1. RENCONTRE-DEBAT
ITEEM 2014
DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM
COMPTE-RENDU 31 JANVIER 2014
Cette
rencontre
est
à
l’initiative
de
quatre
étudiants
en
cinquième
année
à
l’Iteem,
une
formation
d’ingénieur
de
Centrale
Lille
orientée
business
et
management.
L’idée
est
de
confronter
les
modèles
théoriques
que
nous
avons
étudiés
à
la
réalité
du
terrain
auprès
de
décideurs
de
la
région
afin
d’obtenir
un
socle
solide
pour
réaliser
des
«
Cartouches
de
connaissance
».
Ces
cartouches
sont
sur
les
thèmes
de
la
stratégie,
du
leadership,
de
l'organisation
et
de
la
motivation.
Cet
évènement
est
hébergé
par
l’Iteem
et
co-­‐organisé
par
le
cercle
de
réflexion
BEEZ&CO.
Participants
Hervé
KNECHT
Fondateur
d’ALTEREOS,
entreprise
spécialisée
dans
la
relation
client
et
dont
l’une
des
valeurs
principales
est
le
social,
avec
l’emploi
d’une
très
grande
majorité
de
personnes
handicapées.
Thierry
FRICHETEAU
Directeur
adjoint
des
études
et
directeur
d'Iteem
et
d'Ig2i
après
24
années
dans
le
domaine
du
conseil
en
informatique.
Loïc
BOULANGER
Responsable
de
la
Business
Unit
ODISO,
filiale
d’hébergement
du
groupe
Oxygem.
François
MERRIAUX
Cadre
à
ARC
International
dans
le
domaine
de
la
supply
chain,
travaille
actuellement
sur
le
projet
de
transformation
internationale
du
groupe.
Pierre
DELANNOY
Etudiant
en
5ème
année
à
l’Iteem,
a
passé
1
an
dans
des
ONG
à
travers
le
monde
et
8
mois
en
tant
que
stagiaire
dans
le
domaine
de
la
création
d’entreprise
en
Inde.
Caroline
VALENT
Consultante
associée
au
cabinet
de
conseil
BEEZ
et
fondatrice
du
think
tank
BEEZ&CO.

2. RENCONTRE-DEBAT
ITEEM 2014
DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM
Comment
la
stratégie
est-­‐elle
décidée
dans
votre
entreprise
?
D’après
M.
Knecht,
avant
de
parler
de
stratégie,
il
est
important
de
définir
la
«
vision
»
de
l’entreprise.
Cette
vision
correspond
au
but
ultime
qui
valide
l’existence
même
de
la
firme.
Ainsi,
lors
de
la
création
d’AlterEos,
sa
vision
était
d’employer
150
personnes
d’ici
10
ans.
Ensuite,
il
lui
a
fallu
mettre
en
place
une
stratégie
pour
tendre
vers
cet
objectif.
L’importance
à
ce
moment
est
de
confronter
son
avis
avec
ceux
des
autres
(connaissances,
entrepreneurs,
cabinet
en
stratégie)
pour
la
construire
et
la
valider.
Par
exemple,
à
un
moment
donné,
son
entreprise
a
développé
d’autres
secteurs
d’activité
mais
toujours
en
accord
avec
la
vision.
Cette
conception
est
partagée
par
l’ensemble
des
participants.
«
La
stratégie,
c’est
la
vision
planifiée
»,
M.
Knecht
Sur
ce
dernier
point,
M.
Fricheteau,
qui
fut
durant
sa
carrière
«
intrapreneur
»
c’est-­‐à-­‐
dire
entrepreneur
mais
au
sein
d’un
groupe,
présente
la
stratégie
comme
libre
mais
très
orientée
par
le
cap,
par
la
vision.
Malgré
son
intégrité
dans
un
groupe,
il
pouvait
mettre
en
place
sa
propre
vision.
Elle
est
la
fondation
de
l’ensemble
des
projets
réalisés.
