Mit den richtigen KPIs im Reporting zu besseren Entscheidungen

27.02.14 | Mit den richtigen KPIs im Management Reporting zu besseren Entscheidungen | Webinar1
Inside Business Intelligence:
Mit den richtigen KPIs im Reporting
zu besseren Entscheidungen
Dr. Johannes Isensee
Managing Consultant
Horváth & Partners
Christoph Bergerhausen
Account Manager
BOARD Deutschland

© Horváth & Partners
„Unser Reporting stellt den Entscheidern alle relevanten Informationen
zeitnah in einer einheitlichen, aussagekräftigen und nutzerfreundlichen
Form zur Verfügung!“
Ihre Meinung zum Einstieg: In welchem Ausmaß stimmen Sie
der folgenden Aussage zu Ihrem Management Reporting zu?
Stimme voll und ganz zu8%
58% Stimme eher zu
29% Stimme eher nicht zu
4% Stimme gar nicht zu

Inhalt
 Herausforderungen in Steuerung und Reporting – KPI Studie 2013
 Die richtigen KPIs finden
 KPI-Reporting erfolgreich umsetzen

Horváth & Partners KPI-Studie 2013:
Mehr „DNA“ in Steuerung und Reporting
 Zu viele und nicht am Geschäftsmodell
ausgerichtete KPIs
 Wachsender Bedarf nach externen und nicht
finanziellen Indikatoren für bessere Früherkennung
 Kennzahlensysteme unterstützen Analyse- und
Prognosezwecke unzureichend, da es an
Zusammenhängen mangelt
 Berichte damit zu umfangreich und zu lang in der
Erstellung
 Potenziale durch Standardisierung und
Automatisierung nicht ausgeschöpft
 Zunehmende Zentralisierung in Reporting
Excellence Centern // Rollenwandel
 Mobile BI und Online-Frontends zunehmend im
EinsatzErgebnisbericht verfügbar ab März 2014
(20 Seiten, Resultate u. Empfehlungen,
basierend auf 142 Antworten aus D/A/CH)
Ausgewählte Kernergebnisse

Zielbild: Ein modernes Reporting stellt entscheidungsrelevante
Informationen schnell, strukturiert und verständlich bereit
Typische Ausgangslage: Zu viele
und schwer lesbare Berichte
Zielbild: Empfängerorientiertes
und aussagekräftiges Reporting
Cockpits und
Online-Berichte
für den raschen
Überblick und eine
ziel-gerichtete
Analyse
Kommentierte
Management-
Berichte für die
Berichterstattung
zu ausgewählten
Fokusthemen
Marketing
HROpe-
rations
Finanzen
Einkauf
Vertrieb
Projekt
monatlich
wöchentlich quartalsweise
jährlich
push
pull
täglich
Finanzen
 Ziel: Bereitstellung
entscheidungsrele-
vanter Informationen
in einer schnell
verständlichen Form
 Berichtsinhalte:
Stufengerecht und
ausgerichtet an
Geschäftsmodell sowie
strategischen und
operativen Zielen
 Berichtsgestaltung:
Konsequente Standar-
disierung, Fokus auf
wenige, qualitativ
hochwertige Berichte,
klare Botschaften

Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013
Kennzahlensysteme weisen unzureichende Zusammenhänge
auf – Abweichungsanalysen nur schwer möglich
6
18
24
58
Set von
Einzelkenn-
zahlen
Zusammen-
hängende Kenn-
zahl bottom-up
ermittelt
Spitzenkenn-
zahl top-down
in Bestandteile
zerlegt
Wie lässt sich Ihr Kennzahlensystem am ehesten beschreiben? [Antworten in %]
Keine Konsistenz Konsistenz vorhanden
27.02.14 | Mit den richtigen KPIs im Management Reporting zu besseren Entscheidungen | Webinar

Zur Steuerung werden noch immer zu viele finanzielle
Kennzahlen eingesetzt – bessere Früherkennung erforderlich
7
Wie beurteilen Sie den Anteil der folgenden Kennzahlenarten zur Steuerung? [Antworten in %]
40
51
9
Sollte
geringer sein
Genau richtig
Sollte
höher sein
Finanzielle
Kennzahlen
7
49
44
Nicht finanzielle
Kennzahlen
1
32
68
Externe Kennzahlen:
Markt, Wettbewerb,
Konjunktur
62% 28% 10%

