Dossier bpi-securisation-parcours-professionnels

LES DOSSIERS DE L’INSTITUT

Sécurisation
des parcours
professionnels
Février 2013

Institut du Leadership - BPI group - SÉCURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS -

1

Ce numéro des Dossiers de l’Institut
résulte des travaux d’un groupe de
consultants de BPI group de toutes les
directions qui s’est réuni entre octobre
2012 et janvier 2013.
Contributeurs experts :
Chrystelle BALLEUX
Gérard BARDIER
Florence BATY
Anne-Laure BENILAN
Marie-Pierre FOUQUIN
Muriel GAVELLE
Sandrine GINESTE
Etienne GRAU
Patrice IVON
Nicolas MARION
Lydia MARTIN
Catherine de TROGOFF
Directeur de la publication :
Philippe BIGARD
Coordination, rédaction :
Fanny BARBIER

Les sources externes utilisées à l’appui de ce
document sont référencées et mentionnées
explicitement. Tout ce qui n’est pas référencé
comme tel renvoie à des réflexions développées
par les consultants de BPI group et rédigées en
interne. De ce fait, nous vous remercions de ne pas
utiliser et citer ce dossier sans la permission des
auteurs.

Édito 5
Chapitre 1 : Négociation et signature de l’ANI

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Chapitre 2 : Les termes du débat

9

Chapitre 3 : Les éléments de cadrage

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Un débat nourri depuis 1995
L’évolution des PSE
Le marché du travail : prééminence des contrats courts
L’accroissement du taux de chômage
L’environnement juridique

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Chapitre 4 : Les thèses en présence
Prises de position des partenaires sociaux affichées en début de négociation
Et après la signature

Chapitre 5 : Les exemples étrangers
Le modèle danois : la flexisécurité protectrice de l’individu plutôt que de l’emploi
La législation du travail au Danemark
Le modèle allemand : préservation de l’emploi et des compétences
L’état du marché de l’emploi aujourd’hui
Les accords compétitivité emploi
Les contreparties du modèle allemand

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Chapitre 6 : Sécurisation des parcours professionnels, références

de BPI group
La GPEC, une histoire à rebondissements, en France… et chez BPI group
Les réalisations de BPI group depuis 2005
La GPEC territoriale et de branche
Les services web 2.0 pour la GPEC d’entreprise
Focus sur la formation professionnelle
Notre parti pris sur la VAE

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Chapitre 7 : Belles missions

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Chapitre 8 : De bonnes pratiques à encourager

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Rapprocher gestion des contrats courts et gestion des CDI

39

Bibliographie 41
Annexes 43
ANNEXE 1 : Les grandes lignes de l’accord
ANNEXE 2 : Sorties de l’emploi
ANNEXE 3 : Les chiffres du chômage : comment s’y retrouver ?

43
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4-

SÉCURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS - Institut du Leadership - BPI group

Édito
Compromis historique ou pas, le résultat obtenu par les partenaires sociaux en
paraphant l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013, est très
significatif. Il marque incontestablement, en s’inscrivant dans le projet de loi
transmis au Conseil d’Etat en attendant d’être débattu au Parlement, une étape
importante dans la constitution progressive d’une flexisécurité à la française.
Les précédents ANI, celui du 11 janvier 2008 (5 ans avant celui-ci jour pour jour) qui avait
ouvert la voie aux ruptures conventionnelles, et celui du 7 janvier 2009 sur la formation tout au
long de la vie, allaient déjà dans ce sens. Mais on aura ratissé cette fois-ci beaucoup plus large
(et dans un temps record !) : de nouveaux droits accordés aux salariés (portabilité des droits à
l’assurance chômage, généralisation du bénéfice de complémentaires santé), à une réforme
du droit du licenciement collectif (plans négociés par accord majoritaire d’entreprise et/ou
homologation par l’administration du travail), en passant par les fameux accords de maintien
dans l’emploi (AME), et le renforcement de l’articulation entre GPEC, formation et territoires.
Une des grandes vertus de cet accord, c’est qu’il intègre, de façon pour le coup quasi
historique, la dualisation de notre marché du travail, et s’adresse aussi à sa frange la plus
fragilisée (les contrats courts qui représentent plus de 80 % des embauches et près de 70 %
des causes d’entrée au chômage !).
Le hic, et il est de taille, c’est que le texte de l’accord pose au moins autant de questions
qu’il ne contribue à en résoudre. Aux plans politique, social, syndical et peut-être encore plus
juridique, ce sont les incertitudes et les questionnements qui dominent. La non-signature
de l’accord par FO et la CGT lui confère une fragilité relative. Nos syndicats, toujours aussi
faibles, en sortent plus divisés que jamais dans un contexte économique exécrable où les
annonces désastreuses se suivent et se ressemblent, avec leur lot de dossiers de repreneurs
jugés crédibles un jour, inconséquents le lendemain.
Le concept même de flexisécurité suscite un premier débat. Il importe d’abord de lever ce
malentendu. Car c’est au fond beaucoup moins la volonté d’équilibrer impératifs de flexibilité pour les employeurs et besoin de sécurité pour les salariés, comme on l’explique trop
souvent, que l’adhésion à une philosophie selon laquelle, plus de flexibilité, c’est aussi plus
de sécurité réelle. C’est la philosophie des accords de maintien dans l’emploi (AME) sur le
modèle de l’Allemagne. C’est aussi le cœur du modèle de référence, celui du Danemark,
et de son célèbre triptyque, dont le premier terme n’est autre qu’une simplification radicale
des modes de rupture des contrats de travail. Viennent ensuite une indemnisation généreuse du chômage (quand notre Cour des Comptes nous intime au contraire de la rendre
moins dispendieuse) et des politiques actives d’accompagnement du retour à l’emploi (sur
lesquelles nous progressons : de nouvelles initiatives sont proposées dans l’accord, comme
le renforcement de la préparation opérationnelle à l’emploi (POE) par exemple ou le droit à
un conseil en évolution professionnelle.


5

Or si l’idée fait débat au plan politique ou syndical, sa traduction en termes juridiques s’annonce on ne pleut plus épineuse ! C’est non seulement une partie importante du code du
travail qui pourrait ainsi être revisitée, c’est aussi certains fondements de notre ordre juridique
social qui se trouvent ébranlés. Assimiler le refus d’une mobilité à une cause réelle et sérieuse
de licenciement du seul fait de l’existence d’un accord d’entreprise majoritaire, c’est toucher
à ce qui fait la substance même du contrat de travail.
Surtout, tous les acteurs du marché du travail et de l’emploi se trouvent désormais mis face à
leurs responsabilités, depuis le gouvernement et son administration jusqu’aux acteurs privés,
en passant bien sûr par les directions d’entreprises, les confédérations, les branches professionnelles ou le service public de l’emploi, et au-delà même, l’ensemble des communautés
de salariés dans notre pays.
Une dynamique est lancée. Notre modèle social en crise doit être refondé en profondeur. Avec
cet ANI, un joli coup de pied est mis dans la fourmilière. Sans qu’il soit nécessaire d’attendre
la fin du processus parlementaire, chacun peut maintenant y prendre une juste part et faire
pour une fois dans notre pays le pari de la confiance en notre capacité collective à débattre
et à mettre en œuvre les piliers d’un nouvel ordre social, davantage adapté aux contraintes
issues de la mondialisation, mais aussi aux attentes des nouvelles générations de salariés.
De ce point de vue, on peut souhaiter que les réformes et négociations encore en cours au
niveau interprofessionnel (sur la formation professionnelle, sur les institutions représentatives
du personnel ou encore sur la qualité de vie au travail) viennent compléter la refondation en
cours, et contribuer à la structuration progressive d’un nouveau système original et cohérent
de relations sociales, et faire ainsi du modèle français une nouvelle référence.

Philippe BIGARD
Directeur de l’Institut du Leadership
Tribune parue dans Le Monde Eco & Entreprise du 19 février 2013

6-


Négociation et signature
de l’ANI

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C ha itre

1

La négociation sur la sécurisation de l’emploi engagée le 4 octobre 2012 avec les partenaires sociaux
devait « aller le plus loin possible d’ici la fin de l’année
afin de parvenir à un accord ambitieux » selon le gouvernement. Il était même parfois évoqué un « compromis historique ».
Plusieurs priorités lui étaient allouées :
ƒƒ Lutter contre la précarité sur le marché du travail.

ƒƒ Progresser dans l’anticipation des évolutions de l’activité, de l’emploi et des compétences.
ƒƒ Améliorer les dispositifs de maintiens de l’emploi face aux aléas conjoncturels, pour éviter
les licenciements et les pertes de compétences dans les entreprises confrontées à des
difficultés.
ƒƒ Améliorer les procédures de licenciements collectifs lorsqu’ils n’ont pu être évités par les
actions d’anticipation ou d’activité partielle ci-dessus, pour concilier un meilleur accompagnement des salariés et une plus grande sécurité juridique pour les entreprises comme
pour les salariés.
Le document d’orientation remis aux partenaires sociaux « est un court texte de quatre pages
travaillé, peaufiné, ciselé. Aucun des partenaires sociaux auxquels il a été transmis, vendredi
7 septembre, ne l’a découvert en le recevant. Car pour donner toutes ses chances à la négociation sur la sécurisation de l’emploi, le ministre du travail, Michel Sapin, a en effet consulté
cet été patronat et syndicats pendant des jours et des jours. » écrivait Claire Guélaud dans
le Monde daté du 8 septembre 2012.
Lorsqu’ils ont démarré la négociation, les partenaires sociaux s’étaient déclarés conscients
de son importance pour leur crédibilité ou légitimité et in fine pour la crédibilité du dialogue
social en France alors que la sécurisation de l’emploi est un des chantiers prioritaires décidés
lors de la conférence sociale des 9 et 10 juillet. Il était annoncé que ce sujet devait donner lieu
à une introduction dans la Constitution, du principe de la Loi Larcher selon lequel avant tout
dépôt d’un projet de loi en matière sociale, les partenaires sociaux sont invités à en discuter.
La négociation a été menée à un rythme très soutenu. Les partenaires sociaux ont légèrement
débordé le calendrier fixé par le gouvernement pour finalement signer un Accord national
interprofessionnel (ANI), le vendredi 11 janvier 2013(1). Après un moment d’hésitation
du côté employeurs, ils l’ont signé unanimement. Ce n’est pas le cas des syndicats de
salariés, 3 sur 5 ont signé l’accord, la CFDT, la CFE-CGC et la CFTC. Ce qui, d’un point de
vue juridique sinon politique, ne le fragilise pas. La prochaine étape sera de transposer l’ANI
en loi qui devrait être présentée en conseil des ministres le 6 ou le 13 mars et examinée en
urgence à l’Assemblée nationale.
1) Voir en annexe le contenu de l’accord
(synoptique assorti de quelques commentaires).


7

8-


Les termes
du débat
Sans aller jusqu’à l’analyse sémantique, il est
important de lister – et définir – les termes utilisés
dans le débat.

