conditions sont à prendre en compte. Dans un
premier temps, il faut que le site soit très ergonomique, donc facile d’accès pour tous
les internautes. Si l’on veut que notre site touche de nombreux consommateurs, il
faut qu’il puisse être accessible par tous. Plusieurs moyens sont disponibles, comme
par exemple l’ajout d’un avatar d’aide, qui remplace la célèbre Foire Aux Questions,
ou encore un tutoriel interactif qui apparaît lorsque l’on se rend sur le site, pour nous
indiquer les différentes rubriques présentes. Cela permettra aux internautes de
ressentir une certaine humanisation du site, chose qu’ils ne peuvent d’habitude pas
ressentir devant un écran d’ordinateur ou un smartphone.
D’autre part, il faut que les produits soient facilement consultables. Ceci est possible
grâce à un catalogue produit, que l’on peut personnaliser en fonction de notre
recherche. Par exemple, pour un site de mode, on peut rechercher par taille, coloris
et matière.
Bien évidemment, ces éléments ne sont pas les seuls à prendre en compte. Une fois
le produit choisi, l’internaute doit pouvoir passer commande. C’est là que les
conditions générales de vente (CGV) entrent en jeu. Les CGV doivent être clairement
indiquées, le plus souvent dans le footer du site. Elles doivent indiquer les conditions
de retour, d’échange et de remboursement. C’est sur ces éléments-là que
l’entreprise va pouvoir se différencier, par rapport aux conditions apportées en
magasin. Un retour gratuit, un échange sous plus de 30 jours et un remboursement
sans conditions peuvent limiter les freins rencontrés par les internautes. C’est
d’ailleurs ce qu’ont choisi de mettre en avant les sites Sarenza et Zalando, pure
players e-commerce de mode.
Développer une stratégie efficace
Sur un site e-commerce, les internautes s’attendent à trouver des prix moins chers
qu’en magasin. C’est sur cela que doivent réfléchir les entreprises avant de se lancer
dans la vente en ligne. Une stratégie de prix doit être peaufinée en amont. De plus,
le multicanal permet aux entreprises de répartir les risques inhérents à chaque canal,
tout en gardant les avantages présents dans chaque mode de distribution.
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39. La vente par plusieurs canaux permet de faire émerger de nouvelles tendances
d’achat. Le BtoCtoB, avec commande sur internet mais livraison dans une boutique
du réseau, ce qui diminue le coût du transport, résout le problème de retour potentiel
et améliore le service-après-vente, comme le Drive par exemple. Le BtoBtoC, avec
commande sur internet sur une borne du magasin et livraison à domicile ou à la
boutique, ce qui permet au magasin de proposer toutes les références articles du
réseau et au client de ne jamais être déçu par une taille ou une couleur absente. Ce
modèle se développe avec l’apparition des magasins connectés, disposants
d’ordinateurs, de tablettes et autres outils pour commander directement en magasin.
Tous ces avantages doivent être pris en compte par les entreprises physiques qui
peinent à se lancer dans la vente en ligne.
Cependant, le canal de vente traditionnel et la vente en ligne doivent êtres
complémentaires. Il ne faut pas investir plus dans l’un que dans l’autre. Facteur de
réussite mais aussi de survie, les magasins semblent contraints à adopter une
nouvelle stratégie pour perdurer…
Complémentarité des deux canaux
La concurrence apportée par l’e-commerce est très forte pour les magasins
physiques. L'étude menée par l'institut Ifop pour le guide d'achat Bonial indique que
91% des Français estiment qu'il est indispensable pour une enseigne traditionnelle
d'avoir un site internet. Les entreprises physiques doivent donc considérer internet
non pas comme une menace mais plutôt comme un atout face aux autres
entreprises. De plus en plus de magasins physiques allient leurs ventes à un site
internet marchand. Pour les entreprises à la traîne, il n’est qu’une question de temps
pour qu’elles se voient fermer leurs portes, notamment si les produits proposés sont
les mêmes que ceux vendus en ligne. Pour cela, l’alliance des deux canaux de
distribution doit être interprétée comme une complémentarité et non comme la mise
en avant d’un canal par rapport à l’autre. « Un projet durablement rentable ne passe
pas par une réplication on line du modèle off line ». Cette stratégie aboutit à la mise
en concurrence des canaux de distribution au travers parfois d’une politique de prix –
ou de remise – agressive, destructrice de valeur.