5
11
28
24
30
34
41
55
Voll und ganz/
Eher
Eher nicht/
Überhaupt nicht
82
74
47
45
41
37
31
14
100%
Distributions-/Verkaufskanäle
Schlüsselaktivitäten
Kostenstruktur
Partnerschaften/Kooperationen
Kundensegmente
Schlüsselressourcen
Kundenbeziehungen
Erlösmodell/Einnahmequellen
Kennzahlen müssen alle Facetten des Unternehmens
betrachten – die Steuerungslogik muss die DNA abbilden
8
Inwieweit bilden die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen die Besonderheiten Ihres Unternehmens ab?
[Antworten in %] Antwort „teilweise“ nicht dargestellt
Inwieweit bilden die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen die Besonderheiten Ihres Unternehmens ab?
[Antworten in %] Antwort „teilweise“ nicht dargestellt

Beobachtete Defizite in der Kennzahlensteuerung schränken die
Steuerungswirkung des Management Reportings ein
Es fehlt der Blick nach außen und damit auf
die unmittelbare Umgebung und die
prognostizierbare Zukunft.
Unzureichende
externe
Informationen
Entscheidungsrelevante Informationen zu den
wirklichen Werttreibern des
Unternehmenserfolgs fehlen.
Fehlende
Abbildung des
Geschäftsmodells
Abweichungsanalysen und Simulationen
können nur schwer abgebildet werden
Fehlende
Zusammenhänge
im Gesamtsystem

Inhalt

Die Steuerungslogik bildet den Ausgangpunkt für die Konzeption
eines guten und steuerungsrelevanten Management Reportings
Berichtsobjekte und
-empfänger
Berichtsinhalte
Visualisierung und
Präsentation
Prozesse und
Organisation
Instrumente und IT-Systeme
Steuerungslogik
 Definition der
Adressaten
 Zuordnung der
Steuerungsobjekte
zu den Adressaten
 Aufbau eines
fachlichen
Berechtigungs-
konzepts
 Definition von
Aggregationen und
Drill-down
Möglichkeiten
 Bestimmung von
Kennzahlen
 Sicherstellung der
Vollständigkeit
 Definition eines
Filters, für die
Kennzahlen-
Priorisierung
 Auswahl der
relevanten
Kennzahlen
 Festlegung der
Reportingfrequenz
sowie der benötigten
Aktualität
 Definition der Art der
Präsentation von
Informationen
 Bestimmung der
grafischen
Aufbereitung
(z.B. Zeitreihen)
 Grafische
Visualisierungen wie
z.B. Ampeln,
Balkendiagramme
etc.
 Festlegung von Drill-
down Ebenen
 Definition der
Prozesse für die
Versorgung der
Berichtsempfänger
mit Informationen
 Festlegung der
Aufgabenverteilung
im Prozess
 Bestimmung der
Pflegeprozesse für
das Berichtssystem

Eine klar definierte Steuerungslogik schafft die Voraussetzungen
für ein effektives und effizientes Reporting
Steuerungs-
logik
Elemente der Steuerungslogik Beispiele
Top-KPIsTop-KPIs „Unsere Top-Steuerungsgrößen sind EBIT, ROCE…“
Top-KPIsDimensionen „Wir steuern aktiv nach Regionen und Produkten…“
Top-KPIsFührungsanspruch „Wir wollen bis auf Ebene der Legal-Einheiten durchgreifen…“
Top-KPIsWerttreiber „Die Werttreiber unseres Geschäfts sind Qualität…“
Top-KPIsWerttreiber-KPIs „Qualität messen wir über die Steuerungsgröße…“
Top-KPIsStrategische KPIs „Die aus den strategischen Zielen abgeleiteten KPIs sind…“