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C ha itre

2

La flexisécurité est une stratégie intégrée visant à renforcer à la fois la flexibilité et la sécurité
sur le marché du travail. Elle cherche à concilier les besoins des employeurs en matière de
flexibilité de la main-d’œuvre avec ceux des travailleurs en matière de sécurité, ces derniers
souhaitant avoir l’assurance de ne pas connaître de longues périodes de chômage.
Le terme de flexisécurité semble avoir laissé la place en France à l’expression de sécurisation
des parcours professionnels. Les deux approches sont très proches comme en témoigne
la définition donnée dans le rapport DAVY (juin 2012) : « La sécurisation des parcours professionnels est née de la nécessité de concilier deux objectifs plus ou moins contradictoires,
répondre à la mobilité croissante du marché de l’emploi et trouver les moyens d’une plus
grande sécurité des salariés. ».
Opposée à la « sécurisation des parcours professionnels », l’expression « sécurité sociale
professionnelle » est souvent utilisée indifféremment et à tort par les hommes politiques
et experts. Pourtant, sa paternité revient à la CGT et possède une signification et un enjeu
distincts. Dans les notes de l’IES (mars 2011), Jean-Pascal Higelé montre que si les deux
expressions partent du postulat de base que la discontinuité d’emploi est un « élément normal
du fonctionnement du marché du travail » et que des droits doivent être affectés à la personne
pour favoriser les mobilités, elles recouvrent en revanche des natures de droits différents. La
sécurisation des parcours professionnels vise la portabilité des droits pour accompagner les
parcours, tandis que la sécurité sociale professionnelle propose des droits professionnels
et sociaux identiques pour tous les salariés indépendamment des contrats de travail et des
employeurs, et garantis hors emploi.
L’expression choisie pour la négociation de « sécurisation de l’emploi » marque un retour
en arrière, selon Etienne WASMER, « la flexicurité ne protège pas l’emploi, mais les individus
dans leurs parcours. » L’aspect positif est, poursuit-il, qu’il existe aujourd’hui « (…) une vision
globale : il est proposé de faire des réformes sur plusieurs dimensions – mobilité, formation,
PSE, etc. – alors que d’habitude on ne travaille que sur une seule. ».


9

10 -


Les éléments
de cadrage
Un débat nourri depuis 1995

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C ha itre

3

ƒƒ Le rapport BOISSONNAT, Le Travail dans 20 ans, paru en
1995, introduit le contrat d’activité, englobant l’actuel contrat
de travail et l’ensemble des « actions socialement utiles et visant à encourager la mobilité
et à réduire les risques liés aux périodes de chômage ».
ƒƒ Le rapport SUPIOT, 1999, propose un nouvel état professionnel englobant les différentes
formes de travail que chacun est susceptible d’accomplir, des droits individuels acquis tout
au long de la carrière et transférables d’un statut à l’autre, pouvant être mis à disposition
des salariés à tout moment. ( Voir une synthèse du rapport).
ƒƒ Le rapport CAHUC-KRAMARZ, 2004, propose des mesures visant à bâtir une sécurité
sociale professionnelle pour éliminer les défauts criants du marché de l’emploi : « précarité, absence d’accompagnement personnalisé des chômeurs, difficulté à percevoir les
chemins du reclassement permettant d’assurer un avenir professionnel… contrats de
travail induisant une instabilité extrême. » ( Voir le rapport).
ƒƒ En 2006, le rapport de Jacques BARTHÉLÉMY, Gilbert CETTE, Pierre-Yves
VERKINDT, pour le Conseil d’Orientation pour l’Emploi, sous un angle juridique, propose
des orientations de réforme visant à la fois à sécuriser les parcours professionnels et à
renforcer l’efficacité du droit du travail. ( Voir le rapport).
ƒƒ Le rapport d’Edith ARNOULT-BRILL, 2007, pour le CESE, Conseil économique, social et
environnemental, s’attache à proposer les voies de nouveaux parcours qui doivent reposer
sur trois composantes : « un travail de qualité, une formation tout au long de la carrière
et une reconnaissance du temps de travail individuel et collectif. » ( Voir le rapport).
ƒƒ Au niveau européen, en 2006, la Commission publie un Livre vert « Moderniser le
droit du travail pour répondre aux défis du XXIème siècle ». Il promeut la « flexicurité
dans l’optique d’un marché du travail plus équitable, plus réactif et favorable à l’intégration. » Ainsi, le concept évolue pour donner une perception plus positive des périodes de
transitions professionnelles en temps de crise. ( Voir le Livre vert).
ƒƒ En 2012, le rapport DAVY préconise la création d’un compte universel et individuel de
droits sociaux, afin que chacun ait à tout moment une vision claire de son parcours et de
ses droits. Il préconise une mise en synergie des différents acteurs et des dispositifs au
plus près du terrain, un accompagnement adapté, le développement des compétences
et VAE, la facilitation des mobilités professionnelles. ( Voir le rapport).
Ainsi, depuis près de 20 ans, nous sommes passés d’une approche de gestion du chômage
et des flux de demandeurs d’emploi, à une approche d’employabilité tout au long de la vie,
qui oblige à un développement continuel des compétences. De la sécurité d’un emploi
donné, nous sommes passés à la sécurité d’emplois successifs, puis à la sécurité
des parcours.


11

L’évolution des PSE
Sur les 10 premiers mois 2012, 718 PSE ont été notifiés à l’Administration, soit près de 10 %
de moins que sur la même période en 2011 et 64 % de moins par rapport à 2009, année
record où l’Administration s’était vu notifier 1 965 plans sociaux sur les 10 premiers mois
(2 245 sur l’année).
On a pu penser, à la fin de l’été 2012, que l’accalmie sur le front des restructurations devait
être interprétée avec prudence en raison du gel des annonces de PSE avant les élections
présidentielles. Nous constatons aujourd’hui que, plus qu’une accalmie, les chiffres à fin
septembre reflètent une tendance de fond : le nombre de licenciements pour motif économique a diminué de façon constante de 1999 à 2008 ; et s’il a fortement augmenté entre
juillet 2008 et juillet 2009, il est à nouveau en chute depuis 2009.
Ainsi le licenciement économique n’est plus, et de loin, le seul moyen pour une entreprise de baisser ses effectifs.

Le marché du travail : prééminence des contrats courts
La négociation entre les partenaires sociaux a lieu dans un marché de l’emploi tendu avec des
destructions visibles d’emplois (via les PSE médiatisés) mais surtout cachées via notamment
la fin des contrats « courts » (on ne dit plus précaires).
Les plans sociaux font la une des journaux mais ne représentent qu’une part infime du total
des sorties de l’emploi. Dans les établissements privés, le taux de rotation de la main d’œuvre
se situait en 2011 à 50,2 % en France métropolitaine, c’est-à-dire que pour 100 salariés en
entreprise, il y eu dans l’année plus de 50 salariés qui ont vu leur contrat de travail se terminer… et à peu près autant qui en ont commencé un, certains ayant fait plusieurs entrées et
sorties de l’emploi dans l’année. Ce taux dépend fortement des secteurs : il a été de 18 %
dans l’industrie, 23 % dans la construction et de 63 % dans les services.
En tout, il y a 8 millions de sorties par an qui se répartissent en plusieurs causes. Les données
de 2011 selon l’enquête Les mouvements de main d’œuvre menée par la Dares :
Fin de période d’essai
4%
Licenciements autres qu’économiques
4 %

Fins de CDD
73 %

Ruptures conventionnelles
2,5 %

Autre
27 %
Démissions
17%

Départs en retraites
1,5 %
Licenciements économiques
1,2 %

Sur les 8 millions de sorties, il y a moins de 200 000 licenciements économiques. Ceux qui
font la une des médias.
Si l’on ne considère que les entreprises de plus de 50 salariés, la part des licenciements
économiques dans les sorties de l’emploi tombe à 0,6 %. Même dans l’industrie, où le taux
de rotation est plus faible et les fins de CDD nettement moins nombreuses, les licenciements
économiques ne représentent que 4 % des sorties.

12 -


Toutes ces sorties de l’emploi ne se traduisent pas en entrées dans le chômage : par exemple
la plupart des démissions correspondent à des entrées dans une autre entreprise. Une part
minoritaire des fins de CDD s’inscrit à Pole Emploi.
Depuis les années 1980, la part des emplois en CDD, intérim, apprentissage n’a cessé de
progresser. En 2010, ils concernent près de 12 % des emplois ; 50 % chez les 15-24 ans.
(Livre blanc, Ateliers de la Convergence).

Zoom sur les CDD
La cause majeure de sortie de l’emploi est la fin de CDD. En théorie, les contrats à durée déterminée sont utilisés par les entreprises
pour les raisons suivantes :
• une activité saisonnière (par exemple dans les zones touristiques),
• un surcroît de travail ou une absence temporaire (exemple du congé de maternité),
• un moyen de souplesse dans leur gestion, avec l’intérim, cette cause étant souvent impossible à distinguer de la précédente
(qui est bien sûr celle officiellement avancée).
Les fins de CDD affectent particulièrement les jeunes. En effet, les taux de sorties de l’emploi pour fin de CDD sont de…
• 81 % pour les moins de 30 ans,
• 25 % pour les 30/49 ans,
• 18 % pour les plus de 50 ans.
Cette différence selon les âges montre qu’au-delà des situations de quelques secteurs particulièrement saisonniers (dans lesquelles certains salariés peuvent avoir trouvé leur compte),
le passage par le CDD est un élément du parcours d’intégration sur le marché du travail.
Cette intégration se fait de manière variable selon la qualification : le nombre de fins de CDD
représente 18 % du nombre de salariés pour les ouvriers qualifiés, et 19 % pour les cadres
contre 62 % pour les ouvriers non qualifiés et 58,7 % pour les employés.
A noter que ces chiffres se retrouvent dans le très fort accroissement de la part des CDD dans
les embauches et notamment des CDD de moins d’un mois. Ainsi fin 2012, les CDD de moins
d’un mois représentent plus de 65 % des embauches, les CDD de plus d’un mois, 19 %, et les
CDI, 15 %. En 2000, ces trois taux s’élevaient respectivement à 49 %, 29 % et 22 %.

Zoom sur la rupture conventionnelle
Créée par la loi du 25 juin 2008 « portant modernisation du marché du travail », la rupture amiable du CDI ouvre droit pour le salarié
aux allocations chômage au même titre qu’un licenciement. Depuis sa mise en place : 1 million de contrats ont fait l’objet
d’une rupture conventionnelle homologuée(2). Elle devient le troisième motif de fin de CDI, avant le licenciement économique.
Selon la DARES, le nombre de ruptures augmente : 150 000 ruptures conventionnelles ont été recensées au cours du 1er semestre
2012, contre 136 000 au 1er semestre 2011. La part des ruptures conventionnelles dans les motifs de séparation de l’entreprise
était de 13,4 % au premier semestre 2012 contre 12,3 % au premier semestre 2011.
Ce sont les établissements de moins de 50 salariés qui utilisent le plus fréquemment ce mode de rupture. Entre le premier
semestre 2009 et le premier semestre 2012, ces établissements ont signé les trois-quarts des ruptures conventionnelles.

2) Selon le Centre d’Etudes de l’Emploi (CEE),
si 8 salariés sur 10 sont satisfaits de la mise en
place de ce mode de rupture, ils sont aussi
1 sur 4 à penser que ces ruptures servent
à déguiser des licenciements.


