La historia de Antonio Clock
H É C T O R D O N O S O S C H W E I T Z E R
La historia de Antonio Clock
Reservados todos los derechos.
El contenido de esta obra está protegido
por la Ley, que establece penas de prisión
y/o mul...
05 El arte de vivir on time
A Héctor, mi padre un gran viajero del tiempo,
Doris mi madre, luchadora incansable,
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13 El arte de vivir on time
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sabría cuándo decir "no!".
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atendidas costara lo que costara. Jornadas de
hasta 20 horas se hacían fr...
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Clock quitó la pila de su reloj para depositarla en el
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urgente debe estar por sobre la planifica-
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35 El arte de vivir on time
pesar de los errores, Clock era
ascendido y su nuevo cargo
venía acompañadas de un
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36iii. Delegando hacia arriba
La presencia de Clock se sentía, podemos decir
que estaba bien instalada pues cada uno de su...
37 El arte de vivir on time
-”El equipo que me asignaron me robó los
últimos tres meses de mi tiempo. Tres meses
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Cuando te ves haciendo el trabajo de tu
colaborador es porque te han delegado hacia
arriba, convirtiéndote en el subordina...
41 El arte de vivir on time
na vez más, Clock figuraba en
el living de su casa armado de
un destacador y un vaso de
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42iv. Cómo vs Qué
Por otra parte, quien asumiera la dirección de la
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43 El arte de vivir on time
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iv. Cómo vs Qué 44
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45 El arte de vivir on time
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robando tu tiempo es un
ejercicio de humildad, se
trata de evaluar tu desem-
peño tanto en lo l...
El verdadero ladrón del tiempo 44
responsabilidades de nuestros colabora-
dores y limitarnos al qué hacer cuando a
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no tengo
tiempo.
no saber
decir “no!”.
primero lo
importante...
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delegando
hacia arriba.
el verdadero
ladrón.
cómo vs
qué.
pág 34 pág 40 pág 48
indice
La historia de Antonio Clock
el autor
Héctor Donoso Schweitzer
Persona con una infancia y adolescencia
lúdica, donde el Colegio era básicamente un
luga...
El Arte de Vivir On Time
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This is a book about how to use the time, exposing usual vices of the companies. Following the successful career of Antonio Clock, learn how to use your time not losing it.

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  1. 1. La historia de Antonio Clock H É C T O R D O N O S O S C H W E I T Z E R
  2. 2. La historia de Antonio Clock
  3. 3. Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley, que establece penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpretación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier otro medio, sin la preceptiva autorización. © Héctor Donoso Schweitzer © M&C Consultores 2014 Diseño y edición Crio ideastudio
  4. 4. 05 El arte de vivir on time A Héctor, mi padre un gran viajero del tiempo, Doris mi madre, luchadora incansable, Catalina compañera de toda la vida y a mis hijos Matías y Camila que han sido frutos del amor y este viaje insólito por la vida. A J. Fernandez que emprendió esta aventura, con sus talentos de percepción y creatividad.
  5. 5. introducción tiempo tengo N
  6. 6. orría un día común en una empresa común, se avecinaba el cierre de semestre y el papeleo traía más complicacio- nes que trabajo gatillando grandes conversacio- nes acerca de pequeños problemas, cientos de pequeños problemas acerca de los que podríamos escribir decenas de páginas, sin embargo, los obviaremos pues tenían un problema más grande que la suma de los ya mencionados: Estaban acostumbrados. La empresa en cuestión pertenecía a un buen amigo mío al que acostumbraba visitar cada 15 o 30 días. Usualmente se hacía de unos minutos para compartir un café que siempre era interrum- pido por lo que ellos llamaban "una emergencia". En cada visita figuraba un incendio, urgencia o problema, y lo que era peor, el acostumbramiento a convivir con ellos. Como buen amigo tenía que abrirle los ojos y para lograr mi cometido esta vez le propondría algo distinto; invitarlo a almorzar me daría tiempo suficiente para transmitirle que no estaba consciente del valor que tenía cada instante lo que lo alejaba de lo que implicaba estar realmente vivo. A mi amigo se le iban las horas, días y meses resolviendo asuntos sin tener claro el real propósito de estos. Su única certeza era saber que debía estar en su oficina intentado hacer que las cosas funcionaran pero no había claridad acerca de qué era exactamente lo que tenía que funcionar y menos para qué. La primera respuesta a mi invitación fue tajante: "- No tengo tiempo". - Pero cómo no vas a tener tiempo! - Héctor, tengo que sacar mi empresa a flote, de verdad no tengo tiempo. - Pero si hay tipos que manejan empresas con equipos de mil personas desde sus yates mientras que tu equipo lo conforman sólo 13. Es imposible que no tengas tiempo! Todos contamos con las mismas horas, minutos y segundos cada día por lo que te ruego, busques otra excusa pero no me digas que no tienes tiempo. Anímate, vamos a almorzar, tengo una historia que contar. 07 El arte de vivir on time C
  7. 7. 08No tengo tiempo - Creo que tienes un gran problema en tu empresa y es mucho más grave de lo que crees. Como sabes, llevo meses escribiendo un pequeño relato que podría entregarte algunas respuestas. Por otro lado, si al menos logro que te hagas algunas preguntas me daré por satisfecho. - Querido amigo, no hay nada más importante que el tiempo que tenemos para vivir y sólo es valioso cuando hacemos uso real de este, por favor te pido que me escuches. El momento que compartiremos a continuación no se puede recuperar, te prometo que me encargaré de que cada segundo valga la pena. No muy cómodo accedió a mi invitación, era mi oportunidad para hacerlo consciente del valor que tenía cada instante, de abrirle los ojos e invitarlo a disfrutar del verdadero privilegio de la conciencia del aquí y ahora. A mi juicio, mi buen amigo perdía muchas horas y energía en cosas sin relevancia, sin conciencia del tiempo invertido y menos del objetivo real que tenía el resolver estas cosas. Precisaba de un buen remezón. El único recurso que nos pertenece es el tiempo y lamentablemente, es el único que no podemos recuperar. En cada visita, notaba que mi amigo no tenía ninguna conciencia de esto, lo que afectaba su vida personal y por supuesto, el futuro de su empresa. Tenía que empujarlo a un ejercicio de humildad en el que reconociera tanto aciertos como errores, en el que se desprendiera del ego y asimilara sus limitaciones. Sólo así empezaría a tomar mejores decisiones. Llegamos al lugar acordado y antes que se acomodara en su silla le pedí guardar silencio y escuchar: Antes que me interrumpiera, levanté la voz para no dejarlo hablar,no podía perder mi chance: Ya había logrado algo; en tiempos en que nadie escucha a nadie y todos dicen no tener tiempo, mi viejo amigo estaba dispuesto a destinar una buena parte de su día a escuchar y ahora era mi responsabilidad de que lo valiera, mi misión era traerle una aire fresco y darle la posibilidad de mejorar. De este modo él sería el primero en oír esta historia, la historia de Antonio Clock.
