Welche Art von Führung benötigt Agilität? In dem Workshop auf dem HR Innovation Day 2015 in Leipzig betrachten wir die "Gewaltenteilung" der Rollen, die für Scrum typisch ist. Und fragen ausgehend von den agilen Werten nach den Werten und Verhaltensweisen, die eine "agile Führung" erfolgreich machen.

1. HR Innovation Day 2015
Workshop
Agilität und Mitarbeiterführung?
Wie passt das zusammen?
HR Innovation Day - 30.05.2015 1
© Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung

2. Workshop mit
Birgit Mallow
HR Innovation Day - 30.05.2015
© Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung
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Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Beratung seit ca. 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit den Schwerpunkten
*Business Process Management
*Agile Organisation / agile Vorgehensweisen
Agile Coach, Agile Consultant, zertifizierter Scrum Master,…
Projekterfahrungen bspw.
 Versicherung – IT-Service-Management, Business Process Management
 Fertigungsindustrie – konzernweit: Professionalisierung der IT, CIO-Organisation
 Fertigungsindustrie – Business Process Management
 Versicherung – Change Facilitation
 Internationale Bank – agile Bankproduktentwicklung, Interims-Scrum Master
 IT-Dienstleister – Konzeptionelle Vorbereitung agile Skalierung
 Auskunftei – Agile Skalierung
 Beratungsteam – agiler Beratungsprozess
Trainerin und Themenentwicklung im Team der Consulting Werkstatt
Beraterin und Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)
Mitarbeit im CoP Agile Organisation von gfo e.V. und IOM/Steinbeis-Hochschule,
Mitglied im BPM-Club, Communities/Stammtischen zu Agile, Management 3.0, HR
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3. Ursprung: Zunehmende Komplexität in
der Software-Entwicklung
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Komplexität

4. Entwicklung agiler Vorgehensweisen
in der Software-Entwicklung
 Ab Mitte der ´90er Entwicklung von Scrum.
2001 Buch „Agile Software Development mit Scrum“ von
Ken Schwaber und Jeff Sutherland
 Parallel XP, IT-Kanban, …
 2001 Manifest für agile Software-Entwicklung
 Aktuelle Studien: Die meisten deutschen Unternehmem
haben agile Vorgehensweisen in der IT im Einsatz.
Zunehmend auch im Nicht-IT-Bereich.
Vor allem Scrum im Einsatz.
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5.  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Agiles Manifest
- 4 Werte -
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6.  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Agiles Manifest
- Es geht also vor allem um …
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Menschen & Kommunikation
Schnelle Produktlieferung
Kundenorientierung
Wertschöpfung

7. Modelle zur Verortung von
„Komplexität“
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Stacey Diagram
(Ralph Stacey)
Cynefin-Framework
Dave Snowden
Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking
Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011
DISORDER

8. Methoden für
einfach und kompliziert
Organisation &
Führung
„zuverlässige Maschine“
Trennung von Denken
und Handeln
Hierarchie, „Silos“
Effizienz
Primat:
Input-Output-Relation
Herausforderung:
Effizienz steigern, Cost Cutting
Führungsschwerpunkt:
Management
Gefahr: Tendenz zu
Menschenbild X
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Erkennen – Beurteilen – Reagieren
Best Practice
Checklisten
Handlungsanweisungen
Standardprozesse
Erkennen – Analysieren – Reagieren
Good Practice
Problem-Analyse
Richtlinien, Policies
Klassisches Projektmanagement
Foto:UweJansche/pixelio.de

9. Methoden für
komplex und chaotisch
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Handeln – Erkennen – Reagieren
Novel Practice
Innovation / Disruption
Business Model Generation
Design Thinking, Dynamic Facilitation
Probieren – Erkennen – Reagieren
Emergente Practice
Selbstorganisation
Adaptiv-inkrementelles Vorgehen
Lernschleifen
Organisation &
Führung
„Lebendiger ganismus“
Entwicklung durch
Trial and Error
Selbstorganisation
Kreativität
Primat:
Gemeinsam lebendig sein
Herausforderung:
Unsicherheit aushalten,
ergebnisoffene Prozesse gestalten
Führungsschwerpunkt:
Leadership
Chance: Tendenz zu
Menschenbild Y
Suchen
Handeln
Foto:TiMCaspary/pixelio.de

10. Scrum
 Einfach – passt auf einen Bierdeckel
 Wenige Rollen, Events, Artefakte
 Selbstorganisiertes Team im Zentrum
 Kommunikation face-to-face
 Iterativ-inkrementelles Vorgehen
 Transparency, inspect and adapt !!
 KVP für Produkt und Prozess
 Zentrales Maß aller Dinge:
 erzeugter Wert für den Kunden
 Vermeidung von Verschwendung
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 Diszipliniert und planvoll !!

11. • „Was“
• Kunden-Wert des Produkts
• Release
• Indirekt: Team-Effizienz
• „Wie“
• Produktinkrement
• Selbstorganisation
• Crossfunktional
• „Prozess“
• Coach, Facilitator
• Teamentwicklung
• „Lässt wachsen“
Scrum und Führung
„Gewaltenteilung“
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Product
Owner
Scrum
Master
Team
3 Management-Rollen
im Scrum-Team
• „Mitarbeiter“
• Strategie
• Rahmenbedingungen
• Mitarbeiterentwicklung
Führungs-
kraft

12. Anforderungen an
„agile Führung“
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Vision / Strategie
Orientierung und Rahmen geben
Mitarbeiter entwickeln
Teams entwickeln
Respect for People
Freiräume schaffen
Kommunikation !
Change-kompetent
Selbst-reflektiert
Ressourcen- und Lösungs-orientiert
Zuversicht, Einfluss, Sinn
…

13. Anforderungen an HR /
Instrumente Personalmanagement
Konfliktfelder im agilen Kontext:
 Karrierewege & Entwicklungspfade
 Vergütungsmodelle
 Leistungsbeurteilung
 Zielvereinbarungen
Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel !
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14. Agilität - mehr als Scrum, Kanban, …
bedeutet auch Lebendigkeit
„…we do things a little bit differently…“
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https://www.youtube.com/watch?v=DYA_ivyj3kE

15. Workshop
HR Innovation Day - 30.05.2015
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Welche Werte
und Verhaltensweisen
benötigen
Führungskräfte
für einen
agilen Kontext?

16. Workshop
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17. Scrum-Werte
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Fokus
Mut
Offenheit
Selbstverpflichtung
Respekt

18. Selbstorganisation
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Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,
wenn er sie ans Ziel geführt hat:
"Wir selbst haben den Erfolg
zustande gebracht."
(Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)

19. Vertrauen und Fehlerkultur
Failure Recovery is more important than Failure Avoidance
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Failure RecoveryFailure Avoidance
Quelle: Henrik Kniberg: culture over process

20. Moving Motivators
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Reflektion und Teamentwicklung
Quelle: Management 3.0,
http://www.management30.com/

21. Authority Poker &
Delegation Board
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Empower your team
Quelle: Management 3.0,
http://www.management30.com/

22. „Kulturobjekte“ – Was brauchen wir
um erfolgreich zu sein?
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Quelle:angelehntanF.Malik

23. Haben Sie Fragen?
Sprechen Sie mich an!
Birgit Mallow
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Dresden
Mobil: +49 171 / 276 42 61
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