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40. La politique produit
Les entreprises peuvent proposer en magasin physique une petite partie des
produits « phares » et sur leur site toute la gamme des produits, avec des séries
exclusives. Les internautes peuvent donc avoir un sentiment de « bon plan » plus
important sur le web. Dans ce cas-là, le magasin physique peut proposer aux
consommateurs d’essayer le produit, puis de l’acheter sur Internet en profitant d’un
code de réduction fourni en magasin. L’offre numérique est complémentaire de celle
des boutiques pendant les heures d’ouverture puisqu’elle permet de proposer les
gammes de textile absentes ou partiellement présentes en surface de vente. La
complémentarité avec l’offre « physique » joue sur le nombre de références ou sur
les tailles disponibles.
Les prix pratiqués en ligne et en magasin ne doivent pas être les mêmes, d’autant
plus que les marges exercées sont moins élevées en magasin que sur le web. En
effet, les locaux, la gestion commerciale et les frais liés à la gestion d’un magasin ne
permettent pas à l’entreprise d’exercer de grandes marges, surtout si elle dispose
d’une politique de prix assez basse. Au contraire, en ligne, les prix peuvent être
relativement moins chers qu’en magasin, mais avec une marge similaire voire plus
élevée, vu qu’il y a moins de frais pour l’entreprise. La plus grande erreur serait de
proposer les mêmes prix. L’internaute n’aurait absolument aucun avantage à
consommer en ligne, à part celui de ne pas se déplacer. Certaines entreprises n’ont
pas réussi à allier les deux canaux. C’est le cas de Surcouf qui a pratiqué les mêmes
prix en boutique que sur Internet au détriment de la marge et de la qualité des
services. Chez Okaïdi, marque de prêt-à-porter pour enfants, une commande en
ligne peut être mise à disposition en boutique sous trois à quatre jours ouvrés sans
frais. Chaque article peut être essayé et échangé puisque l’offre du site est
consolidée par la boutique, le coût de la stratégie internet étant partagé entre le
réseau de distribution et le service marketing.
La politique client
« (…) L’achat en ligne doit avant tout s’effectuer rapidement et au meilleur prix,
tandis que l’achat en boutique physique apparaît avant tout motivé par la recherche
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Audrey Trebern

41. d’une relation client personnalisée et d’un service après-vente de qualité. Les
Français souhaitent avoir la possibilité de se tourner vers l’un ou l’autre de ces lieux
d’achat en fonction de l’objectif poursuivi. » Indique le Président de Bonial6, Matthias
Berahya-Lazarus.
Une complémentarité, non seulement pour les entreprises, mais aussi pour les
consommateurs doit donc apparaitre afin d’optimiser cette stratégie de cross-canal.
Les entreprises doivent avant tout élaborer une stratégie cohérente, alliant les deux
canaux. Il faut proposer aux consommateurs une valeur ajoutée sur le web, mais
aussi directement en magasin. Sur internet, l’avantage serait de repérer les produits,
obtenir des informations pratiques et passer des précommandes. En magasin, le
consommateur peut essayer, tester et obtenir des conseils plus poussés pour leur
acte d’achat. Il faut pouvoir tirer parti des avantages présents dans les deux canaux,
pour l’un, une facilité et un gain de temps et pour l’autre, une proximité avec un
conseiller et un suivi client.
La fidélisation peut être plus forte avec l’alliance des deux canaux. Les entreprises
peuvent profiter de ces deux moyens de distribution pour conserver une relation
client optimale. En effet, l’internaute pourrait bénéficier d’un compte client sur Internet
et il serait possible de retrouver tout son historique en magasin. Par cela, les
vendeurs pourraient lui proposer des produits correspondants à son profil et lui faire
bénéficier de réductions supplémentaires, en fonction des points accumulés sur le
site marchand. La relation entre les deux canaux doit être intégrée par les
consommateurs et les entreprises, qui doivent proposer une valeur ajoutée pour
chaque mode de distribution.