«
La
vision,
c’est
le
quoi
;
la
stratégie,
le
comment
»,
M.
Fricheteau
M.
Merriaux
va
plus
loin
en
soumettant
l’idée
que
chaque
responsable,
à
son
échelle,
a
sa
vision
et
qu’il
est
nécessaire
qu’elle
coïncide
avec
celle
de
l’entreprise
pour
une
collaboration
fructueuse.
Ainsi,
dans
l’usine
où
il
travaille,
il
fait
en
sorte
de
réaliser
des
projets
qui
vont
dans
le
sens
du
maintien
de
l’activité
sur
le
site
et
de
son
développement
alors
que
la
direction
générale,
avec
une
vision
plus
ciblée
sur
les
profits
et
avec
une
vue
plus
globale,
n’a
pas
toujours
la
même
perspective.
Et
cela
est
aussi
vrai
pour
les
personnes
avec
moins
de
responsabilités
:
il
est
nécessaire
d’impliquer

3. RENCONTRE-DEBAT
ITEEM 2014
DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM
l’ensemble
des
salariés
à
la
vision
et
à
la
stratégie
de
leur
entreprise,
ce
qui
passe
dans
le
meilleur
des
cas
à
leur
participation
dans
sa
définition.
Cependant,
cela
est
plus
ou
moins
facile
suivant
la
structure
de
l’entreprise.
Ainsi,
M.
Boulanger
qui
travaille
dans
un
environnement
du
type
start-­‐up
consulte
très
régulièrement
l’ensemble
des
salariés
pour
la
définition
de
la
stratégie.
Il
les
implique
également
dans
sa
vision
pour
avoir
un
objectif
commun,
source
de
motivation.
Selon
lui,
la
vision
donne
un
sens
et
permet
aux
collaborateurs
de
devenir
acteur
et
non
exécutant.
«
La
vision,
c’est
un
générateur
de
motivation
»,
M.
Boulanger
L’implication
des
salariés
dans
la
stratégie
a
ses
limites
dans
le
sens
où
il
ne
faut
pas
tout
dévoiler
à
l’ensemble
des
collaborateurs
dans
un
souci
de
concurrence,
mais
juste
ce
qu’il
faut
pour
mettre
en
place
des
objectifs
communs,
selon
M.
Merriaux.
De
plus,
pour
M.
Fricheteau,
la
vision
se
reflète
dans
la
culture
et
les
valeurs
de
l’entreprise.
Ainsi,
elle
doit
être
obligatoirement
partagée
par
tout
le
monde
pour
être
synonyme
de
succès,
contrairement
à
la
stratégie.
! La
stratégie
répond
à
la
vision
globale
d’une
entreprise
et
permet
de
définir
des
objectifs
communs,
sources
de
motivation
Ce
premier
échange
est
en
lien
avec
les
concepts
proposés
par
des
gourous
du
management
suivant
:
Balanced
Scorecard
de
Kaplan
&
Norton
Le
balanced
scorecard
est
utilisé
par
les
managers
afin
de
s'assurer
que
l'action
de
leur
entreprise
est
conforme
aux
objectifs
fixés
sur
le
long
terme.
La
première
phase
de
cette
approche
est
de
définir
la
vision,
les
valeurs,
la
mission
et
la
stratégie
de
l’entité
et
de
regarder
leur
cohérence.
La
stratégie
selon
Porter
La
stratégie
est
une
combinaison
d'objectifs
que
s'efforce
d'atteindre
une
firme
et
les
moyens
par
lesquels
elle
cherche
à
les
atteindre.
La
stratégie
permet
à
l'entreprise
de
se
concentrer
sur
l'essentiel
pour
vaincre
ou
survivre
dans
une
situation
de
concurrence.
Elle
engage
les
ressources
matérielles,
humaines
et
financières
de
l'entreprise
et
leur
affectation
sur
le
long
terme.
Importance
de
bien
cibler
son
environnement
concurrentiel.