Es gibt zahlreiche Wege zu geeigneten Kennzahlensystemen zu
gelangen – Eine klares Raster wird benötigt
13
Werttreiber
Kapital-
rendite
Kapital-
umschlag
Investiertes
Vermögen
Steuern
Operatives
Ergebnis nach
Steuern
Anlage-
vermögen
Umlauf-
vermögen
Umsatz
Operative
Umsatzrendite
nach Steuern
Werttreiberbaum
Kosten
Umsatz
Beschaffung
Vertriebund
Marketing
Produktion
Komponente
Produktion
Fahrzeugbau
Sonstige Fix-
kostenbereiche
Technische
Entwicklung
Qualität
Vertriebsleistung
Materialkostenreduzierung
Fabrikkosten
Fabrikkosten
Fixkosten
Fixkosten
Gewährleistung
Top-KPIs der Bereiche
Investitionen
Abschreibungen
Akt. Entw.kosten
Sachanlagen
Vorräte netto
GmK ohne
Abschreibungen
Einzelkosten
Forderungen
Verbindl. aus LuL.
Entw.-kosten
imm.Verm.-werte
AfA / IGK
Sachanlagen
Gremien(Invest-
ausschuss,...)
Strategische Ziele und
BSC
Kritische Erfolgsfaktoren
KPI-StandardsProzesse
Funktionen
F&E Einkauf Logistik Produktion Vertrieb HR FinanzenProzessbeispiele:
Purchase-to-Pay
Order-to-Cash
Recruiting
Kundenrechnung erstellen
Produktentwicklung
Kapazitätserweiterung
Gehaltszahlungen
. . .
Funktionen

Abhängig vom Geschäftsmodell müssen Unternehmen der
gleichen Branche unterschiedlich gesteuert werden
14
Nutzen-
versprechen
Distribution/
Vertrieb
Innovative Lösungen
zu bezahlbaren
Preisen
Groß-/Einzelhandel,
Online
Make to Stock
Customizing auf
Kundenwünsche
Online/Direktvertrieb
Assemble to Order
Innovativ, cooles
Image, einfache
Bedienung
Eigene Shops, Groß-/
Einzelhandel, Online
Make to Stock
(Fremdfertigung)
Produktions-
konzept
Rohstoffpreise, Produktqualität, Marktanteil, …Branchen-KPI
Geschäfts-
spezifische
KPI
Verfügbarkeit im Han-
del, Lagerbestände,
Produktionslose, …
Montageflexibilität,
Komponenten-
verfügbarkeit, …
Image,
Preisdurchsetzung,
Markenerlebnis, …

Die Ableitung des Kennzahlensystems muss unterschiedliche
Einflussfaktoren berücksichtigen
15
Top-KPI
Führungs
anspruch
Strategie u.
Eigentümerstruktur
Schematisch
Strategie- und geschäftsmodellbasierte KPI-Ableitung
1
Ergebnisgrößen
finanziell, mehrstufig
Finanzielles Steuerungsmodell:
Spitzenkennzahl, DB-Struktur,
Transparenzanforderung
2
Treiber und
Steuerungsgrößen
Branchen- und
Geschäftsmodell-
spezifika
Produktion
Einkauf
Vertrieb
Supply Chain
Financial, non-financials
3 4
Funktions-/
Prozessspezifika
Zinssatz
Währungskurse
Geschäftsklimaindex
…
Inflationsrate
…
Externe
Marktfaktoren
Rohstoffpreise
5

Projektbeispiel:
Es wurden Werttreiberbäume erarbeitet…
AnmerkungenWerttreiberbaum
 Geschäft
mengengetrieben
 Haupteinflussfaktoren:
 Menge Brand 1
 Preis Brand 1
 Auf Produktionskosten
nur geringen Einfluss,
jedoch wichtige
Information (z.B. zur
Preisfestlegung)
 Visualisierung der
Stellhebel und
Zusammenhänge wichtig
(z.B. Ausdruck
Werttreiberbaum)
EBIT
Sales
Sales Div. B
Costs
Costs Div. B
Costs Div. A
Costs Div.
Trading
Sales Div. A
Sales Dev.
Trading
Sales
BU A
Sales third
party
Sales A
captive
Costs
BU A
COGS
BU
controllable
Non-BU
controllable
Menge
Preisx
Identifizierte Einflussfaktoren der BU A
R & TS
Bad debt
losses
Frachten
Agent
Comm.
Div. Mgmt.
Infrastructure
Marketing &
Sales
BU-Mgmt.
Beispiel BU A