Pour confirmer cette nécessité de la mutli-canalisation des entreprises pour perdurer,
nous pouvons analyser la situation de Virgin, en redressement judiciaire depuis
janvier 2013 et dont la fermeture définitive a eu lieu en juin dernier.
6
Bonial est un acteur important de l’e-commerce géolocalisé. Il propose des solutions innovantes pour les
entreprises et apporte des informations pratiques aux consommateurs français pour les aider à faire leurs
courses. Bonial appartient au groupe Axel Springer AG.
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42. Zoom sur Virgin
Virgin Megastore disposait de 26 magasins physiques en France avant sa fermeture.
Bien que les loyers très chers puissent être mis en cause dans cette liquidation
judiciaire, la concurrence de l’e-commerce et la dématérialisation peuvent aussi avoir
joué dans leur faillite. Selon le cabinet GfK7, près d'un quart des Français ont déjà
acheté un produit culturel dématérialisé (DVD, musique, livre etc.), et les ventes de
ces produits se font désormais à 18% exclusivement sur Internet. La musique est
particulièrement touchée, avec 30,4% des ventes qui se font désormais en ligne.
DVD et livres suivent également la tendance, avec 14% des Français privilégiant le
téléchargement, tandis que 23% regardent films et séries en streaming, selon le
Credoc8.
L’erreur principale commise par les dirigeants a avant tout été de ne pas miser sur la
vente en ligne. Virgin, disposant uniquement d’un site vitrine, ne présentant que les
offres spéciales et non l’intégralité des produits, ne pouvait pas générer une stratégie
de multicanalisation. Par cela, des pureplayers comme Amazon, eBay et même la
Fnac ont eu l’avantage sur Virgin. Les actionnaires n’ont pas envisagé l’avenir, alors
que les concurrents principaux l’ont fait. Ils s’adaptent au marché, en élargissant leur
gamme de produits et en améliorant l’expérience utilisateur sur le Web. Fleur
Pellerin, Ministre en charge de l’économie numérique, met en cause le propriétaire
de Virgin : « un actionnaire qui ne transforme pas une entreprise qui commercialise
des produits culturels en ne l’adaptant pas à l’ère numérique est fautif ». Les
dirigeants de l’enseigne n’ont pas désiré se lancer dans la vente en ligne, mais c’est
un acte qui a été fait sciemment, afin de ne pas causer la perte de l’entreprise. Or, à
l’heure actuelle, on constate que cette évolution stratégique aurait pu jouer en la
faveur de Virgin, afin de contrer la concurrence des sites marchands.
7
8
Cabinet d’études, de conseil et d’informations marketing.
Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie.
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43. Conclusion
Grâce aux exemples abordés, nous pouvons constater que les entreprises physiques
ont bien des avantages à se lancer dans la vente en ligne. Même si les opportunités
apportées par la multicanalisation ne leur sembles par évidentes, les entreprises
n’ont pas d’autres choix que d’intégrer cette nouvelle stratégie dans leur mode de
distribution. La concurrence est de plus en plus forte et à une double origine : les
entreprises physiques qui se lancent sur le web, mais aussi les pureplayers qui
intègrent entièrement Internet comme canal principal. D’autant plus que certains
secteurs sont contraints à une concurrence encore plus forte, notamment avec la
dématérialisation des données, les entreprises doivent proposer de nouveaux
services liés au web. Toutefois, les magasins doivent réfléchir en amont à la stratégie
qu’ils souhaitent adopter, pour ne pas proposer la même expérience utilisateur que
les consommateurs pourraient avoir en magasin. Ils doivent permettre aux
internautes de découvrir une nouvelle facette de l’entreprise et les accompagner
dans leur recherche de produits. Les internautes seront ensuite plus aptes à se
déplacer en magasin pour acheter les produits. Le Web-to-store est le nouveau
maître-mot des entreprises, qui doivent tout mettre en œuvre pour satisfaire le client.
Le consommateur a donc encore plus de choix, tant en termes de lieu d’achat, que
de produits et services.