  8. 8. El arte de vivir on time09
  9. 9. saberdecir
  10. 10. 11 El arte de vivir on time u primer trabajo fue en la zona industrial, en UMBRELLA COMPANY; la fábrica de paraguas más importante de la región cuyo apogeo se debía a la continua actividadfluvialdeesta.1.732díasseguidosenlos que la lluvia no cesaba, 1.732 días seguidos en los que había caído al menos una gota de agua diaria. Antonio Clock sabía de las oportunidades que el rubro podría ofrecer por lo que destinaba todo esfuerzoaposicionarsecomounespecialistaenel mundo de los paraguas. La fábrica de paraguas tenía todo tipo de paraguas, encontrabas paraguas grandes, pequeños y medianos. Los había largos, extralar- gos y de bolsillo, para gordos y flacos, paraguas para siameses y mancos. Se diseñaban para hombres, mujeres y niños e incluso para perros. Clock había llegado a un nivel de profundidad impresionante, entendía y conocía cada parte de sus líneas de producto a la perfección; los 571 tiposdebastón;peso,diámetroylongituddecada uno de ellos. Le bastaba mirar tu mano y sabía cuál era el tipo de mango que mejor te acomoda- ría. Lehabíaentregadosuvidaalacompañía.Conocía cada rincón de esta; los 148 peldaños de la imponente escalera que subía todos los días. Los nombres de sus 346 colegas y los 94 colores que se trabajan en el área de diseño. Se había involucrado a tal nivel que en su catálogo de películas figuraban 3 versiones de "Cantando bajo la lluvia"; una edición original y 2 remasterizadas (una para ser vista y otra para conservar en perfecto estado). Por otro lado, en el comedor de su casa se apreciaba una réplica exacta (mismas medidas, igual marco) de la obra de Renoir; "Los S
  11. 11. 12 Paraguas", cuya contemplación y análisis se había convertido en uno de sus hobbies. Las nuevas estrategias de Antonio Clock se cristalizaban en un crecimiento increíble. En Italia, Francia, España y Reino Unido estaban preocupados por el rápido crecimiento impulsa- do en la zona. Los ojos del mundo estaban puestos en Clock. ¿La clave del éxito? Clock respiraba paraguas y seguía rigurosamente la rutina que había impulsado su carrera. Cada día se levantaba a las 7.00 am, tomaba una ducha de 4 minutos, se vestía en 3 y desayunaba en 5. Escogía el paraguas que combinara con su sombrero, sin importar el clima ni la época del año y salía de casa para dirigirse al trabajo. Al principio lo hacía en bus, luego en metro y al poco tiempo (aunque a causa del tráfico esto le tomara más tiempo) ya conducía un auto. Clock lo estaba haciendo bien y su bolsillo lo notaba. La única licencia que Clock le daba a su rutina era buscar maneras distintas de subir la antigua escala de mármol cuyas irregularidades a causa del desgaste conocía bien; ahí daba rienda suelta a su creatividad y antes de entrar en el listado de tareas diarias, disfrutaba de la libertad de elegir si subir por el lado izquierdo o derecho, avanzando de a uno o dos escalones, evitando las vetas o pisando sobre ellas. Finalizado aquello empezaba el día; el diseño, fabricación, comercialización y marketing de paraguas no funcionaban solos. Una vez que Clock cruzaba el portal que lo introducía al mundo de los paraguas, se sentía en su hábitat. Después de saludar a todo funcionario i. No saber decir “no!”
  12. 12. 13 El arte de vivir on time que se le cruzara con la cordialidad que lo caracte- rizaba, se sentaba en su escritorio e iniciaba la programación de su día; en la medida que resolvía sus tareas solía cooperar con otros departamentos. Si había algo que solucionar, Clock lo tomaba y todos sabían que él lo resolve- ría. Así se lucía con quienes dirigían la compañía lo que se traducía en invitaciones a lujosos restaurantes, viajes y por supuesto, cuantiosas bonificaciones. Con su esposa se habían acostum- brado a ello y eran frecuentes las celebraciones en casa; dátiles, ostras y el mejor champagne acompañaban cada acierto de Clock. Con el cierre de cada temporada la compañía proyectaba crecimiento para la siguiente, los analistas hablaban de la fiebre de los paraguas. Clock no sólo estaba en el lugar y el momento indicado sino que era el hombre indicado. Entendíaelnegocioalaperfecciónyhabíalogrado introducir productos tan increíbles como novedo- sos; los 3.145.000 paraguas con agujeros se habían agotado exactamente en una semana y seis días. Clock corría en la rueda correcta, corría en la rueda del éxito. Su buena disposición aseguraba resultados a cualquier departamento por el que se cruzara, ayudar a solucionar problemas se había converti- do en un segundo trabajo y sus colegas apostaban por presentar un desafío que Clock no lograra solucionar,perosusintentoseranpocofértiles.No importaba el problema, una y otra y otra vez Clock lo solucionaba con tal naturalidad que captaba la admiración de quienes lo rodeaban. A pesar de ser más joven que la mayoría de quienes solicita- ban su ayuda, Clock se había ganado el título de "Señor" y se lo había ganado con justicia. Como cada tarea que se realizaba debía ir
  13. 13. 14 acompañada de un informe que daba cuenta de los procesos con que esta se había resuelto, el nombre de Clock figuraba en cada hoja que recibía el directorio de Umbrella CO por lo que las felicitaciones se multiplicaban. Clock se había convertido en "la Vedette" de la compañía a punta de talento, trabajo y más trabajo. Si bien, cada jornada tenía más horas que la anterior, Clock se movía por los pasillos con orgullo. A pesar del cansancio caminaba como si ostentara las medallas de oro, plata y bronce de una misma olimpiada, el éxito corría por sus venas y con ello venían responsabilidades. Así, los días se alargaban y era frecuente verlo pasada media noche cerrando la compañía. Cada semestre su cheque traía un cero extra pero a la vez, menos tiempo para disfrutarlo. Durante las mañanas quería que llegara la tarde y durante las tardes esperaba con ansias la próxima mañana. Crecían las ansias de que el tiempo pasara rápido para que el ritmo al que estaba expuesto cambiara, su desencanto era visible entre líneas pues había dejado de lado lo que en algún momento consideró una de las cosas más fascinantes hechas por el hombre; "Los Paraguas" de Renoir (o al menos su réplica perfecta). Cuando se le preguntaba el repentino desinterés aludía a la aparición de otros pasatiemos y prioridades pero quienes lo rodeaban sabían que estaba tratando de aprovechar los pocos momen- tos que gozaba alejado de los rayos, varillas, mangos, toldos y poste que conformaban el producto de moda. El primero en llegar y el último en irse, esa era la manera de seguir cumpliendo las expectativas de quienes lo felicitaban por cada respiro que daba. Clock había forjado una trayectoria robusta y sus colegas ya no eran los únicos en recurrir a sus i. No saber decir “no!”