13

L’accroissement du taux de chômage
Le taux de chômage connaît une nouvelle hausse au troisième trimestre 2012 en France
métropolitaine avec une augmentation de 0,1 point.
En moyenne sur le troisième trimestre 2012, le taux de chômage au sens du BIT (Bureau
international du Travail) s’établit à 10,3 % de la population active en France (y compris DOM).
Pour la France métropolitaine, avec 2,8 millions de personnes au chômage, le taux de
chômage s’élève à 9,9 %, il se situe à son niveau de 1999.
Plus généralement en France métropolitaine, 3,6 millions de personnes ne travaillent pas mais
souhaitent travailler, qu’elles soient ou non disponibles dans les deux semaines pour travailler
et qu’elles recherchent ou non un emploi.
En France métropolitaine, les jeunes de 15 à 24 ans représentent la catégorie la plus importante d’individus au chômage avec 22,8 % au second trimestre 2012 contre 9 % pour les
25-49 ans, 6,8 % pour les 50-64 ans.
Chez les jeunes, le taux de chômage diminue avec l’augmentation du niveau de qualification.
En 2010, un à quatre ans après leur sortie de formation initiale, le taux de chômage des jeunes
possédant au plus le brevet reste très élevé (44 %). Par comparaison, les jeunes diplômés
du supérieur restent relativement épargnés par le chômage (11 %).
Le chômage longue durée (1 an ou plus), représentait en 2011, 3,7 % des actifs en France.
Ce sont les travailleurs de plus de 50 ans qui en souffrent le plus avec plus d’un chômeur sur
deux à l’intérieur de cette classe d’âge. (source INSEE).

L’environnement juridique
Plusieurs accords interprofessionnels et lois signés depuis une quinzaine d’années ont permis
de modifier les contours du contrat de travail et de favoriser la sécurisation des parcours.
En voici un rappel qui met aussi en évidence le « millefeuille » juridique auquel les DRH en
entreprises doivent s’adapter.
ƒƒ L’accord national interprofessionnel du 24 mars 1990 relatif au contrat de travail à durée
déterminée et au travail temporaire fixe les conditions dans lesquelles l’entreprise peut
avoir recours aux contrats courts.
ƒƒ La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, instaure la notion de plan de sauvegarde de l’emploi et crée la validation des acquis de l’expérience (VAE).
ƒƒ La loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie du 4 mai 2004 ouvre
un nouveau Droit Individuel à la Formation (DIF).
ƒƒ La Loi de cohésion sociale (18 janvier 2005), qui complète et précise la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, rend obligatoire la négociation triennale de la GPEC et
précise les obligations des entreprises en ce qui concerne la revitalisation économique
des territoires.
ƒƒ La loi du 21 août 2007 et le décret d’application du 24 septembre 2007. Loi en faveur
du Travail, de l’Emploi, du Pouvoir d’Achat (dite Loi TEPA) dont l’objet est d’allonger
le temps de travail (heures supplémentaires) pour augmenter le pouvoir d’achat.
ƒƒ L’accord national interprofessionnel du 11 janvier 2008 et la loi du 25 juin 2008 « portant
modernisation du marché du travail » permettent à l’employeur et au salarié de convenir
d’un commun accord des conditions de la rupture du contrat de travail qui les lie.

14 -


ƒƒ L’accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences a pour objectif de donner une visibilité à chaque
salarié sur les évolutions des emplois, des métiers et des qualifications ainsi que sur les
parcours professionnels possibles.
ƒƒ L’accord national interprofessionnel sur le développement de la formation tout au long de
la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels
du 7 janvier 2009.
ƒƒ L’accord national interprofessionnel du 5 octobre 2009 sur le développement de la
formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels modifie les conditions d’éligibilité au CIF-CDD.
ƒƒ Les accords nationaux interprofessionnels du 8 juillet 2009 et du 19 mai 2010 sur la
gestion sociale des conséquences de la crise économique sur l’emploi ont permis
d’élargir et de simplifier l’accès au chômage partiel. Ils ont aussi ouvert la possibilité aux
entreprises de faire du prêt de main d’œuvre.
ƒƒ L’avenant du 3 mars 2011 à l’accord national interprofessionnel du 5 octobre 2009 sur
le développement de la formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels portant modification
des conditions d’éligibilité au CIF-CDD.
ƒƒ L’accord national interprofessionnel du 31 mai 2011 et convention du 19 juillet 2011
relative au contrat de sécurisation professionnelle.
ƒƒ L’accord national interprofessionnel de sécurisation de la convention de reclassement
personnalisé du 4 juillet 2011.
ƒƒ L’accord du 13 janvier 2012 sur le chômage partiel.


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16 -


Les thèses
en présence

p
C ha itre

4

Voici en résumé les thèses des acteurs impliqués
dans la négociation ouverte le 4 octobre 2012. Qui dit
négociation dit, sinon évolution des positions, précision de celles-ci au fil du temps. On trouvera ci-dessous
les thèses affichées en début de négociation par les parties prenantes, ainsi
que d’autres prises de position que nous estimons intéressantes comme celles
de l’Institut Montaigne, d’Etienne WASMER et des Ateliers de la Convergence.

Prises de position des partenaires sociaux affichées en début de négociation
La CGT revendique de nouvelles sécurités et garanties collectives pour les salariés, quelles
que soient la taille de leurs entreprises et leurs situations.
ƒƒ Instaurer la Sécurité sociale professionnelle pour sécuriser le parcours de chaque salarié.
ƒƒ Orienter l’investissement productif vers la croissance et la création d’emplois.
ƒƒ S’attaquer concrètement à la précarité, notamment chez les jeunes.
ƒƒ Évaluer et réorienter les aides aux entreprises en fonction de leur efficacité sur l’emploi.
ƒƒ Arrêter les suppressions d’emplois et contraindre les entreprises à des alternatives aux
licenciements.
ƒƒ Permettre l’indemnisation de tous les chômeurs.
ƒƒ Réglementer et encadrer la sous-traitance.
ƒƒ Renforcer les moyens pour le service public de l’emploi et la formation tout au long de
la vie.
La CFDT formalise sept propositions en faveur de la sécurisation des parcours.
ƒƒ Protéger davantage les salariés en contrats précaires grâce à :
3) Les discussions des partenaires sociaux sur
un projet d’accords collectifs de sauvegarde
de l’activité et de l’emploi se sont interrompues
en juin 2012 au moment du changement de
gouvernement. Ce projet visait à maintenir
l’emploi par un accord d’entreprise en cas de
graves difficultés conjoncturelles grâce à un
arbitrage temps de travail / salaire / emploi
pendant une durée limitée. Le document
d’orientation sur la sécurisation de l’emploi remis
aux partenaires sociaux en septembre 2012
n’en reprend pas le terme mais évoque « des
accords collectifs d’entreprises visent à maintenir
l’emploi et l’activité dans un contexte de difficultés
conjoncturelles aigües ».

-- la pénalisation financière des employeurs qui abusent des contrats courts (CDD, intérim,
temps partiels imposés),
-- l’accès à la formation,
-- l’accompagnement à la recherche d’emploi.
ƒƒ Instaurer des droits rechargeables en matière d’assurance chômage pour permettre le
cumul des droits non consommés lors du retour à l’emploi d’un chômeur, aux nouveaux
droits acquis.
ƒƒ Encadrer de façon plus stricte le recours aux accords de sauvegarde de l’emploi et de
l’activité des entreprises(3).


17

ƒƒ Anticiper davantage les mutations économiques en impliquant davantage les Instances
Représentatives du Personnel (IRP) ou les salariés (en cas d’absence d’IRP dans l’entreprise) :
-- informer sur les évolutions de l’activité et des emplois de l’entreprise,
-- consulter les IRP (ou des salariés) avant toute prise de décision de l’entreprise concernant ses emplois.
ƒƒ Remplacer la négociation obligatoire sur la GPEC dans les entreprises de plus de 50
salariés par une négociation sur les parcours professionnels qui couvrirait :
-- les thèmes actuels de la négociation sur la GPEC,
-- l’utilisation des contrats de travail,
-- les actions de formation concernant les parcours professionnels prévues au plan de
formation,
-- les contrats de génération et la négociation qui y est associée sur l’emploi des jeunes,
des seniors et la transmission des compétences.
ƒƒ Mettre en place un dispositif de « conseil en évolution professionnelle » externe à l’entreprise pour conseiller et soutenir les salariés dans la construction de leur parcours.
ƒƒ Intégrer le congé de mobilité dans un dispositif de sécurisation des mobilités souhaitées
par les salariés pour permettre de tester un projet professionnel dans une autre entreprise
avec une garantie en cas d’échec (retour dans l’entreprise initiale, accès à l’accompagnement…).
Si les autres syndicats n’ont pas émis de propositions d’actualité, voici ce qu’ils préconisaient
en 2008 sur le même sujet(4) :
ƒƒ la CFTC pensait des dispositifs permettant la conciliation entre vie professionnelle/vie
privée par l’exercice des droits à congés,
ƒƒ FO mettait l’accent sur la nécessité de mettre en place un revenu de remplacement et
d’avoir un droit à la reconversion professionnelle,
ƒƒ pour la CFE-CGC, l’enjeu était que l’entreprise assure l’employabilité des salariés par le
développement de leurs compétences,
ƒƒ l’UNSA privilégiait aussi la progression professionnelle (là encore par le développement
de l’employabilité) comme source de sécurisation.
Pour le MEDEF, le point incontournable de la négociation portait sur l’encadrement du licenciement. Il souhaitait un allègement des procédures (raccourcissement des délais, limitation
des recours,…). Il acceptait le principe d’intervention de l’Administration pour sécuriser les
plans sociaux sous réserve que la procédure soit une homologation rapide. Si les syndicats
devaient lâcher prise sur ce point, le MEDEF s’est dit prêt à accepter de :
ƒƒ renforcer les obligations de reconversion des sites et de formation des salariés.
ƒƒ étendre la portabilité de certains droits qu’un salarié perd lorsqu’il est amené à quitter
une entreprise.
Autres revendications du MEDEF :
ƒƒ allonger la période d’essai (jusqu’à un an), qui deviendrait « période probatoire »,
ƒƒ moduler l’assurance chômage sur les contrats précaires.
4) Solveig GRIMAULT. Sécurisation des parcours
professionnels et flexicurité : analyse comparative
des positions syndicales. Travail et Emploi.
Janvier 2008

18 -


Il convient de noter que les deux autres syndicats patronaux – CGPME et UPA – ont affiché
dans les grandes lignes leur accord avec le MEDEF, à l’exception, en fin de négociation, de
l’UPA qui a reproché à l’accord d’être surtout favorable aux grandes entreprises.

Et après la signature
L’accord national interprofessionnel a finalement été signé par tous les représentants des
employeurs (MEDEF, CGPME et UPA), ainsi que par 3 des 5 organisations syndicales de
salariés (CFDT, CFTC et CFC-CGC). De leur côté, FO et la CGT se sont clairement opposées
au texte. « L’accord national interprofessionnel est inacceptable de notre point de vue » a
déclaré Agnès LE BOT (CGT). « C’est un jour sombre pour les droits des salariés » a estimé
Stéphane LARDY (FO), dénonçant un texte qui « renforce la précarité ».