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44. Les pureplayers intègrent aussi le magasin traditionnel
Bien que l’e-commerce soit en pleine croissance, 90%9 des ventes réalisées par les
commerçants se font encore en magasins « physiques » où un meilleur taux de
conversion est également enregistré (20%). Les pureplayers, acteurs phares de
l’avènement d’Internet, se dirigent peu à peu vers une multicanalisation avec
l’installation de magasins physiques. Plusieurs causes sont à l’origine de cette
évolution. Quelles soient stratégiques, tendancielles ou même innovantes, les
pureplayers semblent très à l’écoute de leurs internautes. La tendance actuelle n’est
plus à la monocanalisation, sauf pour certains acteurs leaders qui constituent leur
stratégie comme telle. Même si c’est un domaine qui n’est pas encore mature, toutes
les opportunités devraient être exploitées d’ici 5 ans, selon Xerfi-Précepta10. Le taux
de croissance de l’e-commerce est passé de 53% en 2005 à 22% en 2011 et devrait
redescendre à 13% en 2015. Les pure players ont pris conscience de ce palier et
organisent la riposte avec la création de boutiques physiques.
De plus, les freins inhérents à l’achat sur internet peuvent constituer une réelle
contrainte pour les pureplayers. Le showrooming et l’installation de magasins
éphémères peuvent répondre aux besoins des internautes. C’est ce que nous allons
étudier dans cette partie, consacrée à la mutlicanalisation des pureplayers.
Une plus grande expérience utilisateur
Tout d’abord, l’aspect concurrentiel du secteur de l’e-commerce, oblige les
pureplayers à intégrer une nouvelle expérience utilisateur. Cette évolution est aussi
corrélée aux avantages générés par la présence physique d’une marque. L’utilisation
des 5cinq sens, l’essayage et le test des produits sont primordiales pour un
consommateur. A l’heure actuelle, les internautes ne peuvent pas totalement avoir
cette expérience sur Internet. C’est pour cela que les pureplayers doivent intégrer un
point de vente physique.
9
Chiffre publié par le Journaldunet.com en février 2013.
Les études de Xerfi-Precepta analysent les stratégies d'entreprise et leur environnement concurrentiel.
10
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45. Une expérience sensorielle
Les consommateurs ont le besoin d’utiliser les cinq sens lors de leur acte d’achat : le
toucher (vêtements, meubles), la vue (vêtements, décoration, etc.), l’odorat (cuir,
bois, etc.), l’ouïe (lors du test d’enceintes par exemple) et le goût (test de produits
alimentaires qui peuvent s’acheter sur Internet). La totalité de l’expérience sensorielle
ne peut pas se retrouver sur le Web. La vue et l’ouïe peuvent être reproduits mais à
une dimension moins importante que lorsque l’on a le produit devant soi. Certaines
entreprises proposent des conditions de vente permettant de renvoyer le produit si
celui-ci ne convient pas. Même si le renvoi est gratuit, cela prend beaucoup de temps
à l’internaute. Or, lors d’un achat en magasin, il est possible d’essayer le produit et
de l’acheter ou non, selon notre ressenti. C’est pour cela que la création d’un
magasin éphémère ou d’un showrooming peut être intéressante. Par exemple, si un
internaute souhaite acheter un produit électronique à un prix assez élevé, il n’osera
pas spécialement le faire sur Internet, faute de test au préalable.
Une expérience relationnelle
Un des aspects les plus importants est celui de la relation client. Lors d’un achat sur
Internet, l’internaute peut interagir avec un avatar, lire les avis clients ou envoyer un
mail au service consommateur, mais rien ne remplace un conseiller directement en
magasin. Par exemple, si l’on souhaite acheter du matériel informatique sur internet,
il faudrait lire plusieurs centaines de livres dédiés à cela, alors qu’en magasin
physique, un conseiller nous aidera dans notre choix en fonction de nos besoins.
Ceci est la même chose lors de l’achat d’un vêtement qui peut être essayé en
magasin et retouché directement. Au contraire, lors de l’achat sur internet, la seule
possibilité est d’observer le vêtement en photo sur un mannequin et d’imaginer si le
produit pourrait nous convenir. C’est pour cela que Showroomprivé à notamment
installé un magasin dans le 8ème arrondissement
de Paris. Selon leur site : « Chaque semaine,
dans un espace de plus de 1000 m2 et sur trois
niveaux, le Showroom 30 organise des ventes
événementielles de produits de grandes marques françaises et internationales
bénéficiant de remises allant jusqu’à 80% par rapport aux prix boutiques. » Certaines
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46. entreprises commencent à innover pour contrer les freins rencontrés dans l’acte
d’achat sur internet, mais cette problématique sera abordée lors de la présentation
orale.