  14. 14. 15 El arte de vivir on time -"Muchas gracias señor Clock, como siempre sus palabras son de gran ayuda, revisaremos las áreas involucradas y tomaremos una decisión. No le quitaremos más tiempo para que continúe con sus obligaciones"- Serían las últimas palabras que Clock escucharía del presidente de Umbrella CO. asesorías sino también sus superiores. Clock había entregado una buena parte de su vida a la Compa- ñía y conocía bien el negocio por lo que su opinión era escuchada con respeto y cada palabra era considerada en las grandes decisiones hasta "el día aquél". Un jueves (como cada jueves) el directorio se reunió para evaluar nuevas líneas de negocios; querían ampliar su oferta en el mercado de las mascotas y de algún modo se habían encontrado con la idea de fabricar una línea orientada al mundo felino. El departamento de diseño tenía una colección completa a la que restaban un par de ajustes para entrar en producción, claro está, no sin antes consultar lo que Clock tenía para decir al respecto. Apesar de estar sobrepasado de trabajo, una vez más Clock dejaba sus responsabi- lidades de lado para participar de temas de otros. Así, con la buena disposición que lo caracterizaba subió hasta el gran salón para dar su parecer. El análisis que expuso Clock recorrió distintas aristas; la relación del mundo felino con el agua, el mercado de accesorios para mascotas, la masa crítica de gatos en la ciudad (donde probaban cada innovación antes de expandirla a otros mercados), la experiencia que tenían con el mercado de paraguas para perros, etc. Una exposición de 70 minutos rica en argumentos instalaba la opinión de Clock quien en resumen, estaba de acuerdo con aventurarse en el mercado
  15. 15. 16 felino. Ya conocida su postura al directorio sólo le restaba deliberar al respecto. Tres meses más tarde el producto salía al mercado con la campaña de publicidad más agresiva que se pudo haber visto en el rubro de accesorios para mascotas; prensa, televisión, radio, internet y vía pública bombardeaban a los dueños de gatos para que estos los protegieran de la lluvia. Las dos primeras semanas el producto era sinónimo de éxito, todo estaba tan bien pensado que el producto era comprado incluso por quienes ni siquiera tenían mascota, sin embargo ocurrió lo que nadie esperaba: La lluvia se detuvo. De un día para otro dejó de llover y como se había asumido que la actividad fluvial ya no era un fenómeno sino el estado natural del clima, ninguna de las 346 personas que conformaban Umbrella CO además del directorio, habían sospechado en que hubiese alguna mínima posibilidad de que esto sucediera. A pesar de aquello la compañía seguiría funcionando y es que las líneas de productos clásicas tenían buena posición en otros mercados, el mundo entero recibía los productos de Umbre- lla CO, pero los productos que correspondían al departamento de innovación se desarrollaban pensando en el mercado local por lo que no sería fácil exportar los paraguas para gatos pensados, diseñados y fabricados para la gente de la región. Si a esto sumamos contratos de publicidad que ya no se podían dar de baja, estamos hablando de la pérdida de una inversión más que considerable. Pasaron tres semanas y el último viernes del mes Clock fue llamado por su jefe para hacer entrega de un sobre que nunca esperó recibir; el i. No saber decir “no!”
  16. 16. 17 El arte de vivir on time directorio ya no confiaba en sus habilidades, aparentemente habían llegado a su límite y si bien el proyecto que había fracasado -por razones fortuitas- no era de su responsabilidad y estaba lejos de corresponder a su departa- mento, todos esperaban que como de costum- bre, él se antepusiera a los hechos. Clock era despedido y al recibir la noticia su primera sensación fue la de haber sido robado y estafado. Sus amigos y colegas, jefes, informes y proyectos le habían robado 10 años de su vida y no se había dado cuenta, 10 años que jamás recuperaría. Clock sentía que le habían quitado una parte importante de lo que él era y no sería fácil llegar a casa para contar que desde la semana siguiente no tendría que ir al trabajo. Con la rabia llegó el delirio y por momentos llegó a pensar que el directorio de Umbrella CO, sintiéndose amenazado por su talento, había contratado gente que se encargaría de robarle el tiempo, pensamiento que tomó fuerza cuando sus compañeros más cercanos le obsequiaron un reloj de oro en una emotiva despedida. Y si bien, el reloj era hace décadas uno de los regalos más preciados entre el personal de Umbrella CO (como símbolo de los buenos tiempos pasados) Clock nunca se quitaría el sabor amargo de haber sido robado injustamente y ese reloj se lo recordaría por el resto de su vida.
  17. 17. i. No saber decir “no!” 18 No saber dar un "no" por respuesta (independientemente del motivo) pasa la cuenta más temprano que tarde. Al hacerse cargo de las responsabilidades de otros, Clock perdió el control de su propio tiempo convirtiéndose en esclavo voluntario de quienes lo rodeaban. En algún punto, la buena voluntad de Clock se convirtió en un deber. Esperaban que se hiciera cargo de lo que no le correspondía, pasando por alto el carácter voluntario que tenía su partici- pación, pues su insistencia en formar parte de estas soluciones gatilló un acostumbramiento por quienes lo rodeaban. Aprender a decir "no" es tomar control de tu activo más importante y poder invertirlo en lo que realmente consideras valioso. No se trata de obviar las necesidades de los demás sino de conser- var el respeto propio y así lograr un equilibrio.