Autres prises de position
L’Institut Montaigne, est un think tank d’inspiration libérale créé en 2000 par Claude BEBEAR.
Sa raison d’être est de contribuer activement aux évolutions de la conscience sociale en
nourrissant la réflexion et les débats par des analyses, des comparaisons et des propositions concrètes qui visent à infléchir les politiques publiques. Les préconisations de l’Institut
Montaigne en matière de sécurisation des parcours sont les suivantes :
ƒƒ assouplir le marché du travail pour garantir plus de mobilité,
ƒƒ assurer une formation de qualité tout au long de la vie,
ƒƒ reconstruire le dialogue social.
Etienne WASMER (économiste du travail, enseignant à Sciences Po, auteur de Insatisfaction
au travail : sortir de l’exception française, étude pour l’Institut Montaigne, 2012) relie la faiblesse
du dialogue au sein des entreprises, leur manque de mobilité ainsi que les rigidités du droit
du travail à une insatisfaction des salariés. Ses propositions pour sortir de ce cercle vicieux :
ƒƒ faire des mobilités un choix et une assurance,
ƒƒ accompagner les salariés en amont par une formation professionnelle rénovée,
ƒƒ baser les droits sur l’ancienneté dans la carrière et non dans l’entreprise.
Les Ateliers de la Convergence sont nés de la volonté d’acteurs du monde économique –
chefs d’entreprises, juristes, syndicalistes – de nourrir une réflexion transversale et de faire
émerger des propositions concrètes autour des enjeux de compétitivité, d’emploi et de
sécurité juridique en France. Catherine de TROGOFF pour BPI group participe à ce groupe de
travail. Un livre blanc a été publié, Pour un « New Deal » social. Réconcilier emploi, compétitivité
et sécurité juridique, juillet 2012. Ses propositions s’articulent autour de deux axes visant d’une
part à redéfinir le rôle de l’ensemble des parties prenantes (entreprises, partenaires sociaux,
juge) et, d’autre part, à placer la personne au centre des actions de promotion de l’emploi.


19

20 -


Les exemples
étrangers

p
C ha itre

5

En matière de sécurisation des parcours professionnels, il faut regarder ce qui se passe à l’étranger
et notamment en Europe. Cependant, alors qu’elles
sont depuis longtemps citées en tant que modèles, les
politiques danoise (modèle reconnu de la flexisécurité) et allemande (avec le
chômage technique conjoncturel) ne semblent pas mieux que les autres en
Europe résister à la crise. Aujourd’hui, d’autres politiques sont sous le feu des
projecteurs. Ainsi ce que Mario Monti met en œuvre en Italie – un renforcement
de la régulation sur les contrats précaires couplé à un assouplissement de la
réglementation des CDI et à un assouplissement des procédures de licenciement – est-il duplicable en France ?

Le modèle danois : la flexisécurité protectrice de l’individu plutôt que de l’emploi
Le Danemark est le modèle de référence en Europe grâce à la combinaison instaurée entre
flexibilité de l’emploi et sécurité des salariés. Cette flexisécurité a permis un haut niveau
d’emploi dans le pays et un faible taux de pauvreté jusqu’à la crise de 2008. Si aujourd’hui la
performance du système est discutable, il mérite malgré tout d’être étudié pour comprendre
ce qui a fait son succès pendant plus d’une quinzaine d’années.

Les raisons d’un succès
La politique d’emploi mise en place à la fin des années 80 a permis une combinaison vertueuse
appelée « Triangle d’Or » qui se caractérise par :
ƒƒ une législation du travail souple,
ƒƒ un système généreux d’allocations,
ƒƒ une politique active de l’emploi(5).
Cette politique repose sur l’idée que c’est l’employabilité de l’individu qu’il faut d’abord
protéger et non son emploi, avec un recours très important à la formation professionnelle.
Dans ce système, les entreprises jouent aussi un rôle. L’objectif n’est pas seulement de
favoriser embauches et licenciements mais aussi d’introduire de la flexibilité interne(6) grâce à
l’engagement des entreprises en terme de formation professionnelle.
Par ailleurs, d’autres facteurs contribuent à la réussite du modèle danois :
5) Politique active de l’emploi : ensemble des
actions de nature à faciliter et à accélérer le retour
à l’emploi au-delà de la simple indemnisation.
6) Flexibilité (interne ou externe) : mesures prises
par les entreprises pour ajuster l’emploi soit par le
gel d’embauche ou le chômage partiel (mesures
internes)) soit par le licenciement
(mesures externes).

ƒƒ la qualité de l’accompagnement des demandeurs d’emploi,
ƒƒ le consensus entre partenaires sociaux et représentants gouvernementaux,
ƒƒ la petite taille du pays qui facilite ce consensus.


21

La législation du travail au Danemark
Au Danemark, le licenciement est facilité par un droit du travail peu formel. Néanmoins, la
liberté de rupture du contrat de travail est encadrée. Un certain nombre de règles limitent les
possibilités d’un dirigeant d’agir de façon arbitraire. Par ailleurs, l’employeur est aussi tenu à
une obligation morale de s’accorder avec les syndicats.

Le dialogue social
Le Danemark se distingue par la grande qualité du dialogue social qui existe entre dirigeants
(PME et TPE essentiellement) et syndicats.
Les représentants des salariés sont fortement impliqués dans la vie de l’entreprise (80 % des
salariés danois sont syndiqués) et associés au fonctionnement du marché du travail à tous
les niveaux (national, branche, entreprise). Ce qui facilite la conclusion d’accords acceptables
par les deux parties.
Cependant, la qualité et l’équilibre du dialogue social pourraient être remis en cause à l’avenir par la baisse du taux de syndicalisation au sein des organisations traditionnelles (baisse
d’environ 30 % de 1996 à 2009) et la concentration des organisations patronales. Cette
reconfiguration pourrait avoir des conséquences sur le fonctionnement du marché du travail
et la politique de l’emploi danois.

La politique de l’emploi
L’Etat danois prend en charge une grande partie du risque de chômage. Il a instauré à la fin
des années 1980 des politiques actives de l’emploi pour encourager les chômeurs à chercher
et à accepter des emplois ainsi qu’à améliorer leurs qualifications.
Accompagnement du retour à l’emploi. Un premier circuit permet de passer rapidement
de l’emploi au chômage puis du chômage à l’emploi grâce à une protection de l’emploi
relativement faible qui favorise les sorties et entrées dans l’emploi, et une indemnisation de
chômage généreuse, en particulier pour les titulaires de bas revenus.
Lorsque la durée de chômage s’allonge, un second circuit se met en place, mobilisant des
politiques actives pour faciliter le retour à l’emploi.
Ce type d’accompagnement combine un faible niveau de réglementation avec un niveau
élevé d’assistance et de prise en charge financière des personnes privées (temporairement)
d’emploi par la collectivité. Les restrictions intervenues au cours des dernières années ont
davantage consisté à renforcer les liens entre les droits à l’indemnisation et l’activation des
demandeurs d’emploi (obligations mutuelles) plutôt qu’à augmenter les prestations.
L’indemnisation chômage. Au Danemark, le système d’assurance chômage est géré par un
organisme de droit privé. Il est fondé sur une offre de services aux salariés affiliés.

Le développement de l’employabilité
La population danoise bénéficie d’un haut niveau de qualification grâce à des politiques très
actives de formation professionnelle continue. D’une part, les employeurs prennent en charge
une large part de la formation professionnelle continue, ce qui favorise l’adaptabilité de la
main-d’œuvre et donc la mobilité interne ou externe. De l’autre, les acteurs locaux interviennent également dans le système : ils organisent et facilitent les transitions professionnelles.

22 -


Enfin, le développement des compétences est encouragé par un système de rotation des
emplois qui permet aux travailleurs de se former pendant que des chômeurs les remplacent
temporairement.
Un demandeur d’emploi, après au plus neuf mois de chômage, a le devoir de s’« activer» : il
doit se former pour renforcer ses compétences transversales, ou faire un stage en entreprise
publique ou privée, ou accepter un emploi aidé et bien entendu poursuivre sa recherche
d’emploi. A cette condition seulement, le demandeur d’emploi continue de percevoir son
indemnisation.

Etat du marché de l’emploi aujourd’hui
Jusqu’à la crise survenue fin 2008, le Danemark était devenu un modèle. On y observait le
plus haut taux d’emploi en Europe et le plus bas taux de chômage depuis plus de 10 ans.
En revanche, avec la crise, le Danemark a connu la plus forte hausse du taux de chômage
après l’Espagne et l’Irlande : 6 % en 2009 et 7,4 % en 2010 contre 3,3 % en 2008 (source
Eurostat, sept. 2011).
Aujourd’hui, la montée du chômage (8 % en juillet 2012), la diminution des adhésions syndicales, la baisse de la durée d’indemnisation du chômage impactent fortement la santé du
marché du travail danois. Néanmoins, le taux de chômage demeure toujours parmi les plus
bas de l’Union. Et les actions entreprises pour lutter contre le chômage des jeunes restent un
modèle. En effet, le système danois a permis « d’éradiquer de façon, importante le chômage
des jeunes » rappelle Yann ALGAN dans Le Monde du 8 janvier 2013. Tout jeune non-qualifié
et au chômage depuis trois mois a l’obligation de suivre une formation qualifiante de 18 mois
en contrepartie de l’accès aux allocations chômage. « Par ailleurs, l’information sur tous
les jeunes décrocheurs est centralisée pour qu’ils soient pris en charge le plus rapidement
possible », poursuit Y. ALGAN.
Une question cruciale se pose actuellement : le modèle de flexisécurité a-t-il protégé le marché
du travail ou au contraire l’a-t-il détérioré ?
La réponse de l’IRES (Institut de Recherches Economiques et Sociales) est nuancée et ne
remet pas en cause le modèle danois : « le propre du modèle de flexisécurité, caractérisé par
une forte flexibilité, est d’être particulièrement sensible aux évolutions conjoncturelles, qu’elles
soient positives ou négatives ».

Le modèle allemand : préservation de l’emploi et des compétences
Depuis la crise et ses effets négatifs sur le taux d’emploi en Europe, le modèle allemand de
flexisécurité est largement cité en exemple. En effet, contrairement au modèle danois qui n’a
pas résisté à la crise, l’Allemagne fait figure de « bon élève » avec un taux de chômage (5,5 %
en août 2012) parmi les plus faibles d’Europe.

Les raisons d’un succès
Depuis 2003, les politiques allemandes ont pour objectif de contrer la montée du chômage
grâce à un meilleur appariement entre offres et demandes d’emploi. La flexibilité de l’emploi
est le résultat d’une conjugaison entre :
ƒƒ l’assouplissement de la législation du travail,
ƒƒ le dispositif de chômage partiel de transfert,
ƒƒ la baisse de l’indemnisation.
7) Le marché du travail danois :
un modèle en crise ? IRES, juillet 2010

Par ailleurs, ce système s’appuie sur deux aides : l’aide au placement et l’aide à la formation.


23

Les mesures
Une nouvelle législation. Entre 2003 et 2005, une vaste série de réformes appelées « lois
HARTZ » ont permis d’élargir le recours aux contrats flexibles et de restructurer le service
fédéral de l’emploi. Elles prévoient notamment :
ƒƒ le durcissement du régime d’indemnisation des chômeurs,
ƒƒ la réduction de la durée d’indemnisation à 12 mois au lieu de 24,
ƒƒ la réduction du montant des indemnités versées en cas de refus d’acceptation d’un emploi
en-dessous de sa qualification,
ƒƒ l’exonération de charges sociales et d’impôts pour les bénéficiaires de « mini-jobs »(8),
ƒƒ la création des « midi-jobs »(9) pour lesquels est prévue une augmentation graduelle des
cotisations sociales du salarié selon sa rémunération,
ƒƒ la création des « 1-Euro-Jobs »(10) (ou emplois à un euro),
ƒƒ la réduction de la rémunération des activités à temps partiel.
Le transfert. Ce dispositif conjugue prestations sociales et mesures actives. Il vise à améliorer
les transitions des travailleurs d’un emploi à l’autre, sans passer par l’indemnisation chômage.
Le transfert peut s’effectuer soit au sein de l’entreprise soit au sein d’une société de transfert
pour une durée de 12 mois.
ƒƒ Les mesures de transfert. Pendant la période de préavis, les salariés bénéficient de prestations : évaluation des aptitudes, conseil en mobilité externe, aide à la recherche d’emploi,
qualifications de courte durée, conseil et accompagnement à la création d’activité.
ƒƒ Les indemnités de chômage partiel de transfert. Pendant cette période, l’employeur ou
la société de transfert présente des propositions de placement au travailleur et lui propose
au besoin une aide à l’insertion pour obtenir une qualification par exemple.
8) Mini-job : appellation des emplois occasionnels
jusqu’alors réservés aux étudiants, femmes au
foyer, retraités ou salariés en complément de leur
activité principale (moins de 400 € par mois).
9) Midi-job : appellation des emplois à bas salaire
rémunérés entre 401 et 800 € par mois.
10) 1-Euro-jobs : petits contrats temporaires
d’utilité publique que sont tenus d’accepter les
chômeurs pour ne pas perdre les aides sociales.