La fidélisation reste aussi assez importante en magasin physique. Désormais, les
entreprises envoient de plus en plus d’offres par mails, mais également par courrier.
Les offres papiers sont plutôt adaptées au magasin où l’on se rend le plus souvent,
alors que les offres digitales sont plus ciblées sur la marque en général.
Les formes modernes de retail
Avec la progression du cross-canal, on voit apparaitre de nouvelles formes de
distribution, liées aux évolutions des habitudes d’achat des consommateurs. On voit
donc émerger le « Clic and Collect », appelé aussi Drive, le « Web-to-Store » et le
« Phygital », dérivé des mots « physique » et « digital » et se rapportant aux
magasins connectés. Voici en détails ces nouvelles formes et quels avantages elles
apporteraient aux pure players mutli-canaux.
Le « Clic and Collect »
Cette forme de distribution démontre ses performances pour les enseignes de la
grande distribution. Leclerc dispose de 200 drives et a gagné 0.3 points de part de
marché sur l’année 2012. Intermarché et ses 300 drives ont gagné 0.5 points. Au
contraire, Carrefour perd du terrain avec moins de 50 Drives. En 2012, environ 70%
des 90 grandes chaînes de distribution française avaient leur propre site marchand,
selon Xerfi-Précepta.
Cependant, dans la grande distribution, ce système est loin d’être rentable, d’autant
qu’il est proposé gratuitement. On observe notamment que le Drive implique
l’embauche de préparateurs de commande et de gestionnaires. Or, lorsque les
consommateurs vont faire leurs courses eux-mêmes, ils préparent leurs cadis,
passent à la caisse, puis les amènent chez eux. A part une hôtesse de caisse, aucun
autre salarié n’intervient.
Mais le « Clic and Collect » n’est pas seulement réservé à la grande distribution. On
voit apparaitre des enseignes de prêt-à-porter, comme Morgan. L’enseigne propose
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47. aux internautes de retirer leur commande Internet en magasin. Six mois après la
mise en place du dispositif, 30 % des achats effectués en ligne étaient retirés en
magasin.
Ce système est vecteur de nombreuses opportunités, à la fois pour le client, comme
pour l’entreprise. Pour le consommateur, cela n’implique pas de frais de livraison, vu
que le produit est à retirer en magasin. De plus, même si l’achat a été effectué en
ligne, il y a l’apport physique de l’acte d’achat. Lors du retrait, le consommateur peut
s’entretenir avec un conseiller, sur l’utilisation du produit par exemple. S’il n’est pas
satisfait, il peut se faire rembourser directement en magasin et il peut payer au retrait
du produit. Pour les entreprises, cela implique une augmentation du trafic en
magasin. Même si les internautes viennent uniquement chercher leur produit dans la
boutique, ils peuvent voir les autres marchandises proposées par la marque. Une
stratégie de cross-selling peut donc être mise en place, en proposant lors du retrait
du produit, d’autres marchandises complémentaires qui pourraient intéresser le
client. De plus, l’entreprise peut améliorer son image et la qualité de ses services
auprès des clients qui viennent récupérer leurs achats.
Le « Clic and Collect » apporte donc un autre service, réellement complémentaire,
par rapport aux pure players qui sont monocanal. Ces acteurs peuvent intégrer cette
stratégie qui peut être vectrice d’une bonne image de marque et de qualité.
Le « Web-to-Store »
Autre forme moderne de retail, le « Web-to-Store », appelé aussi « Research Online
Purchase Offline » ou « Research Online Buy Offline » (ROPO/ROBO). Ces
pratiques répondent à une stratégie essentielle : faciliter la génération de trafic en
point de vente depuis l’internet. Ces techniques se développent dans tous les
secteurs d’actualité et particulièrement dans le prêt-à-porter. Une étude récente de
Kantar Media, baptisée Online shopper Intelligence met en évidence une part de
marché moyenne du comportement ROPO/ROBO de 25%.