Transformational
Leadership
de
MacGregor
Il
s'agit
de
développer
une
vision
et
de
faire
en
sorte
que
les
personnes
adhèrent
à
cette
dernière
par
tous
les
moyens
possibles.
Pour
cela,
il
faut
que
le
leader
inspire
aux
autres
l'envie
de
partager
ses
valeurs
et
sa
vision,
qu'il
les
pousse
à
trouver
par
eux-­‐mêmes
l'envie
de
le
rejoindre.

4. RENCONTRE-DEBAT
ITEEM 2014
DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM
Comment
la
stratégie
est-­‐elle
transmise
aux
collaborateurs
de
l’entreprise
?
L’implémentation
de
la
stratégie
est
quelque
chose
de
délicat
dans
une
entreprise.
Elle
doit
être
comprise
par
tous
et
ce
même
dans
les
grandes
structures.
M.
Merriaux
insiste
sur
la
nécessité
que
chaque
manager
doit
impliquer
l’équipe
avec
qui
il
travaille
et
cela
à
tous
les
niveaux.
Parfois,
la
déclinaison
de
la
stratégie
peut
amener
de
très
bonnes
choses
dont
de
nouvelles
idées.
M.
Knecht
résume
cela
comme
étant
l’intelligence
collective.
De
plus
pour
M.
Fricheteau,
les
changements
dans
la
société
au
cours
des
dernières
décennies
ont
entraîné
une
augmentation
du
niveau
de
connaissance
(plus
hauts
niveaux
d’étude,
accès
à
l’information
plus
facile
avec
l’essor
d’Internet).
Cela
incite
les
salariés
à
vouloir
comprendre
davantage
la
stratégie
de
leur
entreprise.
M.
Boulanger
afin
d’insister
sur
le
concept
d’intelligence
collective
a
pris
l’exemple
des
logiciels
open
source
qui,
étant
développés
par
des
milliers
de
personnes,
arrivent
à
faire
aussi
bien
voire
mieux
que
les
logiciels
éditeurs.
! La
stratégie
doit
être
communiquée
et
comprise
par
tous,
ce
qui
est
la
clef
de
son
implémentation.
! Elle
peut
être
source
d’intelligence
collective.
Concepts
proposés
par
des
gourous
du
management
sur
ce
thème
:
Les
7S
de
McKinsey
En
amont
de
la
définition
de
la
stratégie,
il
existe
7
domaines
à
prendre
en
compte
pour
la
bonne
réalisation
du
déploiement
de
la
stratégie
:
les
valeurs,
les
missions
et
les
objectifs
;
la
stratégie
;
la
structure
;
les
systèmes
;
le
personnel
;
le
style
et
les
compétences.
Si
l’on
ne
fait
pas
attention
à
l’un
des
facteurs,
tous
les
autres
peuvent
être
affectés.
Théorie
de
l’administration
de
Fayol
Un
chef
d'entreprise
accomplit
5
choses
qu'il
nomme
«
éléments
d'administration
»
:
prévoir,
organiser,
commander,
coordonner,
contrôler.
Comment
est
définie
la
culture
de
votre
entreprise
?
Que
peut
apporter
la
culture
d’entreprise
à
l’entité
?
Dans
la
suite
du
débat,
le
sujet
de
conversation
s’est
tourné
vers
la
culture
d’entreprise.
D’après
M.
Boulanger,
la
culture
est
construite
par
les
fondateurs
de
l’entreprise,
ce
sont
eux
qui
donnent
le
«
la
».
Elle
se
base
sur
leurs
valeurs,
leur
attitude
et
leur
vision.
Par
exemple,
Xavier
Niel,
le
fondateur
de
Free,
a
imposé
dans
son
entreprise
une
culture
d’entrepreneur
et
ainsi
l’atmosphère
de
travail
est
tournée
autour
de
l’entrepreneuriat
et
de
l’autodidacte.