L’aide au placement de l’Agence fédérale pour l’emploi. Elle répond aux besoins spécifiques de personnes à la recherche d’une formation, ou menacées de chômage ou aux
chômeurs pour la recherche et la prise d’un poste soumis à cotisations sociales. C’est une
mesure d’encouragement accordée au cas par cas.
L’aide à la formation. Elle permet d’obtenir une qualification pendant la période de chômage
partiel de transfert. Elle vise d’abord les salariés des petites et moyennes entreprises avec peu
de qualification. Elle peut être prise en charge par l’Agence pour l’emploi à partir de fonds
du Fonds social européen.

Les accords de compétitivité allemands, un modèle pour la France ?
Avant 2008 où ils ont été supplantés par le chômage partiel, les accords de compétitivité ont séduit certaines grandes entreprises,
notamment dans la métallurgie. La force du modèle a résidé dans la qualité du dialogue social et la légitimité des syndicats (qui
rassemblent encore près de 20 % des salariés contre 8 % en France). Mais aussi dans le fait que les négociations ont abouti
à des « contreparties collectives lourdes : l’accord a une durée de vie limitée, il comporte une garantie d’emploi qui peut courir
jusqu’à quatre ou cinq ans et prévoir la préservation de sites de production », écrit Adelheid HEGE, chercheuse à l’Ires. En outre,
ajoute-t-elle, « ce type d’accords prévoit un droit de regard relativement important des syndicats sur la situation économique
comme la stratégie d’investissement de l’entreprise ». Le modèle est valable dans un pays où règne la cogestion, qui voit les
syndicats siéger aux conseils de surveillance des entreprises de plus de 2 000 salariés et participer à leurs décisions stratégiques.

24 -


L’état du marché de l’emploi aujourd’hui
En plus du système de flexibilité de l’emploi déjà institué, les Allemands ont utilisé des mesures
complémentaires pendant la crise :
ƒƒ l’augmentation des mesures d’aide à la formation professionnelle,
ƒƒ la flexibilité interne. Le recours au chômage partiel a été massif comparé aux autres
pays. La flexibilité interne intensive a été coûteuse pour les entreprises allemandes : au
deuxième trimestre 2011, le niveau de leurs marges était inférieur de 5 % par rapport au
niveau (certes record) atteint avant la crise. L’ajustement des effectifs est resté en contrepartie très limité. La baisse des effectifs est intervenue tardivement (début 2009), elle a été
très modérée et le retour de la croissance s’est traduit par un retour à des créations nettes
positives d’emploi dès le début de l’année 2010. Par conséquent, l’activité des entreprises
allemandes, qui avait fortement chuté entre le début 2008 et le premier trimestre 2009,
a connu un fort rebond au troisième trimestre 2011 pour parvenir à un niveau équivalent
à celui du premier trimestre 2008.
La bonne santé du marché du travail allemand s’explique aussi par le vieillissement démographique. En effet, le risque de pénurie de main d’œuvre incite les entreprises à investir
davantage pour retenir leurs salariés et moins pour les licencier.

Les contreparties du modèle allemand
La flexibilité instaurée depuis les réformes « HARTZ » et le risque de pénurie de main d’œuvre
aboutissent à une réduction du taux de chômage durant la crise. Cependant, le système
instauré est discutable et discuté en Allemagne, en raison de la précarité engendrée au niveau :
ƒƒ des emplois avec la création d’emplois low cost (midi-jobs et jobs à 1 euro),
ƒƒ des personnes (augmentation des travailleurs pauvres).
Par conséquent, les travailleurs sont contraints d’accepter des emplois à temps partiel et
faiblement rémunérés et perdent en parallèle une partie de leurs aides. Aujourd’hui, de plus en
plus de personnes cherchent un second emploi pour parvenir à maintenir leur niveau de vie.


25

26 -


Sécurisation des parcours
professionnels, références
de BPI group

p
C ha itre

6

Depuis toujours, BPI group accompagne les entreprises dans la sécurisation des parcours professionnels de leurs salariés. Quels que soient les termes
employés – accompagnement social des restructurations,
conduite du changement, stratégies emploi, GPEC, accords de méthode,
plateformes territoriales, plateformes 2.0 – les interventions des consultants
ont pour objectif de donner à chacun les moyens de réussir une transition, se
réinsérer dans le monde du travail, préparer un changement, sécuriser son
parcours.
Les échanges au sein du groupe de travail ont montré que ce sujet correspondait à différentes interventions de BPI, depuis les missions de GPEC,
« Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », jusqu’aux plateformes web 2.0.

La GPEC, une histoire à rebondissements, en France… et chez BPI group
La sécurisation des parcours professionnels est un sujet récurrent du dialogue social français
puis communautaire, en témoigne le Rapport ROUILLEAULT « Anticiper et concerter les
mutations » remis en juin 2007 à Xavier BERTRAND, ministre du Travail.
Comme souvent, nouveautés juridiques et bonnes pratiques des entreprises pionnières
avancent de pair. Depuis 1945 et la création des comités d’entreprise, les textes(11) visent
à plus de concertation, d’information, de prévention, de consultation, d’anticipation, etc.
On ne parle pas encore de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences, mais les
ingrédients législatifs sont déjà là.

11) L’ordonnance du 22 février 1945 crée les
comités d’entreprise et l’obligation qu’ils soient
« informés et consultés sur l’organisation, la
gestion et la marche générale de l’entreprise », et
notamment « sur les mesures de nature à affecter
le volume et la structure des effectifs ». L’accord
national interprofessionnel du 10 février 1969 « sur
la sécurité de l’emploi » incite les entreprises à
« faire des prévisions de façon à établir les bases
d’une politique de l’emploi ». La loi du 2 août
1989 relative « à la prévention du licenciement
économique et au droit de conversion » crée
notamment l’obligation d’informer et de consulter
annuellement le CE sur l’évolution passée et
prévisionnelle de l’emploi et des qualifications »
(L 432-1-19).

Dans les années 80-90, des entreprises s’emparent des réglementations en vigueur et les
dépassent en ouvrant de nouvelles voies. Ce sera Danone (à l’époque BSN), Renault avec
l’Accord à vivre qui vise à « construire l’entreprise de demain avec les salariés d’aujourd’hui »,
Merlin-Gerin (aujourd’hui Schneider Electric) avec le Projet 1000 pour 1000, Usinor et
l’accord A CAP 2000, Péchiney, Thomson, etc.
Au cours de ces années, la démarche GPEC prend forme. On distingue un premier volet
collectif qui, à l’aide d’un « référentiel des métiers et des compétences », est destiné à repérer
les écarts entre les compétences attendues et les compétences détenues et à construire un
plan d’action en matière de formation et de mobilité ; et un second volet individuel qui vise à
faire de chaque salarié un acteur du développement de ses compétences et de son parcours
professionnel, dans un contexte compatible avec les besoins et les moyens de l’entreprise.
La période qui suit, dans un contexte de reprise et d’enrichissement de la croissance en
emplois (création nette de 2 millions d’emplois entre 1997 et 2002), voit se raréfier les références à la gestion prévisionnelle. Il faut attendre 2001 et le retournement de la conjoncture


27

– dépôt de bilan de Moulinex, affaire Metaleurop, licenciements chez Michelin, Lu, Marks &
Spencer – pour que l’Etat, placé « entre les feux de la liberté d’entreprise et de la cohésion
sociale », y fasse de nouveau appel.
Alors que la loi de 1989 faisait implicitement référence à la GPEC, la loi de modernisation
sociale de 2002 s’y réfère explicitement. Ce n’est qu’un début, la notion sera dès lors
« distillée dans de nombreuses lois » : réforme des retraites de 2003 à propos des salariés
âgés, à propos du plan de formation en 2004, etc. avant que la loi de cohésion sociale du
18 janvier 2005 institue l’obligation triennale de négocier sur la GPEC.
Mais, l’écart se creuse entre les objectifs et la réalité. En 2008, H. ROUILLEAULT trouve trois
explications à une relative déception à l’égard de la GPEC :
ƒƒ trop souvent, la DRH est la seule impliquée, du côté de la direction,
ƒƒ les référentiels des métiers et des compétences décrivent l’existant à mailles tellement
fines qu’ils n’aident ni à la prospective des besoins, ni à l’action des opérationnels,
ƒƒ du côté syndical, les prévisions de la GPEC sont souvent confondues avec des engagements qui doivent prémunir des plans sociaux…
Concernant les partenaires sociaux, l’expérience montre aussi qu’il leur faudrait changer
complètement de posture pour appréhender la GPEC de la meilleure façon. Peu en France
osent s’y aventurer ne voulant pas être critiqués par des confrères pour jouer le jeu de la
direction ou bien pour fuir le « terrain normal » de la négociation sociale – devrait-on dire de
la lutte sociale ? – qui veut que, d’un côté, les patrons s’attellent à dessiner le futur alors que,
de l’autre, les représentants des salariés défendent les intérêts de leurs mandants lesquels,
par essence, étaient meilleurs hier.

Les réalisations de BPI group depuis 2005
Ce rappel du contexte est utile pour comprendre les réalisations menées par les consultants
BPI group depuis 2005, avec une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
qui se veut opérationnelle, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Des accords remarquables
Les accords signés par Rhodia et Thalès sont des accords GPEC remarquables. Celui de
Thalès prévoit que chaque salarié ait une information sur les emplois et les sites menacés.
Pour amener les partenaires sociaux à signer celui de Rhodia, le DRH en place (Max MATTA)
a mis 3 ans pour faire avancer les esprits et éviter que les partenaires sociaux signataires
ne perdent pas la face. Quant à l’accord GPEC mis en œuvre par l’équipementier Bosch,
il n’est pas remarquable en soi (en effet, c’est un texte très bref de quelques pages), mais
remarquable dans la démarche qu’il a initiée avec information sur les passerelles existant sur
chacun des territoires et sur l’avenir des menaces ou opportunités de chacun des métiers de
l’entreprise. D’après les consultants en charge de la mission, cette réussite tient à la culture
de l’entreprise, filiale française d’un groupe allemand, à son actionnariat (une fondation), et à
la maturité syndicale de ses IRP. Autant de conditions de réussite difficiles à réunir…
NB : Voir étude de 55 accords GPEC sur le site de l’Anact.
A ce sujet, il est intéressant de consulter l’Étude monographique de la mise en œuvre de
la GPEC, effectuée pour la DGEFP en 2008. (Pour en prendre connaissance, demander à
l’Institut du Leadership de vous l’envoyer).