  18. 18. PRIMER LO IMP RTANTE,
  19. 19. 21 El arte de vivir on time S i bien todo indicaba que Clock debía reinventarse, su experticie se atenía a los rayos, varillas, mangos, toldos, corredor y poste que conformaban un paraguas, no conocía de otros temas, no sabía absolutamente nada acerca de otros negocios. Además, la idea de haber sido ultrajado lo empujaba a esperar por un trabajo que le hiciera sentir algún grado de continuidad al aprovechar su experiencia. Sólo así acallaría la sensación de haber perdido 10 años. Por otra parte, acostumbrado a la infraestructura de su anterior trabajo, se aterraba a la hora de pensar en cómo enfrentar el día a día en una nueva compañía. Difícilmente contaría con las condiciones y colaboradores que había logrado reunir durante su larga carrera por lo que buscar trabajo en un rubro afin al anterior le brindaría al menos una variable a favor para cimentar su nuevo andar. Pasaron días, semanas y meses, y en todas y cada una de las entrevistas a las que asistía pregunta- ban acerca de su salida de Umbrella CO, entonces se enredaba todo. Sin embargo, Clock estaba seguro de que ahí afuera había un trabajo para el cual él y sólo él era el hombre indicado. Tras más de un año de espera, con los ahorros casi consumidos y no sin antes pasar por momentos de total inseguridad, el tiempo le daría una nueva oportunidad: Clock sacaba su destacador amarillo para marcar el aviso que le devolvía la sonrisa extraviada hace ya un tiempo. "Fábrica de Bastones solicita ejecutivo de desarrollo de procesos de negocio con conocimiento del mercado para liderar proyecto de expansión regional. Excelentes condiciones económicas, asistente y oficina privada. Enviar CV".
  20. 20. 22 - Qué agrado es recibir al famoso Antonio Clock, estamos seguros de que su reconocida carrera en Umbrella CO. será de gran ayuda a nuestra compañía pero cuénteme ¿Por qué ha de interesarse en el mundo de los bastones? Clock lo miró y con una sonrisa respondió: “-Señor Litus ¿Me permitiría por favor observar su mano?- Sin decir nada, Litus arremangó su camisa, estiró su mano y Clock no tardó más de 7 segundos en dar su veredicto: ”-Un 316 de marfil con puño curvo ¿No es cierto?” Tras asentir con la cabeza Litus respondió; - De más está decir que el trabajo es suyo señor Clock, pero por favor explíqueme cómo hizo para adivinar el bastón que utilizo. - Por 10 años mi vida fueron los paraguas, se sorprendería lo que sé al respecto y básicamente, un bastón es un paraguas sin toldo. Básicamente, un bastón es un paraguas sin toldo cuya comercialización no considera la variable clima, nada podía salir mal. Dos días más tarde, Clock vestía su mejor saco para asistir a la entrevista que le abriría las puertas a la industria de los bastones. Tal cual había previsto, él y sólo él era el hombre indicado para el trabajo. No tardó más de un par de semanas para acostumbrarse, al cabo de un mes recorría los pasillos de la compañía como si hubiese estado ahí desde siempre. Clock había aprendido su lección, quería mantener las cosas simples por lo que en ningún caso regalaría su trabajo a los demás, esta vez se organizaría y ii. Primeroloimportante,despuéslourgente
  21. 21. 23 El arte de vivir on time sabría cuándo decir "no!". Clock estaba a cargo de la expansión regional por lo que le competían temas en distintas áreas, podríamos decir que cada tarea o reunión se desarrollaba en un área distinta por lo que organizaba su día por niveles. Cada mañana escribía una larga lista de pendientes que su asistente ordenaba por piso. Antes de almorzar resolvía sus tareas correspondientes a diseño y fabricación (pisos 1 y 2), mientras que durante la tarde se hacía cargo de sus asuntos en comerciali- zación y marketing (pisos 3 y 4 respectivamente). A simple vista el método funcionaba a la perfección, muchas veces las reuniones de diseño se alargaban y cuando eso sucedía, los temas a atender en los otros departamentos eran revisados con mayor rapidez. El departamento comercial era el más eficiente pues evitaban las conversaciones largas y deliberaban a votación cada decisión. El método de Clock era ordenado y cubría cada rincón. Absolutamente nadie podía decir que Clock no estaba haciendo su trabajo, pues en cada área se preocupaba hasta del más mínimo detalle. Como Clock invertía tiempo en modelar su día y tener cada tarea agendada, no había espacio para acceder a solucionar el trabajo de alguien más. Diseño, fabricación, comercialización y marketing estaban cubiertos, todos los departamentos eran visitados en algún momento del día. Los 40 minutos diarios que Clock invertía en planificar estaban rindiendo frutos y se habían convertido en 40 minutos vitales ya que una vez concluidos, Clock tenía su día copado con una larga lista de tareas que serían realizadas una a una. La mayor parte del tiempo Clock alcanzaba a
  22. 22. 24 resolver una cantidad importante de la lista; llamadas telefónicas, reuniones, revisión de correos, coordinación de reuniones futuras, revisión de desarrollos, etc. todo o casi todo era atendido. Al cabo de 6 meses el primer proyecto en el que estaba involucrado Clock saldría al mercado, las últimas semanas habían sido especialmente importantes pues se requería de mucha concen- tración. Una importante producción de Bastones Blancos con luces ayudaría a que la comunidad no vidente lograra desplazarse con mayor seguridad durante la noche. El diseño contemplaba leds cada 13centímetros yotrodemayor tamañoenla contera con el propósito de que el andar de quien lo portara no pasara desapercibido. El bastón blanco que revolucionaría el mercado había sido puesto en 1.147 puntos de venta especializados a lo largo del continente y el mismísimo Stevie Wonder escribía el jingle que interpretaría en el evento de lanzamiento. Una vez más, Clock corría en la rueda correcta. A pocos días del evento de lanzamiento la compa- ñía entera estaba revolucionada. Había que coordinar material promocional, dejar funcionan- do la campaña de difusión en distintos medios, revisar stock, etc. Y si bien las energías de gran parte de la compañía estaban puestas en apoyar al departamento de Marketing, la lista de pendientes de Clock no desconocía las tareas relacionadasaotrasáreas. Así,conelcronograma diario ordenado por pisos, las últimas horas de cada día se destinaban al lanzamiento y a medida que se acercaba la fecha parecía que el tiempo cundíamenos.CadavezqueClocksereuníaconel equipo de marketing aparecían nuevos pendien- tes por realizar, si a esto agregamos el hecho de que no todo se alcanzaba a resolver, el resultado era una montaña de tareas acumuladas. ii. Primeroloimportante,despuéslourgente