…und dabei Einflussfaktoren (Werttreiber) und KPIs
definiert (Beispiel Umsatzseite)
EBIT
Sales BU A
third party
Menge
Preis
X
 „Neue Anwendungen Brand 1“
 Menge / Auftrag
 Neue Kunden
 Neue Marktsegmente
(Anwendungsgebiete)
 Lieferfähigkeit
 Qualität
 Anteil „Spezialitäten“
 Wertbeitrag „Spezialitäten“
Costs BU
-
WerttreiberWerttreiberbaum
 Absatz pro Kunde
 Absatzanteil Neukunden
 Absatzanteil neue Marktsegmente
(Anwendungsgebiete)
 Lieferfähigkeit
 Erstproduktion „in spec“
 Anzahl Beanstandungen aus 2nd
processed lots
 Absatzanteil „Spezialitäten“
 Ergebnisanteil „Spezialitäten“
 Liefertermintreue
KPIs

Ergebnis: Das „KPI-Haus“ stellt eine konsistente und
durchgängige KPI-Basis zur Steuerung zur Verfügung
Chemie GmbH
Division A Division B
BU A
BU B
Production
SCM / Sales
Service
Quality
Control
Sales, Marketing
& Techn.Service
Production &
Technology
Logistics
Quality
Management
EBIT Netto-Umsatz Operating Cash Flow
EBIT Volumen Netto-Umsatz
1
2
1
2
 Netto-Umsatz (Außengeschäft)
 EBIT / Ø-Verkaufspreis
 Termintreue (Lieferfähigkeit)
 Anteil Spezialitätengeschäft
 Netto-Umsatz
 EBIT
 Ø-Verkaufspreis
 Termintreue
 LTI / IWLT / Incidents / First-aid-case
 Fertigungskosten pro Produkt
 Q1-Anteil (Qualität) / OSR / OEE
 Produzierte Menge/Budget
 Logistikkosten (pro bewegte Menge)
 Lagerbestand
 Lagerumschlagshäufigkeit
 Capital Employed
 Off-spec lots to warehouse
 Re-work ratio Mowiol
 Anzahl Reklamationen
 Netto-Umsatz / Volumen
 Gross Profit (pro Kunde / pro Produkt)
 Auftragseingänge
 Reklamationsquote extern
 OEE / Fertigungskosten (pro Einheit)
 1000-Mann-Quote / Anzahl Ausfalltage
/ Verhältnis Leih-MA./Eigene-MA.
 Spezifisch Kosten Energieverbrauch
 Logistikkosten
 Lagerbestand
 Lagerumschlagshäufigkeit
 Capital Employed
 Reklamationsquote (extern)
 1000-Mann-Quote
 Mängel Wareneingang
Ø-Verkaufspreis EBIT Volumen Netto-Umsatz Ø-Verkaufspreis
Technology  Instandhaltungskosten
Stringente und
konsistente
Kennzahlen –
Durchgängigkeit,
Corporate,
Divisionen, BUs
gegeben
„Gleiches gleich
messen“ aber nicht
„alles über einen
Kamm scheren“
Fokus auf
wenige, wichtige
Informationen

Die Steuerung mit den richtigen KPIs steigert den
Unternehmenserfolg und reduziert den Aufwand
Die logische und
rechnerische Ver-
knüpfung der KPI und
Treiber erleichtert
das Ableiten von
Maßnahmen und
erhöht die Qualität
der Entscheidungen
Aufzeigen von
Abhängigkeiten und
Wechselwirkungen
Kenntnis über relevante
Werttreiber ist Basis für
werttreiberbasierte
Unternehmensplanung
sowie Simulation von
Risiken und Szenarien
Zukunftsorientierung
und Früherkennung
Reduktion der
Informationsmenge
hilft operative
Aktivitäten und
Maßnahmen zu
priorisieren und den
Aufwand in Planung
und Reporting zu
reduzieren
Reduktion Aufwand
in Planung &
Reporting
Über die gezielte
Berücksichtigung des
Geschäftsmodells in
KPI und Treibern
werden Steuerungs-
relevante Inhalte
integriert, transparent
und konsistent
dargestellt
Fokussierung und
Transparenz