28 -


Voilà ce qu’écrivaient les consultants BPI group sur les différents niveaux d’avancement :
« Tout se passe comme si la GPEC suivait trois étapes :
ƒƒ Une première étape centrée sur l’information / consultation des instances.
ƒƒ Une deuxième centrée sur le dispositif GPEC pour les salariés.
ƒƒ Une troisième étape attendue, qui verrait les salariés progressivement devenir acteurs de
leur carrière, s’emparer des informations et des moyens mis à leur disposition.
Les entreprises étudiées ont réalisé sauf exception la première étape. Certaines sont aussi
sur la deuxième. La troisième n’est atteinte que pour une très faible minorité de salariés.
On peut espérer qu’arriver à la troisième étape est d’abord une question de temps. »
Cette troisième étape est précisément ce qui est en négociation aujourd’hui avec la sécurisation des parcours professionnels.

La GPEC territoriale et de branche
Nos clients ont – et expriment – le besoin de créer des passerelles avec leur territoire et les
entreprises qui y sont implantées. Il devient rare aujourd’hui en effet d’aborder la GPEC sans la
relier à un territoire ou à une branche professionnelle. Dans l’un et l’autre des cas, il est important de regrouper différents acteurs pour avoir une meilleure vision des scénarios prospectifs,
pour faciliter les partenariats, la diffusion de bonnes pratiques, les prises de décision, etc.
Sur le plan territorial, les consultants BPI group développent la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences Territoriales – GPEC-T – afin de mettre en adéquation, et
de façon permanente, les ressources et d’assurer le développement des compétences pour
un développement durable de l’entreprise, tout en préservant son écosystème.
Pour une entreprise, les enjeux de la GPEC-T sont triples :
ƒƒ Adapter de manière durable et efficace les compétences sur différents sites. Il
s’agit notamment de mettre en place un système de connaissance et de pilotage des
ressources disponibles sur ses différents sites, de repérer les enjeux de formation initiale
et continue afin que les salariés disposent des compétences requises dans le cadre du
plan de développement, de jouer sur les bons leviers pour favoriser la mobilité entre les
métiers et les sites.
ƒƒ Gérer de manière fluide et maîtrisée dans le temps les recrutements et mobilités
externes. Il s’agit notamment de s’assurer que le tissu local dispose des profils de
candidats adaptés et/ou s’organiser pour y attirer de nouveaux talents, de prévenir les
inadaptations des compétences ou les difficultés d’emploi.
ƒƒ Développer un réseau coopératif et efficace avec les autres parties prenantes sur
le territoire. Il s’agit notamment d’atteindre une taille critique à plusieurs pour former les
compétences de demain, valoriser l’image de l’entreprise, être actif dans un partenariat
public-privé, asseoir une démarche de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) en
lien avec le territoire, participer au maillage des réseaux…
Pour résumer, une GPEC-T apporte des solutions collectives aux problématiques RH des
entreprises d’un territoire et, dans le même temps, apporte des solutions territoriales aux
problématiques RH d’une entreprise, montrant que GPEC et GPEC-T poursuivent un objectif
commun et vertueux : le développement de l’entreprise et du territoire dans lequel elle est
intégrée. BPI group accompagne tant l’entreprise dans la réflexion et la mise en œuvre du
volet externe de sa GPEC qu’il se place comme partenaire des acteurs publics dans leur
réflexion prospective sur l’emploi dans leur territoire.


29

Des démarches en faveur du développement économique ont été mises en place afin d’éviter
le choc social, en s’appuyant sur les forces (et tenant compte des faiblesses) du territoire.
Leur objectif est d’identifier des approches nouvelles et alternatives aux PSE ou PDV. Cela
passe notamment par deux innovations remarquables.
ƒƒ La plateforme de redéploiement territorial. Il s’agit de regrouper en un lieu unique
le traitement du volet social (les reclassements de salariés) et du volet économique
qui comprend l’obligation (légale) de revitalisation mais aussi la réindustrialisation ou la
recherche de repreneurs. Deux missions ont d’ores et déjà été menées avec Caterpillar
en Isère, concernant 750 personnes, et GSK dans l’Eure, concernant 800 personnes.
ƒƒ Les scénarios alternatifs aux restructurations. Il s’agit, lorsqu’une entreprise prévoit
de fermer un site, d’identifier tous les scénarios alternatifs à la fermeture – reprise du site,
reprise des salariés, essaimage, spin off, mise en réseau avec d’autres entreprises clientes
qui ont des besoins de main d’œuvre ou de développement, etc. Pour ce faire, BPI travaille
avec tous les acteurs locaux : conseil général, régional, administrations, Commissaire au
redressement productif, etc. Cette question sera abordée de façon plus complète dans
le futur dossier consacré aux restructurations socialement responsables.

Exemple de dialogue social territorial mis en place par France Telecom
Avec l’arrivée de Stéphane RICHARD en 2010, l’entreprise s’engage sur une politique de l’emploi active et solidaire. L’objectif
est de donner à chacun une meilleure maîtrise de son parcours professionnel. Une nouvelle négociation sur la GPEC se rouvre
avec un volet territorial qui n’existait pas avant, or savoir ce qui se passe dans leur région est ce qui intéresse les salariés. 85
bassins d’emploi sont identifiés, chacun comprenant un Comité à l’emploi territorial où sont représentés le management local et
les organisations syndicales. Le travail est mené avec l’Observatoire des métiers de la branche Telecom. Les salariés s’approprient
plus aisément la stratégie de l’entreprise, les relations entre le management et les fonctions RH s’améliorent, le dialogue social
est renforcé.

Conférence organisée par Miroir social le 25 octobre 2012.
Pour une majorité d’entreprises, TPE et PME d’un territoire donné, cela passe aussi par de
la mutualisation de pratiques, en particulier sur le sujet des ressources humaines. BPI group
a pu tester grandeur nature, dans le cadre d’une revitalisation, le principe d’une plateforme
de mutualisation RH auprès du Pôle de Compétitivité, Cap Digital, situé à Paris.
Pour ce qui concerne les branches professionnelles, l’exemple de ce qui est fait avec
l’industrie pharmaceutique est emblématique. Depuis 2007, en effet, BPI group joue le rôle de
partenaire emploi des « Entreprises du médicament », avec des interventions multiples :
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (2007) ; employabilité des visiteurs
médicaux (2008-2010) ; emploi des seniors (2009) ; mutualisation des compétences dans les
entreprises de biotechnologies en Ile-de-France (2009-2010) ; baromètre éco-emploi annuel
(depuis 2009) ; étude emploi annuelle (à compter de 2010).
A noter les sites internet mis à disposition de la branche : « ma carrière dans la pharma » et
« l’évolution des visiteurs médicaux ».
BPI group a également construit pour plus d’une dizaine d’autres branches des outils permettant de développer une GPEC de branche.
A la limite du territoire et de la branche, la sécurisation des parcours professionnels peut être
traitée à travers 3 sujets, 3 entrées.

30 -


ƒƒ Le territoire. Celui sur lequel les salariés cherchent du travail. Voir ce que Suez met en
place pour faciliter la mobilité entre filiales du groupe présentes sur le même territoire.
ƒƒ Les filières. Le sujet ici est l’entreprise étendue, on le retrouve lorsqu’on évoque les
« oubliés » des restructurations.
ƒƒ Les métiers en tension ou en régression. Il est alors question d’orientation.

Quelles sont les obligations des entreprises en matière de revitalisation ?
Dans le cadre d’un PSE, les entreprises de 1 000 salariés et plus sont tenues de participer à la revitalisation du territoire où elles
suppriment des emplois. Leur participation prend la forme d’une taxe calculée ainsi : nombre d’emplois supprimés multiplié par
2 à 4 fois le montant du smic mensuel. Le ratio est négocié avec l’Etat. L’enveloppe est destinée à financer la création d’emplois
dans les PME présentes sur le territoire dans le cadre d’une convention de revitalisation signée avec l’Etat. L’enveloppe sert à
financer des subventions directes pour des emplois créés, prêts à taux bonifiés, des prestations de conseil externe, des formations,
etc. L’entreprise qui ne signerait pas de convention s’expose à une amende (le ratio passe à 6 fois le smic). Les honoraires des
cabinets de conseil qui interviennent dans la revitalisation ne peuvent excéder 30 % de l’enveloppe. (Loi de cohésion sociale du
18 janvier 2005. Art L.1233-84 à 90).

Les services web 2.0 pour la GPEC d’entreprise
Ce qu’entreprend la branche peut être répliqué au niveau des entreprises membres. Voici
la description d’une offre spécifique à un secteur d’activité : « Une GPEC fondée sur le
concept de People care ».
Compte tenu des mutations profondes qui impactent l’ensemble de leurs activités et de leurs
métiers, plusieurs entreprises du secteur ont exprimé le besoin de mettre en œuvre des
approches qui ne soient plus seulement défensives (se préparer aux impacts à venir), mais
qui soient aussi positives et mobilisatrices pour les salariés.
BPI group propose une approche qui répond à la diversité des demandes en fournissant aux
collaborateurs l’opportunité d’un temps de respiration et des ressources pour faire le
point sur leur vie professionnelle et envisager l’avenir de manière dynamique. Les demandes
peuvent émaner de salariés ayant un projet à l’extérieur de l’entreprise – ou devant la quitter
– comme de ceux qui veulent y rester.
Pour répondre à ces demandes, BPI group a développé un service web 2.0, évolutif et
adaptable à chaque entreprise ou entité d’un groupe. Il répond à l’enjeu de mise en mouvement des collaborateurs. Marqueté comme un espace orienté « développement personnel
et professionnel », il…
ƒƒ aborde la diversité des problématiques possibles et permet à chacun de trouver des
réponses et des ressources correspondant à sa situation personnelle et à ses envies,
ƒƒ permet à chaque collaborateur de comprendre comment évolue son métier, au sein de
son entreprise et dans le secteur du médicament,
ƒƒ permet de découvrir de nouvelles perspectives professionnelles, dans son activité actuelle
ou dans d’autres activités.

Présentation du service
ƒƒ Des espaces adaptés aux différents stades de maturité et besoins des collaborateurs :
information, orientation, activation.


31

ƒƒ Une page magazine pour maintenir une image vivante du site et susciter l’intérêt, avec
des zooms notamment sur des événements internes ou externes.
ƒƒ Des animations web régulières sur des thèmes spécifiques (un métier, une méthode pour
dynamiser sa carrière, une formation…).
ƒƒ Il convient de noter que bien que conçu pour une navigation très autonome des collaborateurs, le service web 2.0 peut être complété par des « relais humains » de la part
de consultants comme de professionnels RH de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’assurer une
permanence style numéro vert, l’animation de webconférences et des entretiens en face
à face. Un tel service a été acheté par Pfizer et Bouygues Telecom.

Focus sur la formation professionnelle
Il semble difficile d’aborder le sujet de la sécurisation des parcours professionnels sans
évoquer celui de la formation professionnelle puisque la formation permet de faire évoluer les
compétences et par conséquent de réduire le risque de rupture de parcours professionnels.