C’est
d’abord
le
fondateur
qui
impulse
la
culture
mais
ensuite
c’est
l’ensemble
des
salariés
qui
la
développe.
M.
Knecht
ajoute
que
la
culture
ne
se
décide
pas
mais
qu’elle
se
vit.
C’est
l’ensemble
des
collaborateurs
qui
contribuent
à
sa
construction.
De
plus,
elle
peut
être
très
différente
même
au
sein
d’un
secteur
d’activités.
Ainsi,
la
culture
d’entreprise
de
La
Redoute
est
à
l’opposé
de
celle
des
3
Suisses,
toutes
deux
leaders
dans
la
vente
par
correspondance
en

5. RENCONTRE-DEBAT
ITEEM 2014
DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM
France.
Les
3
Suisses
ont
une
approche
plus
«
ronde
»,
cela
se
traduit
premièrement
dans
le
logo
et
dans
leur
démarche
pour
résoudre
les
problèmes
avec
d’abord
un
soutien
des
ressources
humaines.
A
l’opposé,
La
Redoute
avec
leur
logo
carré
ont
une
approche
plus
«
stricte
»
avec
une
résolution
des
problèmes
difficiles
qui
se
traduit
généralement
par
des
grèves.
Ainsi,
un
salarié
pour
un
même
poste
se
plaira
dans
une
entreprise
mais
pas
dans
l’autre.
«
Il
n’y
a
pas
de
bonne
ou
de
mauvaise
culture
»,
M.
Fricheteau
C’est
pourquoi,
d’après
M.
Fricheteau,
c’est
une
obligation
d’employer
quelqu’un
qui
est
en
relation
avec
la
culture
d’entreprise
pour
que
la
collaboration
soit
un
succès
et
qu’elle
puisse
s’épanouir
et
donner
le
meilleur
d’elle-­‐même.
Ainsi,
lors
d’une
fusion
entre
deux
sociétés,
la
culture
d’entreprise
peut
faire
échouer
le
rapprochement.
Pour
M.
Delannoy,
on
ne
change
pas
une
personnalité
ni
une
culture
d’entreprise.
L’adaptation
est
difficile
et
c’est
pourquoi
lors
d’entretien
pour
un
stage
par
exemple,
l’étudiant
et
l’entreprise
voient
très
rapidement
si
la
collaboration
serait
fructueuse.
L’enjeu
de
la
culture
d’entreprise
et
de
la
bonne
adéquation
des
salariés
sont
de
plus
en
plus
importants
de
nos
jours.
«
Seule
l’adéquation
de
la
culture
d’entreprise
à
la
personnalité
du
collaborateur
est
source
de
succès
»,
M.
Delannoy
M.
Knecht
insiste
également
sur
le
fait
que
la
culture
d’entreprise
doit
correspondre
non
seulement
avec
la
personnalité
des
salariés
mais
aussi
avec
son
environnement,
les
fournisseurs
notamment.
La
culture
d’entreprise
permet
également
d’aider
à
motiver
les
salariés,
tout
comme
la
stratégie
vue
précédemment.
La
motivation
peut
également
être
engendrée
par
le
mode
de
management.
Ce
management,
pour
M.
Boulanger,
dépend
de
la
structure
de
l’entreprise
et
de
sa
taille.
Le
manager
est
là
pour
donner
l’impulsion
à
son
équipe.
L’argent
n’est
pas
la
seule
source
de
motivation,
ni
la
première
d’après
M.
Knecht.
Sous
un
certain
seuil,
il
réduit
l’implication
de
la
personne.
Mais
à
des
niveaux
cohérents,
il
faut
aller
chercher
vers
l’ambiance
au
travail,
la
reconnaissance
et
la
confiance
de
l’entreprise
envers
le
salarié.
Il
ne
faut
également
pas
oublier
le
respect
qui
est
le
B.A.-­‐
BA
d’une
bonne
relation.
Les
méthodes
de
management
sont
rarement
efficaces,
cela
relève
principalement
de
l’instinct.