Ces comportements répondent à différents besoins du consommateur. Tout d’abord,
l’utilisation des cinq sens, comme évoqué précédemment. Les internautes peuvent
se rendre en magasin pour tester le produit ou tout simplement le visualiser dans
l’espace. Ensuite, cela répond à l’achat d’impulsion : le consommateur ne veut pas
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48. attendre. Il a repéré un produit sur Internet, il ne veut pas attendre la livraison. Puis,
cela répond aussi à un souci d’économie pour les internautes. Il n’y a aucun frais de
livraison ou de retour produit.
Une récente étude FEVAD illustre ces nouveaux comportements. 55% des
consommateurs français vérifient en ligne la disponibilité du produit en magasin, 33%
d’entre eux achètent en ligne pour retirer en magasin. Concernant les achats
alimentaires, 30% des consommateurs décrivent la praticité d’être livré à domicile,
tandis que pour 40% d’entre eux, la praticité de retirer eux-mêmes leurs sacs en
magasins. Tant de chiffres qui démontrent l’opportunité que pourrait représenter la
constitution d’une stratégie cross-canal pour les pure players.
Le « Phygital »
Ce terme désigne le magasin ou « store » connecté. C’est la boutique nouvelle
génération. La pratique de la borne interactive se développe par exemple chez les
opticiens avec les technologies de réalité augmentée. Les bornes proposent l’essai
virtuel des paires de lunettes et le calcul de la distance interpupillaire. Les comptes
créés sur des bornes sont consultables sur le site internet de l’enseigne à l’aide d’un
nom d’utilisateur et d’un mot de passe, dans une pratique encore peu répandue du
« Store-to-Web ». Les essais au format image ou vidéo peuvent ensuite être
partagés sur les réseaux sociaux.
Le « phygital » concerne également les magasins disposant de bornes permettant de
passer commande directement en magasin, puis de se faire livrer en magasin, ou
chez soi. Il n’y a donc pas de passage à la caisse, toutes les informations utilisateurs
sont synchronisées avec le compte créé au préalable.
Ce système a d’ailleurs été intégré par CDiscount, anciennement pure players ecommerce, qui a installé en 2006 un magasin à Bordeaux et en 2011 dans le 7ème
arrondissement de Paris. Dans la boutique parisienne se trouvent près de 2.000
références parmi les plus vendues sur le site CDiscount.com, dans la nouvelle
technologie, l'informatique, le petit électroménager, les jouets, les DVD et jeux vidéo,
ainsi qu'une sélection de vins et alcools. Les internautes peuvent retirer directement
les produits achetés sur internet en magasin, mais aussi commander des produits
sur les bornes installées dans le magasin.
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49. La complémentarité des deux canaux : une gestion nécessaire
La complémentarité du canal de distribution traditionnel et de la vente en ligne a été
abordée dans la partie précédente. Ici, nous allons plutôt nous intéresser aux fautes
que pourraient commettre les pure players s’ils se lancent dans un développement
cross-canal, sans réfléchir à leur stratégie en amont.
Pour proposer une offre différente sur les deux canaux, la gestion implique des
coûts. Si le pure player n’a pas de bases solides sur le marché de l’e-commerce, ce
n’est pas en se diversifiant qu’il trouvera plus d’opportunités. Lorsqu’une entreprise
détient un site marchand, les coûts impliqués sont assez restreints par rapport à un
magasin physique. Or, beaucoup d’acteurs pensent que la vente en magasin
implique aussi peu de ressources qu’un site e-commerce.
De nombreux pure players sont confrontés à la concurrence, notamment celle
d’Amazon, leader dans le domaine du BtoC. La seule solution envisageable pour eux
est donc de se diversifier sur de nouveaux canaux, chose que ne fait pas encore leur
concurrent principal. Mais cette décision peut s’avérer risquée, surtout si elle est mal
gérée par les dirigeants. Une offre trop abondante, à la fois sur internet et en
magasin n’apporte aucune valeur ajoutée aux consommateurs. Surtout si les prix
sont plus chers en magasin, les internautes auront plus tendances à acheter sur
Internet, au détriment de l’offline retailing. D’autre part, si le pure player instaure une
stratégie-prix non différenciée selon les canaux, la marge détenue en magasin
physique sera beaucoup moins rentable que sur Internet (avec la location des
locaux, le stock etc.).