Quelques chiffres-clés(12)
En 2010, dans un contexte où l’économie française a connu une croissance fragile, la dépense
nationale pour la formation professionnelle et l’apprentissage s’est élevée à 31,5 milliards d’euros. Rapporté au PIB, l’effort de formation recule de 0,1 point (1,6 %, après 1,7 % en 2009).
Les entreprises demeurent le principal financeur (41 % des dépenses totales).
L’État et les régions (non compris la dépense pour leurs propres agents) interviennent à parts
quasi égales avec, respectivement, 15 % et 14 % du total.
Cependant, alors que la dépense de formation des entreprises recule (-2,9 %) et que celle
des régions stagne (-0,7 %), les dépenses de l’État pour la formation augmentent à nouveau
de manière soutenue (+7 %, après +8 % en 2009).
Les salariés demeurent les principaux bénéficiaires des fonds de la formation continue (62 %)
même si la dépense en leur faveur recule (-2 %). Celle à destination des jeunes et des demandeurs d’emploi est la plus dynamique (+3 %).
L’État devient le premier financeur de la formation en faveur des jeunes, devant les régions
(36 % contre 34 %).
A noter que les ménages financent 4 % des dépenses de formation en France. Ce taux, en
hausse de 8 % par rapport à 2008 reste nettement inférieur à ce qui se passe en Allemagne
ou au Royaume Uni, où le poids des ménages représente respectivement 16 % et 35 %(13).

Le Droit Individuel à la Formation (DIF)
L’usage du DIF se diffuse toujours lentement. En 2010, 6,4 % des salariés en ont bénéficié,
contre 6,2 % en 2009 et 5,5 % en 2008.
Dans le détail, pour l’année 2008 :
ƒƒ 21 % des entreprises en ont fait usage contre 18 % en 2007.
ƒƒ Parmi les salariés bénéficiaires : 63 % ont de 25 à 44 ans, 38 % sont des employés,
24 % des cadres.
12) DARES Analyse, novembre 2012,
n° 81 : La dépense nationale pour la formation
professionnelle continue et l’apprentissage,
en 2010
13) Danielle KAISERGRUBER, Formation.
Le culte du diplôme. Aube Ed.

32 -

ƒƒ Le DIF a été financé dans 15 % des cas par le plan de formation.


Le Congé Individuel de Formation (CIF)
En 2010, sur fond de baisse des demandes acceptées en CIF, les dépenses de formation
pour le CIF diminuent de 2 %. Cette baisse est liée aux dépenses concernant les CIF-CDI qui
reculent de 3 % tandis que celles pour le CIF-CDD augmentent de 5 %.
Dans le détail pour 2008 :
ƒƒ Les congés bilan de compétences augmentent de 2 % soit 30 267 demandes – dont
seuls 2 % sont refusés.
ƒƒ Les congés VAE s’établissent à 8 571 dossiers contre 7 675 l’année précédente.

La formation en alternance
Les derniers chiffres connus confirment les prévisions pessimistes : en septembre 2009, le
nombre de contrats d’apprentissage s’établit à 127 036 contre 145 023 un an avant, soit
une chute de plus de 12 %.
Pour ce qui est des contrats de professionnalisation, la chute est encore plus spectaculaire :
75 909 contre 105 662 soit un recul de 28 %.

La Validation des Acquis de l’Expérience
BPI group a développé une offre spécifique qui consiste à accompagner des salariés dans
leurs démarches de VAE. Voilà un bref descriptif de la VAE en général et de notre offre en
particulier (extraits de la note détaillée VAE).
La VAE que l’on connaît aujourd’hui est créée par la loi de modernisation sociale du 17 janvier
2002. Elle permet d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’une certification ou d’un Titre
enregistré au RNCP (Répertoire Nationale des Certifications Professionnelles). La demande
de validation est présentée sous forme d’un dossier dit « de preuves », qui retrace l’ensemble
des activités du demandeur et met en lien ses expériences avec les savoirs et compétences
propres au diplôme visé. La certification est validée par un jury.

Quelques chiffres-clés
En 2010, environ 53 000 candidats se sont présentés devant un jury en vue de l’obtention,
par la voie de la VAE, de tout ou partie d’un titre ou diplôme délivré par un certificateur public.
Deux cas de figure existent selon que le diplôme relève de l’enseignement supérieur ou non.
Hors enseignement supérieur, environ 30 000 candidats ont obtenu une certification totale.
Depuis la mise en place du dispositif en 2002, près de 200 000 personnes ont été certifiées
par cette voie(14).
La validation des acquis de l’expérience permet à un peu plus de 4 000 personnes par an
d’obtenir tout ou partie d’un diplôme ou titre de l’enseignement supérieur. Leur nombre est
stable depuis 2007. Les bénéficiaires d’une VAE sont à 85 % des actifs en emploi. Le dispositif
profite davantage aux cadres qu’aux autres catégories de salariés.

14) Enquête DARES, juin 2012. La VAE en 2010
dans les ministères certificateurs
15) Note d’information n° 11.30, décembre 2011
du Gouvernement. La validation des acquis dans
les établissements d’enseignement supérieur


33

L’expérience BPI group en matière de VAE : trois missions phares
GSK (2010). Accompagnement de la DRH et de la Responsable de la gestion du personnel à l’obtention respectif du Master 2
Management des RH (obtention totale) et Master 1 Responsable Administration du personnel (obtention partielle avec reprises
de modules de formation) auprès de l’IGS (Institut de Gestion Sociale).
Orange (depuis 2010) une promotion par an. Accompagnement du personnel du service marketing à l’obtention du Mastère
(bac+6) management de la relation clients de Paris Executive Campus (PEC) formation continue de l’ESC Reims.
2011 : promotion de 14 personnes, 12 validations du diplôme (4 en totalité dès le jury, 8 après validation des modules
supplémentaires, 1 refusé, 1 en cours).
2012 (en cours, jury en décembre) : promotion de 10 personnes, 9 dépôts de dossier le 15 novembre, 1 abandon.
Mairie de Paris (depuis 2012). Formation des agents et gestionnaires de la formation (environ 20 personnes sur 2 jours) à
l’accompagnement de la Reconnaissance des Acquis de l’Expérience Professionnelle (RAEP) dans le cadre des concours. La
RAEP est un nouveau dispositif de VAE pour la fonction publique intégrée aux concours.

Notre parti pris sur la VAE
Notre expérience dans l’accompagnement de la VAE pour les diplômes de l’enseignement
supérieur nous montre que le dispositif gagnerait à être simplifié afin de permettre une meilleure
information et un meilleur accès aux certifications.
En effet, à ce jour, toutes les universités et écoles du supérieur sont indépendantes ce qui
implique un process de ciblage différent pour chaque jury, une trame de dossiers de preuves
différente, etc. De plus, la démarche de VAE est calquée sur celle de l’enseignement, c’està-dire une validation annuelle.
Nous proposons plusieurs mesures pour simplifier l’accès à la VAE dans l’enseignement
supérieur :
ƒƒ créer un dispositif unique d’information comme c’est déjà le cas avec le DAVA (Dispositif
Académique de la Validation des Acquis Professionnels) pour les diplômes allant du CAP/
BEP au BTS,
ƒƒ proposer au moins deux validations par an (au lieu d’une pour la plupart des institutions)
c’est-à-dire tous les 6 mois,
ƒƒ ne pas imposer un accompagnement par l’école ou l’université, ce qui est coûteux (entre
900 et 1 200 euros) pour ceux qui ne peuvent pas le financer ou le faire financer,
ƒƒ concevoir un dossier unique de preuves au niveau national.

34 -


Belles
missions

p
C ha itre

Trois missions nous paraissent intéressantes à
évoquer pour montrer comment BPI group participe
à la sécurisation des parcours professionnels par le
biais d’actions innovantes en matière d’accompagnement.

7

Accompagnement des jeunes vers l’emploi :
Plan Espoir Banlieue à Strasbourg
La mission
« Tout faire pour ne laisser aucun jeune au bord du
chemin ». C’est le principe d’action souhaité par le
gouvernement lorsqu’il missionne BPI sur le Plan Espoir
Banlieue en octobre 2008. Pendant quatre ans, une
équipe de BPI se mobilise pour aider 1 200 jeunes
de moins de 26 ans, issus de zones sensibles de
Strasbourg, à trouver une voie professionnelle positive :
emploi, formation ou création d’entreprise.

Le défi
L’un des deux enjeux majeurs de la mission consiste à
susciter chez le jeune une réelle intention de trouver du
travail et de s’engager dans le processus d’accompagnement. Un autre est de convaincre les entreprises de faire
confiance à des jeunes de cités très éloignés de la culture
du marché du travail et souvent stigmatisés.

Les ingrédients de réussite
Une solide phase de diagnostic. Après avoir participé à une réunion d’information collective présentant
le dispositif, chaque jeune est reçu en entretien par un
consultant. Ce premier échange vise à s’assurer de
l’adhésion du jeune aux principes du dispositif et à sonder
ses motivations. Il permet aussi de valider qu’il est en
mesure de s’impliquer dans l’accompagnement grâce à
des connaissances de base suffisantes et d’étudier les
freins périphériques. La phase de diagnostic est aussi
l’occasion de « challenger » le jeune autour de premières

actions concrètes à mettre en œuvre, afin de le placer
dans une dynamique pro-active et de lui permettre,
au-delà des mots, de démontrer sa motivation à s’investir
dans sa démarche.
Des actions spécifiques destinées aux entreprises
et partenaires. Pour convaincre les entreprises d’embaucher ces jeunes, un argumentaire spécifique est
développé pour répondre aux objections des recruteurs (notamment sur le manque de qualification ou
d’expérience et les représentations sur les jeunes de
ZUS). Des événements sont créés pour développer des
partenariats avec les organismes de formation, organiser des rencontres jeunes-entreprises (« Job Dating
Alternance », recrutements collectifs). D’autres outils ont
été utilisés pour faire campagne auprès des employeurs,
par exemple une campagne d’e-mailing ou le tournage
d’un film avec des témoignages d’employeurs.
Des animations basées sur le jeu. Chaque atelier du
dispositif est organisé autour de techniques d’animation
ludique qui favorisent une dynamique de groupe motrice
pour chacun des jeunes. Une consultante évoque un
exemple d’animation atypique : « Pour les initier aux
métiers de bouche je leur fais appréhender ces métiers
par les produits. J’apporte sur place différentes sortes
de pain, de fruits, etc. Mon objectif est qu’ils ressentent
les choses par eux-mêmes pour les amener à réfléchir
ensuite à la notion de qualité du service rendu dans ce
type de métier. »


35

Une prise de conscience de son potentiel. En vue
de préparer les jeunes à l’entretien d’embauche, on les
invite à « se vendre » en atelier sur un autre terrain que
l’expérience professionnelle qu’ils n’ont pas, comme
l’explique une consultante. « J’instaure un système de
questions de manière à les inciter à raconter face aux
autres une belle histoire sur eux en parlant d’un de leurs
centres d’intérêt. L’objectif visé est multiple : les amener
à se mettre en valeur, leur faire découvrir leur potentiel, et
prendre confiance en eux pour modifier les a priori d’un
employeur à leur égard. »
Un apprentissage des codes et usages. Rejoindre
le marché du travail implique pour ces jeunes un fossé
souvent large à combler. « Il leur faut tout apprendre hors
de la cité. Adopter les codes de l’entreprise, langagiers,
vestimentaires, voire apprendre à voyager en bus, en
train… Heureusement, même si la voie vers l’emploi
relève parfois du parcours du combattant pour certains,
ils sont mûs par une volonté très forte de s’en sortir.
Ce qu’ils veulent avant tout : que l’entreprise leur fasse
confiance et leur donne une chance » ajoute cette consultante.
Une bienveillance à toute épreuve. Les consultants
insistent tous sur la transformation complète opérée par
ces jeunes qui ont pris confiance en eux. « Notre posture
d’accompagnants consiste principalement à les encourager continuellement et à faire preuve de bienveillance.
Ces jeunes ont besoin d’entendre qu’ils ont les capacités,
surtout s’ils sont démunis de soutien familial par ailleurs. »

Les résultats
Sur les 1 200 jeunes accompagnés, 514 ont trouvé une
solution : un emploi (83 %), une formation (13 %) ou

une création d’activité (4 %). On estime ces résultats
honorables dans la mesure où la mission s’est déroulée
pendant une période de gel des embauches et d’augmentation du chômage en France, entre octobre 2008
et septembre 2012. Les jeunes sans solution ont été
réorientés vers des associations ou institutions en capacité de prendre le relais.