M.
Fricheteau
conclut
la
discussion
en
soulignant
que
l’argent
n’est
pas
la
motivation
première
des
employés
et
qu’il
est
préférable
de
faire
des
événements
de
«
team
building
»
au
lieu
d’une
prime
car
cela
crée
des
rapprochements
et
des
souvenirs
inoubliables
contrairement
à
l’argent.
! La
culture
d’entreprise
est
impulsée
par
le
fondateur
dans
un
premier
temps,
puis
par
l’ensemble
des
collaborateurs
avec
le
développement
de
la
firme.
! Elle
est
contributrice
de
succès
et
de
motivation.
! La
motivation
se
trouve
à
travers
des
conditions
de
travail
propices
comme
la
reconnaissance,
la
confiance
ou
le
respect.

6. RENCONTRE-DEBAT
ITEEM 2014
DOCUMENT BEEZ&CO – ITEEM
Concepts
proposés
par
des
gourous
du
management
sur
ce
thème
:
Levels
of
Culture
de
Schein
Dans
son
livre
en
1985,
Edgar
Schein
a
distingué
trois
niveaux
de
culture
d'entreprise
:
les
artefacts
(éléments
tangibles
comme
le
code
vestimentaire),
les
valeurs
(normes
de
comportement,
etc.)
et
les
présupposés
(éléments
invisibles
et
infra-­‐conscients).
Expectancy
Model
de
Vroom
Un
individu
reçoit
deux
types
de
récompenses
lorsqu'il
accomplit
une
tâche.
La
première
récompense
est
intrinsèque,
c'est
la
satisfaction
d'avoir
pu
réaliser
cette
tâche.
La
seconde
récompense
provient
de
l'extérieur,
c'est
ce
qu'il
recevra
en
échange
de
la
réalisation
de
cette
tâche,
comme
par
exemple
une
augmentation
ou
une
prime.
La
perception
de
la
combinaison
de
ces
deux
récompenses
va
influencer
énormément
la
motivation
de
l'individu.
Plus
la
récompense
lui
paraîtra
juste
et
attrayante,
plus
il
sera
motivé
à
réaliser
la
tâche
demandée.
La
théorie
des
deux
facteurs
de
Herzberg
Herzberg
différencie
deux
types
de
besoins.
Les
premiers
(facteurs
d'hygiène)
ne
sont
pas
de
véritables
sources
de
motivation
mais
répondent
plutôt
à
des
besoins
naturels.
Les
seconds
correspondent
à
ceux
internes
qui
sont
à
l'origine
de
la
motivation
de
l'individu.
Il
faut
donc
répondre
à
ces
facteurs
internes
pour
motiver
un
individu
(autonomie,
autoriser
la
prise
d'initiative,
réalisation
de
projet
dans
sa
globalité,
etc.).
Conclusion
Cette
discussion
ciblée
sur
des
problématiques
de
stratégie,
de
motivation,
de
leadership
et
de
culture
d’entreprise
a
été
très
intéressante
et
instructive,
spécialement
pour
nous
l’équipe
organisatrice.
En
effet,
ces
grands
champs
du
management
sont
parmi
les
plus
importants
en
entreprise
et
ceux
avec
qui
nous
sommes
voués
à
être
en
contact
au
cours
de
notre
carrière
professionnelle.
De
plus,
au-­‐delà
du
partage
d’expérience,
cette
rencontre
nous
a
permis
de
confronter
ce
que
nous
avons
appris
durant
ces
cinq
dernières
années
avec
la
réalité
du
terrain.
Nous
tenons
à
remercier
l’ensemble
des
décideurs
qui
ont
accepté
l’invitation
et
qui,
sans
eux,
l’événement
n’aurait
pas
été
possible.
Nous
remercions
également
les
différentes
personnes
qui
nous
ont
aidées
à
la
réalisation
de
cette
discussion
et
plus
particulièrement
BEEZ&CO
et
Mme
Valent.