La solution est de proposer des produits différents, à des prix différents, en misant
sur une qualité de service irréprochable.
De plus, en implémentant des magasins physiques, le pure player se heurte à une
nouvelle concurrence : celle du magasin traditionnelle. Une double concurrence, soit
deux fois plus de risques si l’entreprise n’évolue par constamment.
Finalement, un pure player qui souhaite se lancer dans la vente traditionnelle doit
prendre en compte les risques de la vente en magasin. L’erreur à ne pas commettre
est d’engager des vendeurs non qualifiés. Selon une étude de McKinsey, 40% des
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50. clients restent ouverts à la persuasion lorsqu’ils entrent dans un magasin. Soit un
potentiel de vente important, surtout si les vendeurs sont aussi conseillers dans leur
domaine.
Intéressons-nous maintenant à un cas de mauvaise gestion du cross-canal :
Pixmania.
Zoom sur Pixmania
Le site d’e-commerce Pixmania a fermé la porte de ses 10 magasins français en
février dernier. Lancé physiquement dans 26 pays européens, le pure player ne
compte plus que 14 pays où ses magasins perdurent.
Avant l’ouverture des magasins, le site pixmania.com souffrait déjà d’une baisse des
ventes significative. Lors de l’installation des boutiques, Jean-Émile Rosenblum, viceprésident du groupe Pixmania, comptait que l’enseigne « réalise la moitié de ses
ventes en magasins dans cinq ans ». Une prévision qui a vraisemblablement été un
peu trop prématurée.
La faute à une mauvaise gestion des prix et des produits. Les enseignes proposaient
les mêmes marchandises que celles présentes sur le site, au même prix. Soit aucun
intérêt pour les consommateurs de privilégier un canal par rapport à l’autre. De plus,
la gamme de produits était très/trop importante. Ainsi, les consommateurs ont intégré
les magasins comme des distributeurs lambda, comme Darty ou Boulanger. Or,
Pixmania est avant tout un site e-commerce.
D’autre part, les magasins proposaient des écrans connectés…Amenant vers le site
pixmania.com. Autrement dit, aucune valeur ajoutée pour le consommateur qui
trouve dans le magasin, la même expérience que s’il était resté chez lui.
Ces fermetures font rebond au déploiement de la nouvelle stratégie mise en place
par le groupe depuis le rachat par Dixons, visant notamment à «simplifier l’offre et à
réduire la complexité de ses organisations» pour faire des économies et «retrouver
des bases de croissance solides», a indiqué le PDG de Pixmania, Phil Birbeck.
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51. Conclusion
Cette partie nous a permis de constater que les pure players sont en réelle
diminution, face à un environnement très concurrentiel. Désormais, l’alliance de la
distribution traditionnelle et de l’online retailing prime et peut constituer une véritable
source d’opportunités. Par cette multicanalisation, les pure players peuvent attirer
plus de consommateurs et leur proposer une expérience nouvelle, tant en termes
relationnelle que digitale. L’alliance des deux canaux permet aux consommateurs de
tirer partie à la fois des avantages proposés par internet, mais aussi ceux apportés
par la vente physique. Un meilleur suivi client, mais aussi plus de promotions
peuvent constituer un atout majeur pour les consommateurs.
Cependant, il ne faut pas oublier de prendre en compte les risques liés à cette mutlicanalisation. Une bonne réflexion stratégique au préalable est nécessaire, pour
ensuite mettre en place des fonctionnements stables. Une gamme de produit
différente en fonction des canaux et une stratégie-prix différenciée serait une des
premières solutions. Puis, il faut intégrer une valeur ajoutée entre les deux canaux
pour montrer leur complémentarité. Par exemple, avec l’installation de bornes
connectées, permettant de retrouver son profil utilisateur, ou de commander
directement en magasin.