Témoignage
« J’accompagnais un jeune avec un niveau bac en électricité. Il avait du potentiel mais adoptait une posture plutôt
passive dans ses démarches au début.
Recherchant un poste polyvalent, plutôt manuel, avec
des activités très variées, il a décidé de s’orienter vers
l’entretien d’immeuble ou la conciergerie. Mais son jeune
âge (21 ans) pouvait représenter un frein : les recruteurs
recherchant des profils avec une certaine maturité, voire
avec la capacité à gérer d’éventuels conflits avec des
résidents. Nous avons donc beaucoup travaillé sur sa
posture, à travers des points de réflexion et des jeux
de rôles.
Il a finalement décroché un contrat intérimaire pour un
poste relatif aux Services Généraux dans une banque. Il
a rapidement été confirmé et pérennisé dans son poste.
Quelques mois plus tard, il est devenu manager de son
équipe.
Ce jeune a opéré une réelle transformation : il a su s’intégrer dans l’équipe, s’adapter et acquérir une posture de
manager en peu de temps. Il a notamment compris que le
management consiste à accompagner son équipe dans
sa montée en compétences et a su développer un mode
de communication basé sur l’écoute et l’échange. »

Atelier de Transition professionnelle mis en place
chez un équipementier automobile
Témoignage d’une consultante
« Tu te lèves avec tes collègues. Tu manges avec les
salariés. Et tu te couches avec tes collègues. 12 à 13
heures par jour à raison de 3 à 4 jours par semaine : le
tout à 350 kilomètres de chez toi, pendant trois ans…
Autrement dit un rythme intense sans jamais de rupture.
Sans compter l’exigence de l’entreprise cliente, habituée au cadre industriel où tout est bien ordonnancé…
Malgré tout, ce fut une belle collaboration entre le client,

36 -

les cabinets concurrents et néanmoins partenaires et
les institutions telles que Pôle Emploi, le Greta et l’AFPA.
Notre rôle sur le dispositif consistait à nous substituer
aux chefs d’équipe des salariés pendant la phase de
dispense d’activité qui précédait la phase de reclassement. Chaque lundi, des groupes d’une vingtaine de
salariés animés par leur consultant référent se réunissaient pour établir « les couleurs de la semaine ». Il s’agissait de recueillir l’état d’esprit des personnes à travers
le « photolangage » par exemple. Ensuite, le consultant


établissait une « feuille de route » individuelle qui organisait l’emploi du temps du salarié sur la semaine. Elle
comprenait une diversité d’ateliers et travaux pratiques:
« Techniques de Recherche d’Emploi », VAE, relaxation,
gestion du stress, sport, découvertes métier dans un
espace dédié avec mises en situation, création d’activité,
remise à niveaux en maths, français… »

duel et collectif pour les aider à abandonner leur ancien
poste et construire leur nouveau projet professionnel. Ce
challenge a énormément favorisé la créativité tant pour
les salariés que pour les consultants (adaptation de la
méthodologie d’accompagnement). »

« Les salariés portaient un tel attachement à l’entreprise,
quoi qu’ils en disaient, que l’annonce de la fermeture a
été brutale et a suscité beaucoup de colère. Il leur fallait
du temps pour rompre le cordon ombilical et ce temps
leur a été accordé. Par conséquent, on ne pouvait pas
être dans un schéma classique de dispositif de reclassement mais plutôt dans un accompagnement indivi-

Une mission exemplaire :
maintenir durablement la filière textile dans le Nord-Isère
Au carrefour de problématiques de branche professionnelle et de territoire, aux côtés d’acteurs du public et du
privé, il s’agit d’une mission de triple sécurisation : celle
du territoire, de l’emploi et de la compétence.
Les acteurs en présence :
ƒƒ la branche textile sur le territoire (textile de luxe et textile
technique) représentée par 20 entreprises qui pèsent
pour 80 % des effectifs du territoire,
ƒƒ le sous-préfet d’arrondissement,
ƒƒ le directeur du travail de l’Isère.
La mission comporte un double enjeu. Il s’agit de sécuriser les PME, de rendre possible leur croissance en les
assurant qu’elles trouveront des ressources formées et
disponibles.
Il s’agit par ailleurs de sécuriser les jeunes. De les inciter
à choisir de travailler dans la filière que leurs parents ont
vu s’effondrer et à laquelle ils ne leur conseillent pas de
se destiner.
Une plateforme est mise en place pour traiter de questions aussi diverses que celles-ci :

ƒƒ Mutualisation de pratiques RH.
ƒƒ Bourse de l’emploi et CVthèque.
ƒƒ Instauration du tutorat.
ƒƒ Intégration des jeunes, …
BPI group ici sort de son métier historique. La problématique est de savoir comment faire pour innover et
permettre à cette filière de survivre, comment assurer
les acteurs en termes d’emploi durable et de qualité.
Notre rôle est un rôle d’ingénierie, de cartographie des
métiers, d’anticipation des évolutions métiers, de mise
en évidence des problèmes de pyramide des âges,
d’emplois non pourvus, en co-production avec la fédération professionnelle Unitex, au niveau régional. Les
consultants ont aussi un rôle de passeurs de codes, ils
contribuent par exemple à ce que les patrons de PME et
les représentants du service public de l’emploi partagent
les mêmes points de vue, s’entendent sur les décisions
à prendre, et surtout mettent en œuvre dans un partenariat public privé renouvelé des solutions opérationnelles
pour un développement durable des entreprises sur le
territoire.

ƒƒ Présentation des métiers du textile vis-à-vis des publics
en recherche d’emploi.
ƒƒ Adaptation des filières de formation et VAE.
ƒƒ Facilitation du prêt de main d’œuvre entre entreprises.


37

38 -


De bonnes pratiques
à encourager

p
C ha itre

Voilà des pratiques que les consultants de BPI
group en tant que praticiens veulent mettre en
avant. Ces pratiques concernent la sécurisation des
parcours professionnels au sens large ; elles dépassent
le cadre des mesures prévues dans l’ANI.

8

Ainsi, il nous a semblé intéressant d’aborder le thème sous deux angles différents :
ƒƒ sécuriser les parcours des salariés les plus « outsiders », ceux qui sont en contrats courts,
ƒƒ accroître la connaissance que l’entreprise a de son territoire, des acteurs qui y sont
implantés et de son développement futur.

Rapprocher gestion des contrats courts et gestion des CDI
Il s’agirait d’inciter à négocier un accord de développement de l’employabilité quel que soit
le contrat (CDI et CDD, voire CTT). Les entreprises vont continuer à recruter les CDD/CTT
nécessaires à leur besoin de flexibilité mais, compte tenu de la forte prédominance des entrées
à Pôle Emploi de fins de CDD et de CTT, les entreprises qui font largement et constamment
appel aux contrats précaires doivent être renvoyées à leurs responsabilités.
Par exemple, le CSP pourrait être généralisé auprès des CDD et des intérimaires en fin de
mission, sauf dans l’éventualité où une grande entreprise met fin à plus de 10 CDD sur une
période de 3 mois, elle pourrait alors être obligée de :
ƒƒ ouvrir une cellule de reclassement – avec une adhésion basée sur le volontariat,
ƒƒ participer à la revitalisation du territoire. (Pour l’instant, pas d’obligation, mais dans certains
cas, la Direccte demande d’inclure dans les conventions de revitalisation le volant de
CDD « stables » et dans l’étude d’impact d’anticiper le sort des CDD et sous-traitants).
Cela n’impliquerait pas de mettre en œuvre l’ensemble de la procédure de reclassement mais
de proposer un accompagnement à la recherche d’emploi stable et d’assumer l’impact de
l’arrêt ou de la réduction du recours aux CDD/CTT sur le territoire.
D’autres exemples de bonnes pratiques existent, mais restent bien évidemment marginaux :
celle de requalifier les CDD et CTT de longue durée en CDI pour que leurs titulaires bénéficient
du PSE (et que la suppression de leurs emplois soit prise en compte dans l’obligation de
revitalisation du bassin d’emploi), ou encore la priorisation des actions mises en œuvre dans
le cadre de la convention de revitalisation de bassin en faveur des sous-traitants, des fournisseurs et des prestataires sur lesquels la restructuration de l’entreprise a l’impact le plus fort.

Faire du zoom territorial une obligation triennale pour l’entreprise
De même qu’existe l’obligation triennale de négocier sur la GPEC au sein de l’entreprise, on
pourrait imaginer une obligation triennale de réaliser un zoom territorial. Les deux opérations


39

seraient menées par la même gouvernance, avec les mêmes acteurs, sur le même timing.
Le zoom territorial aurait pour avantages de relier l’entreprise à son territoire ; d’apporter aux
partenaires sociaux une meilleure connaissance de l’environnement – le territoire et/ou la
branche – et d’avoir les bons réflexes quand il faudra agir à chaud. Un autre avantage serait
d’améliorer le transfert de cette connaissance qui, pour l’heure, est souvent détenue par le
DRH et part avec lui quand il est muté sur un autre site, ce qui arrive fréquemment pour les
sites industriels.
Concrètement, il s’agirait d’une étude qualitative et quantitative financée par l’entreprise et
présentée aux instances représentatives du personnel (IRP), au sous-préfet et au directeur du
travail. Pour l’entreprise, partager les conclusions de cette étude représenterait autant d’occasions d’échange à froid sur le devenir du territoire, sans envoyer de signal négatif aux IRP.
Lorsque l’entreprise aura besoin de recruter, elle saura de quelles ressources elle pourra
bénéficier au plan local, elle connaîtra les filières de formation (et y participera peut-être).
Si elle envisage de mener un PSE, elle aura déjà noué les contacts avec les représentants de
l’Etat et du service public de l’emploi sur le territoire. Elle aura également une connaissance
de son environnement qui lui permettra d’argumenter ses décisions et augmentera la qualité
de l’antenne emploi. Enfin, le DRH – à l’initiative du zoom triennal – sera l’un des acteurs-clés
de la restructuration.

40 -


Bibliographie
Edito
Rapports
BOURDIN J., SCHILLINGER, P. (2011). Prospective du pacte social dans l’entreprise
GALLOIS, L. (2012). Pacte pour la compétitivité de l’industrie française
Chapitre 1
Presse
GUELAUD C. (2012). Sécurisation de l’emploi : M. Sapin abat ses cartes. Le Monde
Chapitre 2
Rapports
DAVY F. (2012). Sécuriser les parcours professionnels par la création d’un compte social universel professionnel
WASMER E. (2012). Insatisfaction au travail : sortir de l’exception française
Etudes
HIGELE J-P. (2011). Sécurisation des parcours professionnels et sécurité sociale professionnelle : deux projets antinomiques pour
le travail
Chapitre 3
Rapports
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