  23. 23. 25 El arte de vivir on time - "No tenemos tiempo" repetía el asistente de Clock cada vez que anotaba un nuevo micro-objetivo. Mientras los departamentos de Diseño, Fabrica- ciónyComercializaciónestabanencantadosconel desempeño de Clock, en Marketing la relación se iba desgastando, parecía ser que cuando se trataba de algo importante la lista de pendientes de Clock no respondía bien. Durante las últimas semanas el equipo de marketing se sentía pospuesto y estaba convencido de que se le daba más relevancia a otros asuntos. -"Tengo un sistema cuyo objetivo es cumplir con todos, les aseguro que cada detalle será atendido." - respondía Clock cada vez que se quejaban. Lo que ocurría con la lista de pendientes de Clock era que diariamente aparecían tareas de corto plazo mientras aún quedaba tiempo para preparar el lanzamiento por lo que se sentía con la seguridad de poder responder a toda obligación cual malabarista de platillos chinos. A pesar de la confianza en su sistema, el gran día deClockseacercabaylaacumulacióndependien- tes le empezaba a quitar el sueño, lo que era visible en un rostro que lucía cada mañana más cansado. Mientras aparecía la preocupación no había tiempo para la ocupación pues diariamente un centenar de pequeñas urgencias se interponían con lo realmente importante. Las jornadas requerían más horas, muchas más horas,ycalcadoaloquehabíaocurridoalgunavez en Umbrella CO, Clock se había convertido en el primero en llegar y el último en irse. Desde la tarea
  24. 24. 26 más pequeña a la más grande, todas debían ser atendidas costara lo que costara. Jornadas de hasta 20 horas se hacían frecuentes y mientras el incombustible Clock corría contra el tiempo pareciendo estar hipnotizado por la luz que proyectaba la pantalla de su computador, su asistente,exhausto,solíadormirenposiciónfetal babeando el sillón de tres cuerpos que de día recibía a quienes aguardaban por una reunión. Restaban cuatro días para la presentación, era hora de un cambio de estrategia; todos las horas de Clock irían destinadas al lanzamiento del primer Bastón Blanco iluminado del mercado, lo que por unos días implicaría hacer vista gorda a las microurgencias que presentaran otros departamentos y es que cada vez que Clock encontraba un espacio y se detenía a evaluar los plazos del proyecto, se hundía en la sensación de haber sido boicoteado por un millar de tareas de poca relevancia que habían robado el tiempo de lo que realmente era importante. Como los minutos no sobraban, no se podía barajar alternativas y menos aún negociar presupuestos por lo que todo estaba saliendo más caro de lo estimado. El presupuesto de producción del lanzamiento se había duplicado y por más que se estiraran los días, el tiempo con que se contaba nunca era suficiente. Clock estaba dividiendo su jornada en día y noche; de día gestionaba y de noche (cuando ya ninguna otra empresa funcionaba) revisaba, planificaba y ordenaba para que todo saliera a la perfección. Por otro lado, su asistente tenía la tarea de ir a terreno a revisarque hasta el más mínimo detalle funcionara. Se veían corriendo una maratón que no tenía meta, solucionaban un obstáculo y aparecía otro, todo esto, haciendo oídos sordos a ii. Primeroloimportante,despuéslourgente
  25. 25. 27 El arte de vivir on time los objetivos requeridos por otros proyectos. -”Señor Clock, Lo llamo del Departamento de Producción...”- Era lo único que se permitía escuchar antes de cortar las numerosas llamadas que recibía a diario. Clock huía de cualquier nuevo requerimiento para así poder cumplir con el lanzamiento. Evitaba pasillos, baño principal y cafetería para no toparse con nadie que pudiera añadir una nueva tarea a su lista. Había quienes corrían hacia él, pero de algún modo siempre lograba escabullirse. -”Señor Clo...”- Fue lo único que alcanzó a decir el último ejecutivo que lo divisó antes que Clock cerrara la puerta en su cara.”- Con ayuda de café y siestas de 7 minutos, Clock sobrevivía a una semana avasalladora, ajustaba el último detalle 3 minutos sobre la hora y la presentación estaba lista para ser todo un éxito; más de 400 invitados, prensa de todo el país y un equipo de producción compuesto por 70 personas se encontraban en el Hotel Internacio- nal para dar lugar al lanzamiento de primer Bastón Blanco con leds del mercado. Mientras sonaba el jingle que hace ya unos días se escuchaba en las radios de mayor sintonía, el anfitrión de la noche saltaba al escenario junto al Presidente de la Compañía para dar la bienveni- da. En eso, uno de los supervisores de produc- ción se dirigía de manera agitada a Clock: - Señor Clock!!! Llevo días intentando dar con usted. - He estado bastante ocupado pero el ajetreo ya pasó. Cuéntame, soy todo oídos. - Señor Clock, he intentado decirle por todos los medios que al igual que todo el stock con que
  26. 26. 28 - ¡No tiene pilas! - ¿Cómo dijo? - ¡Que no tienes pilas! De un momento a otro Clock se puso pálido pues sabía que era responsable de lo que ocurriría en los próximos minutos; sobre el escenario desfilaría una veintena de bastones blancos cuyo principal atributo no podría lucirse, se avecinaba una gran humillación, el primer bastón para ciegos iluminado del mercado no encendería sus luces. Una vez finalizado el discurso de apertura, el presidente de la compañía recibía el primer bastón mientras que al ritmo del jingle ingresaba el cuerpo de baile que exhibía el producto mediante una aparatosa y descoordinada coreografía (descoordinación que pasaba desapercibida considerando que más del 80% del público sufría de discapacidad visual). El presidente de la Compañía estaba a punto de quedarenridículoporloqueenunactodesespe- rado, Clock decide subir al escenario. ¿El plan? Ninguno hasta entonces, sólo subir al escenario. Clock saludó al CEO y tartamudeando le confiesa; La impresión del Presidente le desfiguró la cara, sus ojos parecían estar listos para salir disparados en cualquier momento. hemos abastecido a nuestra red de distribuido- res, los Bastones Blancos Leds que utilizarán para la demostración de hoy no poseen pilas. No vienen incluidas!!! ii. Primeroloimportante,despuéslourgente
  27. 27. 29 El arte de vivir on time -”Y ahora ¿qué hacemos?”- Preguntaba el hombre ya entregado a la situación. -No se preocupe señor Presidente, ya se nos ocurrirá algo. -Psssssst -PSSSSST!, ¡El reloj! -”¡El reloooj!”- Le gritaba indicando su muñeca. -¡Buenas noches! Soy Antonio Clock y hoy tengo el honor de compartir el escenario con el líder de una gran Compañía para presentar el producto que le cambiará la vida a muchos nuestros invitados, pero antes quiero contarles acerca de este reloj. Este reloj representa un cambio en mi vida, un antes y un después. Este reloj marca el término de un ciclo muy importante para mi y por consiguiente el inicio de otro, el inicio de lo que hoy me permite estar aquí con ustedes (...) Mientras ambos sonreían arriba del escenario el asistente de Clock hacía gestos intentando llamar su atención. El jingle terminaba, el cuerpo de baile se retiraba y tras repetidos intentos, Clock al fin captaba el mensaje. Mientras improvisaba el discurso y estiraba las palabras para así poder pensar en las siguien- tes, Clock se quitaba el reloj mientras las casi 500 personas de la sala escuchaban con atención las líneas de un hombre que les hablaba con el corazón.