Inhalt

Ist die Steuerungslogik definiert kann daraus ein
empfängerspezifisches Berichtskonzept abgeleitet werden
Berichtsobjekte und
-empfänger
Berichtsinhalte
Visualisierung und
Präsentation
Prozesse und
Organisation
Instrumente und IT-Systeme
Steuerungslogik
 Definition der
Adressaten
 Zuordnung der
Steuerungsobjekte
zu den Adressaten
 Aufbau eines
fachlichen
Berechtigungs-
konzepts
 Definition von
Aggregationen und
Drill-down
Möglichkeiten
 Bestimmung von
Kennzahlen
 Sicherstellung der
Vollständigkeit
 Definition eines
Filters, für die
Kennzahlen-
Priorisierung
 Auswahl der
relevanten
Kennzahlen
 Festlegung der
Reportingfrequenz
sowie der benötigten
Aktualität
 Definition der Art der
Präsentation von
Informationen
 Bestimmung der
grafischen
Aufbereitung
(z.B. Zeitreihen)
 Grafische
Visualisierungen wie
z.B. Ampeln,
Balkendiagramme
etc.
 Festlegung von Drill-
down Ebenen
 Definition der
Prozesse für die
Versorgung der
Berichtsempfänger
mit Informationen
 Festlegung der
Aufgabenverteilung
im Prozess
 Bestimmung der
Pflegeprozesse für
das Berichtssystem

Für unterschiedliche Berichtszwecke müssen auch
unterschiedliche Berichtstypen eingesetzt werden
Periodisch / geprüfte und ggfs. veredelte Daten
Online/flexibel
Echtzeit / unbearbeitete Daten
Push-Reporting / Benachrichtigung4
Hochglanz-Berichte2
3 Ad-hoc Berichte / operative Systeme
1 Cockpits und Drill-Down-Berichte
 Vertiefte
Berichterstattung
zu ausgewählten
Fokusthemen
(monatlich,
kommentiert)
 Information bei
wichtigen Ereignissen
 Überwachung
des laufenden
Geschäfts
 Rascher Überblick
und Erkennung von
Handlungsbedarf
 Zielgerichtete Analyse
und Identifikation
verantwortlicher
Ansprechpartner
Offline/vordefiniert

Cockpits sind eine effektive Berichtsform zur
fokussierten Online-Präsentation von wichtigen Berichtsinhalten
 Fokussierung auf die
wesentlichen
Kennzahlen
 Unterscheidung
zwischen Kennzahlen
und KPIs
Ausgewählte Inhalte
 Gliederung der
einzelnen
Berichtsthemen
 Klare Abgrenzung
z.B. über
Dimensionen des
Geschäfts
 Grafische
Veranschaulichung
der Berichtsinhalte
 Nutzung
verschiedener
Visualisierungs-
formen
 Unterstützung der
Abfrage durch
spezielle Funktionen
 z.B. individuelle
Cockpitgestaltung
und Drill Down-
Funktionen
Spezifische
Anordnung
Angepasste
Darstellungsformen
IT-Funktionalitäten
Projektbeispiel

Die Zusammenhänge der Steuerungslogik können in
Treiberbaumberichten abgebildet und simuliert* werden
Projektbeispiel
*in Abhängigkeit der vorhandenen IT-Unterstützung
Aufbau
 Werttreiberbaum
Abbildung der
mathematischen und
inhaltlichen
Zusammenhänge sowie
der Einflüsse der
Kennzahlen aufeinander
 Cash Flow
Abbildung der Berechnung
des Operating Cash Flow
Beispiel: Treiberbaum-Bericht

Systemdemo

Fazit: Eine Fokussierung auf die wesentlichen KPIs verbessert
die Steuerung und reduziert den Aufwand im Reporting
 Die Steuerungslogik bildet die Ausgangsbasis für ein fokussiertes
und steuerungsrelevantes Reporting
 Die Auswahl der KPIs muss sich am Geschäftsmodell orientieren
 Zur Unterstützung der Früherkennung müssen ausreichend
nicht-finanzielle und externe Indikatoren eingesetzt werden
 Berichte müssen übersichtlich und einheitlich gestaltet werden –
für jeden Zweck ist der geeignete Berichtstyp auszuwählen
 Moderne BI-Systeme unterstützen die Entscheidungsfindung
passgenau und bieten Raum für Analysen und Simulationen

Sie haben Fragen?
Wir helfen Ihnen gerne weiter.
Dr. Johannes Isensee
Managing Consultant
Horváth & Partners
jisensee@horvath-partners.com
+49 162 2886-000
Christoph Bergerhausen
Account Manager
BOARD Deutschland
cbergerhausen@board.com
+49 6172 17117-60

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