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52. Conclusion de la deuxième partie
Ce deuxième point a mis en évidence que le monocanal n’est pas
spécialement vecteur de réussite pour les entreprises. Les chiffres le confirment, les
clients multicanaux sont 71,7%11 à préférer l’expérience en boutique par rapport au
site internet de l’entreprise, grâce à l’organisation du magasin et la relation-client. Et
ils sont 66% à préférer les sites marchands qui les attirent pour leur ergonomie et
leur fonctionnalité. Autrement dit, il y a des opportunités de ventes pour chaque
canal.
Les habitudes de consommation évoluent, ainsi que les consommateurs. Le client
est roi et c’est un facteur primordial à prendre en compte. Pour réussir, les
entreprises
doivent
suivre
la
tendance,
corrélée
avec
la
demande
des
internautes/consommateurs. Pour cela, il faut leur fournir tous les éléments
nécessaires à satisfaire leurs besoins, tant en termes de produits que de services
.
Pour une entreprise physique qui souhaite se lancer dans l’e-commerce, la création
d’un site marchand de qualité et la construction d’une stratégie pérenne est
essentiel. Ces acteurs doivent comprendre l’intérêt que peut leur apporter une
stratégie de distribution complémentaire, passant par deux canaux de distribution
différents. Une synergie doit être créée, afin de limiter les risques inhérents à cette
double stratégie.
Via l’exemple de Virgin, nous avons pu voir l’obligation que peut représenter le crosscanal pour les entreprises physiques, face à la concurrence. La situation économique
actuelle, qui perturbe les fondements des sociétés et active l’environnement
concurrentiel, oblige en quelques sortes les acteurs du commerce à générer de
nouvelles sources de profit.
D’autre part, nous avons pu voir que l’ajout d’un canal de distribution traditionnel
pour les pure players signifie la limitation des freins rencontrés par les internautes
lors de leur acte d’achat sur le Web. De plus, ce n’est pas vraiment un choix mais
11
Selon une enquête d’OC&C strategy en septembre 2012
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53. plutôt une nécessité, pour suivre la tendance et la concurrence. De nouvelles formes
de distribution émergent et les acteurs du web ainsi que du commerce traditionnel se
doivent d’intégrer ces évolution, afin de perdurer.
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54. Conclusion générale
Mon année au sein de Télécom Ecole de Management m’a permis de
découvrir une autre face d’internet. Les réseaux sociaux, de part leur gratuité et
l’intérêt qu’ils suscitent auprès d’un grand nombre d’internautes, sont à la fois un
outils de communication efficace et un relai vers le site institutionnel. La conversion
des internautes en futurs étudiants est un travail de longue haleine.
La virtualisation de la communication provoque une certaine distance entre la
marque et les internautes. Il faut les toucher là où ils le souhaitent, en leur proposant
du contenu de qualité. Etrangement, des étudiants d’école de commerce vont
préférer aller dans une école « parce qu’elle est active sur les réseaux sociaux et sur
internet », même si elle est moins bien classée qu’une école peu active sur le web.
Ils souhaitent étudier dans une institution ayant les mêmes valeurs qu’eux et les
mêmes habitudes. Si l’école est très présente sur internet, ils se sentent rassurés.
De plus, travailler dans une institution qui ne vend pas de produits en tant que tels
est très différent du monde de l’e-commerce. Les propos ne sont pas « vendeurs »
mais plutôt informatifs, il faut donner envie aux prospects de s’inscrire dans l’école en
leur montrant, de façon détournée, les débouchés et les enseignements proposés.
C’est pour cela que le réseau des anciens étudiants est très importants, afin de
récolter des témoignages et avoir un suivi de leur parcours post-école.
Vu que je n’ai pas connu l’aspect vente en ligne lors de mon apprentissage, j’ai
choisi d’aborder cette problématique lors de mon mémoire. Toutes les recherches
effectuées m’ont permis de dégager les grandes tendances et les prochaines
évolutions de l’e-commerce pour les prochaines années.
La problématique de l’alliance du canal de vente traditionnel et du ecommerce nous a permis de dégager de réels enjeux et opportunités de vente pour
les acteurs. Cependant, nous avons pu constater que certaines entreprises préfèrent
rester monocanal, par peur, ou tout simplement car l’ajout d’un autre canal ne
correspond pas à leur stratégie.
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