  28. 28. Clock quitó la pila de su reloj para depositarla en el bastón, sólo entonces lo devolvió a su jefe, quien tras encenderlo lo alzó con fuerza como si se tratase de Moisés abriendo las aguas. La pequeña porción del público que veía lo que ocurría estalló en aplausos, reacción que sería secundada por los espectadores no videntes. Entre los aplausos Clock se retiró del escenario, se acercó a su asistente y con una palmada en la espalda dijo; Clock sabía que había puesto el lanzamiento en riesgo, tenía que encontrar la manera de que su lista de pendientes, los micro-problemas, lo urgente y la pérdida de foco, nunca más le robaran el tiempo. Cuatro días después llegaba el último viernes del mes, Clock era citado a la oficina del señor Litus y una vez más Clock recibía un sobre; esta vez se trataba de un ascenso. 30 (...) Es por eso que deseo encender esta primera luz con lo que le da vida a mi reloj. - ¡Lo hicimos! Lo hicimos bien, pero no quiero hacerlo nuevamente. ii. Primeroloimportante,despuéslourgente
  29. 29. Ocuparse de lo importante y delegar lo urgente debe estar por sobre la planifica- ción. Las empresas suelen convertir la planificación en un ladrón de tiempo al utilizarla como un oráculo que prevé las necesidades del futuro (lo que es imposi- ble). No hay duda de la necesidad de planificar pero ateniendo el plan a la flexibilidad que requiera una situación determinada. Hacerse cargo de lo importante es vital. Si bien Clock salió airoso de la situación, estuvo expuesto a convertir el lanzamiento en un completo fracaso. Esto, por no dimensionar las consecuencias que bien pudo haber traído el no realizar determi- nadas tareas. Cuando dos tareas se pelean por tu atención, basta con proyectar el impacto de cada una para así hacerte cargo de la más importante y delegar el trabajo restante a colaboradores confiables, con capacidades y compromiso afines a los objetivos, realizando siempre una supervisión clara, sencilla y sistemática.
  30. 30. 35 El arte de vivir on time pesar de los errores, Clock era ascendido y su nuevo cargo venía acompañadas de un nuevo equipo. Once profesio- nales becados altamente calificados, todos ansiosos por trabajar junto al hombre que le había salvado el pellejo al CEO de la Compañía. Clock había eliminado su lista de pendientes y en la medida que algo apremiaba, escogía a la persona más apta para hacerse cargo dependiendo de las características del objetivo. Clock contaba con un hombre para cada proble- ma, todos tenían una experticia distinta y siempre había manos disponibles para solucio- nar lo que se presentara. Además de un nuevo sueldo, el ascenso traía nuevas responsabilidades; cuando Clock no estaba en el trabajo, el teléfono que le habían facilitado (último modelo a cuenta de la Compa- ñía), se encargaba de que así fuera. Si dirigía un área, entonces tenía que estar disponible 24/7 para cualquier duda que se le presentara a alguno de los integrantes de su equipo. A diferencia de lo que uno pensaría, sus colabora- dores no tenían problema con el horario, pues eran jóvenes con hambre de llegar lo más alto posible. En la medida que pasaba el tiempo, el área se hacía de más proyectos y es que los resultados de la dirección de Clock superaban todo estándar y expectativa. Una vez más Clock se lucía, tenía la experiencia y el equipo adecuado para solucionar cualquier problema que se presentara, provocando la envidia de otros departamentos que no corrían la misma suerte. A
  31. 31. 36iii. Delegando hacia arriba La presencia de Clock se sentía, podemos decir que estaba bien instalada pues cada uno de sus once colaboradores transmitía la buena voluntad que desde siempre lo caracterizaba. Era respetado por quienes trabajaban con él, su estilo era el estilo de su área y nadie movía un dedo sin estar seguro de que Clock así lo aprobara. Cada problema era considerado un lindo desafío y a medida que algo se resolvía, algo más complejo se avecinaba respondiendo siempre con un acierto, ese era el sello de Clock. Con el pasar del tiempo los proyectos presenta- ban mayor complejidad, eran presionados con desafíos de mayor exigencia lo que requería de una precisión exquisita. Los temas a tratar ya no se resolvían con tanta holgura, cada proyec- to precisaba más experiencia que el anterior y si bien el equipo en cuestión adquiría experien- cia como ningún otro, cada vez eran más las cosas que requerían de la intervención de Clock. Así, de dirigir pasó a supervisar, de supervisar a instruir, luego a ayudar y de ayudar a hacer. Cuando el nivel del proyecto los superaba, el equipo de Clock esperaba que con su sabiduría y experiencia él lo solucionara. Sólo de esta manera se aseguraba la continui- dad del éxito del área. La carga de trabajo aumentaba, las jornadas se extendían, las consultas telefónicas se multipli- caban y si bien, cada vez que se presentaba un nuevo objetivo Clock lo resolvía con éxito, a diferencia de lo que ocurría años atrás ya no había victoria que se celebrara pues lo que antes figuraban como aciertos, ahora se sentían como grilletes que lo atrapaban. Un día menos exigido que lo que acostumbra-
  32. 32. 37 El arte de vivir on time -”El equipo que me asignaron me robó los últimos tres meses de mi tiempo. Tres meses durante los cuales no he podido hacer mi trabajo por hacer el de los demás. Es un equipo increíble pero no he logrado dirigirlo de buena forma, la verdad es que no tengo energías suficientes como para seguir haciéndome cargo de este proyecto.”- -” Me encantaría que cambiara de opinión pero respeto su postura. Mucha suerte en todos sus proyectos, usted entregó mucho a esta Compañía y estoy seguro de que su estilo pavimentó un camino que muchos jóvenes seguirán."- Fueron las palabras que sin haberlo esperado, recibió de vuelta. ba, Clock se acercó a su escritorio y antes de sentarse notó que lo aguardaban documentos que hacía casi 3 meses no revisaba. De un modo u otro llevaba todo este tiempo hacien- do el trabajo de otros y había dejado de lado el propio. En algún punto, los once colaborado- res se habían convertido en once jefes que al traspasarle sus problemas, habían transforma- do a Clock en su subordinado. Apenas advirtió la situación, Clock no lo pensó dos veces y presentó su renuncia con un escueto; Clock había tomado la decisión de alejarse de las grandes Compañías, todo indicaba que las grandes estructuras terminaban asfixiándolo, consumiendo su tiempo de uno u otro modo. Ya no se trataba de un joven con grandes ambiciones sino de un hombre maduro que por sobre su carrera, situaba el bienestar personal.
  33. 33. Cuando te ves haciendo el trabajo de tu colaborador es porque te han delegado hacia arriba, convirtiéndote en el subordinado de tu subordinado. En la mayoría de las empresas esta es una situación que se vive día a día: La falta de iniciativa, confianza, energía, tiempo, etc... se reduce al hecho de que cada vez que se requiere dar un nuevo paso, las personas busquen respuestas arriba y no me refiero a santos ni ángeles sino al jefe más cercano. Cuando los colaboradores de Clock se vieron expuestos, optaron por la alternativa más segura; devolver la tarea a quien indudable- mente no fallaría. Esto suele ocurrir cuando los objetivos y responsabilidades de cada uno de los colaboradores no están completamente definidos. Cada vez que alguien siente que un objetivo supera al rol que tiene en su empresa, muy probablemente preferirá endosarlo a quien esté un peldaño más arriba, llegando así a manos de un actor sobrecalificado, el que seguramente terminará posponiendo asuntos de mayor importancia.
  34. 34. 41 El arte de vivir on time na vez más, Clock figuraba en el living de su casa armado de un destacador y un vaso de agua. No despegaba sus ojos del periódico que ya había leído y releído muchas veces como si por arte de magia, una nueva oferta de empleo fuera a aparecer entre la publicación de la venta de un viejo auto usado y la tímida publicidad de una tienda especializada en comida para peces. El contactar familiares, ex colegas y amigos traería ofertas de todo tipo; el teléfono sonaba ofrecien- do un puesto de cartero, panadero, carnicero y hasta catador de vinos y si bien su norte estaba en empresas más pequeñas, no quería estar lejos de un buen desafío. Clock estaba consciente de que a su edad ya no encontraría trabajo con la facilidad de antes, sin embargo no se decidiría hasta revisar una cantidad considerable de alternativas. No pasaron más de dos semanas cuando una buena oferta se presentaba; una empresa pequeña de no más de 50 personas cuyo dueño estaba pasando mucho tiempo fuera de la ciudad, necesitaba de alguien que la liderara: Fabricación de toldos, sillas plegables y hamacas. No se trataba de un tema lejano sin consideramos que los toldos son grandes paraguas. Principalmente necesitaban a alguien honesto, con experiencia y paciencia. Alguien que no tomara decisiones apresuradas y entendiera que la Compañía se había forjado con mucho esfuerzo como para cometer locuras por lo que cada decisión se discutiría de manera pausada. U
  35. 35. 42iv. Cómo vs Qué Por otra parte, quien asumiera la dirección de la empresa tenía la tarea de aumentar las utilidades en un 20% durante el primer año. Clock había sido recomendado por el CEO de su anterior trabajo (un referente para cualquier empresa de la zona), así, el objetivo real de la entrevista era conocer a quien alguna vez había vendidoparaguasconagujerosalaciudadentera. La referencia de su ex jefe fue determinante por lo que podríamos decir que el puesto era de Clock antes de que este se enterara de su existencia. Tres días después de la entrevista, Clock llegaba a la fábrica estrenando zapatos italianos y un nuevo traje, pues si bien se trataba de una Compañía de menor tamaño que las anteriores, ostentaría el cargo de Gerente General e independiente del tamaño de la empresa, este sería el cargo más importante de su vida. Desde el primer día Clock desbordaba liderazgo, se sentaba en la cabecera de una larga mesa a discutir temas de todo tipo, siempre con la intención de instalar en la conversación las posibilidades de expansión y crecimiento de la empresa. En la medida que el dueño de la Compañía se ausentaba, Clock la sentía cada vez más suya. Esta era una responsabilidad de la que quería hacerse cargo, pues confiaba ciegamente en tener la capacidad de solucionar cualquier desafío que se presentara. Si bien Clock sabía que tenía que ser cuidadoso a la hora de tomar decisiones, se sentía con la confianza para hacerlo de buena manera ya que en sus años de experiencia había colaborado con un sinnúmero de departamentos, gerencias
  36. 36. 43 El arte de vivir on time y directorios de características diversas. De todas las líneas de productos, lo que más motivaba a Clock era el negocio de los toldos, los veía como paraguas gigantes que protegían de los baños de sol, de este modo, sería su experiencia en Umbrella CO. lo que ayudaría a lograr los veinte puntos de crecimiento deseado. A paraguas gigantes, metas gigantes; pensaba cada vez que revisaba los objetivos comerciales trazados. Las reuniones de gerencia eran increíblemente variadas y diversas en cuanto a temáticas. Se hablaba de stock, telas, encuestas, colores, tipos de maderas, respuestas de proveedores, estrate- gias comerciales, etc., pero nunca se lograba instalar el tema de crecimiento de la Compañía. Si bien la situación lo inquietaba y se sentaba en la cabecera ostentando el máximo cargo en la organización,Clocknoolvidabaquetambiénerael más nuevo, por lo que pacientemente escuchaba tendidas conversaciones gatilladas por comenta- rios como; -“Tenemos sobrestock de varillas color grafito.” -“Si hacemos caso a las encuestas y achicamos los lunares de la colección retro, entrarán trece lunares más de lo señalado en la etiqueta.” -”En montaje se agotaron los respaldos de sillas y en bodega nadie me da una respuesta.” Cada reunión era protagonizada por un sin número de problemas de esta naturaleza y como buen líder, Clock explicaba a su equipo cómo resolver cada uno de ellos y es que él era el responsable de que su equipo operara de la mejor manera posible. Mientras el equipo a liderar era más grande, los problemas a resolver eran más pequeños pero bastaba con contar hasta diez, respirar hondo y discutir los procedimientos adecuados para enfrentar cada una de estas
  37. 37. iv. Cómo vs Qué 44 - “Señores, tenemos la misión de hacer crecer esta Compañía en 20 puntos y no nos moveremos de aquí hasta que demos con un camino a seguir...” - Antonio, veo que no has cumplido lo acordado. inquietudes. Pasaban días, semanas, meses y la principal tarea asignada a la gerencia general no había sido siquiera revisada. La estrategia de expansión no existía y se acercaba la próxima visita del dueño de la Compañía. Una vez más, Clock notaba que no había tiempo para lo importante y lo invadía la sensación de que la estructura de la empresa no permitía el crecimiento de ésta. Los detalles siempre habían sido importantes para Clock pero esta vez había algo que no cuadraba; se destinaba mucho tiempo a ellos y la Compañía no crecía. Ya agotado de la situación llamó a reunión de emergencia: Los cinco gerentes y quince supervi- sores tenían la orden de presentarse al salón de reuniones sin importar lo que estuvieran haciendo. Una vez reunidos, Clock fue más claro y conciso que nunca; AntesqueClockterminarasuspalabras,ingresóel dueño de la empresa. Todos se acercaron a saludarlo y él estrechó la mano de cada uno de sus colaboradores respondiendo con la cordiali- dad de siempre. Notó a su Gerente General complicado y con una sonrisa lo invitó a salir del salón por un momento.
  38. 38. 45 El arte de vivir on time - Puede que el equipo no esté preparado, pero revisa la posibilidad de que tú no estés preparado para el equipo. Había sólo una cosa que tenías que explicar cómo hacer, sin embargo al no cumplir con tus obligaciones has reunido a todos para que te den la respuesta más compleja siendo que desde siempre has intervenido hasta en las más sencillas. ¿Quién realmente se ha robado tu tiempo?. - Lo que pasa es que recibí a un equipo que no estaba bien preparado, tengo que explicarles la manera de llevar a cabo cada proceso y la verdad es que eso se ha robado la mayor parte de mi tiempo Señor. Clock dirigió la mirada hacia el salón y notó que por más que se discutían modos de resolver el objetivo impuesto, todos esperaban su aproba- ción, sólo entonces comprendió. Con las sencillas palabras de quien lo había puesto ahí, Clock entendió que su tiempo no había sido robado por quienes le pedían ayuda, ni por tareas sin importancia, menos aún por quienes precisaban su supervisión, sino por su propio manejo de cada situación. El gran ladrón de su tiempo llevaba por apellido Clock y por vez primera estaba consciente de aquello.
  39. 39. Muchas reuniones se desgastan y terminan por perder el norte intentando determinar "cómo hacerlo". A la hora de dirigir, es sano delegar a la persona adecuada y concentrarse en el seguimiento. Basta con descubrir el "qué hacer" y movilizar a la organización. Ahora bien, debemos tener muy clara la diferencia entre supervisar y realizar: El trabajo de supervisión se debe restringir al "qué", pues una vez que te detienes en el "cómo", terminas por involucrarte en la ejecución. Recuerda que Identificar las herramientas, tiempos y espacios apropiados para realizar un trabajo es tarea de tu colaborador. Cuando la conversación de Clock con su equipo se centró en el cómo efectuar determinadas tareas, él pasó a involucrarse en estas, posponiendo una vez más sus propias responsabilidades. Las palabras de su jefe ilustran la situación de manera inmejorable: "(…) Al no cumplir con tus obligaciones has reunido a todos para que te den la respuesta más compleja siendo que desde siempre has intervenido hasta en las más sencillas" Hay que saber identificar qué conversa- ciones valen la pena tanto para uno como para el resto del equipo, al involucrarte en procesos que no necesitan de tu análisis no conseguirás otra cosa que perder el tiempo y tú serás el único responsable.
  40. 40. conclusión del tiempo
  41. 41. 49 dentificar quién se está robando tu tiempo es un ejercicio de humildad, se trata de evaluar tu desem- peño tanto en lo laboral como en lo personal y de entender que así como los aciertos, dentro de ti también encon- trarás los fracasos. Los ladrones del tiempo no se esconden en los equipos ni en los procesos, tampoco en los pormenores del trabajo, el verdadero ladrón del tiempo aloja en el corazón de cada uno de nosotros. El único ladrón de mi tiempo somos mi ego y yo, y cada vez que la enfermiza necesidad de dar cuenta de triunfos nos mueve a buscar luces, corremos el riesgo de vernos envueltos en disfrazados descalabros. Cada vez que sobrealimen- tamos la necesidad de reconocimiento nos exponemos a que los miedos, culpas, soberbias y expectativas fuera de alcance sean asimilados como el status quo de nuestros latidos, alejándonos del ritmo natural de cada uno de nosotros. Las estrellas que más intensamente brillan son las que se consumen más rápido, lo que nos da pistas de lo tenue y difusa que es la la frontera entre el éxito y el fracaso. Para mantenernos del lado más preciado, no sólo debemos definir una propia medida del éxito sino también estar conscientes de que el hacer mucho atenta contra hacer lo que realmente vale mucho. Para alejarnos de la sensación de estar perdiendo el tiempo debemos estar conscientes de nuestro propio ritmo e intentar sintonizar con este. No es fácil pues requiere de una robusta autoestima y autoconocimiento, y es que sintonizar la vida a tu propio ritmo exige entender que la única carrera la tienes contigo y si no disfrutas del trayecto te desgastarás corriendo eternamente intentando satisfacer a una bestia que se vuelve insaciable al alimentarse del ritmo de los otros; el ego. Saber cuándo decir no, atenernos a lo importante, evitar hacernos cargo de las El arte de vivir on time i
  42. 42. El verdadero ladrón del tiempo 44 responsabilidades de nuestros colabora- dores y limitarnos al qué hacer cuando a otro le corresponda el cómo, nos permitirá entender que somos los únicos propietarios de nuestro tiempo y por lo tanto, los únicos que tenemos la capacidad de robarlo, y cada vez que nos veamos envueltos en explicaciones, inmersos en acontecimien- tos gratuitos o rodeados de sustantivos innecesarios, estaremos presenciando síntomas de que sin ser forzados estamos siguiendo el ritmo de alguien más, posponiendo voluntariamente otra hora, día, semana, mes o año, la vida que nos corresponde vivir,lavidaquerealmentequeremosparanosotros.
  43. 43. no tengo tiempo. no saber decir “no!”. primero lo importante... pág 06 pág 10 pág 20
  44. 44. delegando hacia arriba. el verdadero ladrón. cómo vs qué. pág 34 pág 40 pág 48 indice
  45. 45. La historia de Antonio Clock
  46. 46. el autor Héctor Donoso Schweitzer Persona con una infancia y adolescencia lúdica, donde el Colegio era básicamente un lugar para jugar y soñar. Intentó de todo; desde ser músico en el Conservatorio de la Universidad de Chile, Profesor de Educación Física, luego de Enseñanza Básica para finalmente convertirse en Administrador de Personal de la Universidad de Santiago. Con 23 años ingresó y se tituló en la Escuela de Ingeniería Comercial de la Universidad Católica de Valparaíso. Su primer trabajo fue en el Banco de Chile, empezando como Trainee para correr una carrera que que lo llevaría a tomar la responsabilidad de Marketing y Planificación de la División Banca de Consumo. Después de 10 años en el Banco de Chile, Héctor recalaría a Ripley para enfrentarse a la naturaleza vorágine del Retail Financiero. Posteriormente, su carrera continúa en cargos de Gerencia en Tur Bus, D&S SA., Unimarc y Supermercados del Sur, desarrollando productos y servicios financieros, Tarjetas de Crédito y Créditos. Hoy, Héctor dirige su propia empresa; M&C Marketing y Planificación, la que se especializa en el desarrollo de procesos de negocios, asesorando estilos de dirección, procesos de tomas de decisiones, análisis financieros, estados de flujo, opciones de financiamiento, desarrollo de productos, servicios y sistemas de gestión entre otras asesorías. Casado con María Catalina Bravo, con dos Hijos Matías y Camila.

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