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2015
Como
conceber
transformações?
Rafael
Clemente

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2015
QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA
ORGANIZAÇÃO EXECUTA?

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2015
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos de
negócio

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2015
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos de
negócio
Como fazer bem o que
eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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2015
SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Como fazer bem o que eu já
faço?

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2015
SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Como fazer bem o que eu já
faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?

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2015
SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Como fazer bem o que eu já
faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?
Como encantar o meu cliente?

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2015
SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos
de negócio
Como fazer bem o que eu já
faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos
de negócio
Como fazer bem o que eu já
faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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2015
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos de
negócio
Como fazer bem o que
eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?

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MAS QUE ABORDAGEM USAR
PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?

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Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos de
negócio
Como fazer bem o que
eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?

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FRAMEWORK
BPM

14. Melhoria
do
dia
a
dia
Redesenho
das
operações
Novos
produtos,
serviços
e
experiências
Novos
modelos
de
negócio
Como encantar o meu cliente?

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DESIGN THINKING

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A
expressão
Design
Thinking
já
vinha
sendo
usada
desde
os
anos
80/90
por
professores
de
Design...
...
recentemente,
ela
ganhou
enorme
popularidade
no
mundo
dos
negócios
com
o
trabalho
de
alguns
autores
Tim
Brown
Tom
Kelley
Roger
MarPn

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O
QUE
É
O
DESIGN
THINKING?
Confiabilidade Originalidade
Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos
• Predominantes no mundo dos
negócios
• Aspiração: Trazer os resultados
previstos, dentro do prazo e
minimizando os riscos
• Preferência: Replicar soluções já
testadas
• Predominantes no mundo das
artes
• Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado, causando
impacto e surpresa
• Preferência: Criações inéditas e
imprevisíveis
Gap coberto
pelo Design
Thinking
Princípios, processos e
ferramentas para o
desenvolvimento
sistemático de soluções ao
mesmo tempo inovadoras e
efetivas
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios,
processos e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que
pessoas “não geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras
e efetivas

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FRAMEWORK DESIGN THINKING

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PLANEJAR
COMO
APRENDER
SINTETIZAR
SIGNIFICADOS
GERAR
IDEIAS
SELECIONAR
O
QUE
PROTOTIPAR
PREPARAR
ORGANIZAÇÃO
VIVENCIAR
REDEFINIR
O
DESIGN
CHALLENGE
DESENVOLVER
CONCEITOS
DESENVOLVER
PROTÓTIPOS
OBTER
RECURSOS
MAPEAR
INFORMAÇÕES
MAPEAR
STAKEHOLDERS
CAPTURAR
APRENDIZADOS
REALIZAR
PROVOCAÇÕES
SELECIONAR
SOLUÇÕES
PROMISSORAS
COLETAR
FEEDBACKS
DESIGN
CHALLENGE
PLANEJAR
IMPLANTAÇÃO
Ferramentas
CONTEXTO
E
INTENÇÃO
TESTAR
E
APRENDER
IMERSÃO
IDEAÇÃO
1.
Design
Briefing
2.
Personas
3.
Jornada
de
Usuário
7.
Business
Model
Canvas
8.
Hipóteses
e
Experimentos
9.
Cadeia
de
Valor
10.
Canvas
de
Processos
4.
Mind
Map
5.
“How
Might
We”
QuesPons
6.
Brainstorming
Processo
REFRAME
ESCALAR
EMPATIA
VIÉS
PARA
AÇÃO
CONFORTO
COM
AMBIGUIDADE
ITERAÇÃO
VISUALIZAÇÃO
PROCESSO
INTEGRADOR
Princípios

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EMPATIA
SER HUMANO
SENTIMENTOS
ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA

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IMERSÃO NA REALIDADE DO CLIENTE

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2015
Ao
interagir
com
aqueles
que
uPlizam
um
produto
ou
serviço,
deve-­‐se
ir
além
do
usuário
médio.
É
importante
pesquisar
também
pessoas
resistentes
aos
serviços
existentes,
assim
como
aqueles
que
façam
usos
não
esperados
(usuários
extremos)
Não utilização Uso extremo
Usuários médios:
• Correspondem à maior parte do mercado
• Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto
• Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
33%
Usuários resistentes:
• Minoria que não usa a solução atual
• Falam sobre barreiras ao consumo
• Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos:
• Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos
• Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
ESCOLHENDO
OS
USUÁRIOS
COM
QUEM
APRENDER
33% 33%

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2015
PERCEBER
OS
JOBS
QUE
AS
PESSOAS
ESTÃO
TENTANDO
RESOLVER
EM
UMA
DETERMINADA
SITUAÇÃO

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2015
ATRAVÉS
DA
OBSERVAÇÃO
DE
SOLUÇÕES
INUSITADAS
OU
“GAMBIARRAS”
PODEMOS
IDENTIFICAR
NECESSIDADES
OU
IDEIAS
DE
SOLUÇÕES

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JORNADA DO CLIENTE

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Etapas da
Jornada
Solicitar Troca de
Titularidade
Receber informações sobre
débito no endereço
Faz
Pensa e sente
Experiência
Oportunidades
Definir quem pode
solicitar a troca de
titularidade na
Empresa
Aprimorar a análise
do novo titular para
evitar falsa
identidade
Reavaliar o script
para informar a
existência de
débitos
Replicar os dados
do endereço para o
cadastro do novo
titular
Notificar o
atendente as
tarefas que não
estão adequadas
Reavaliar o script
para finalização do
atendimento
Informa
os
dados
do
endereço
Faz
a
busca
para
idenPficar
o
cliente
Informa
o
resultado
da
busca
ü Porque o atual titular
pode solicitar a troca
por e-mail e na
Central de
Atendimento não
pode?
ü Seria mais simples
eu mesmo fazer.
Não
tem
débitos
no
endereço
Tem
débitos
no
endereço
ü Porque eu tenho que efetuar o
pagamento de um débito que
não é meu? Nem me
perguntaram se foi eu que fiz a
dívida.
ü Irei efetuar o pagamento desse
valor para que a troca de
titularidade seja efetivada de
forma mais rápida.
Pedir
para
o
novo
Ptular
efetuar
o
pagamento!
SAP
CRM
Efetivar a troca de
titularidade
Cadastra
o
novo
Ptular
na
base
de
Clientes
da
Comgás
Informa
os
dados
para
que
o
atendente
faça
seu
cadastro
Troca
de
Ptularidade
não
efePvada
por
algum
moPvo.
ü Passei mais de 15 minutos na
ligação e falaram que o meu
cadastro está com problemas?
Qual é o problema?
ü Porque eu tenho que informar os
dados do endereço novamente
se o mesmo já está no sistema?
Aguardar
recebimento da fatura
Informa
a
previsão
de
entrega
da
fatura
com
o
nome
alterado
Cliente
aguarda
o
recebimento
da
fatura
conforme
promePdo
Cliente
liga
para
entender
porque
sua
fatura
ainda
não
foi
enviada
ü Toda vez que eu ligo, me
informam que a fatura
será entregue no próximo
mês, mas isso nunca
acontece.
Jornada
do
Cliente
Oportunidades
de melhoria

27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
JORNADA
DO
CLIENTE
ORIENTANDO
O
PROCESSO
Cliente
Ator2Ator3Ator3
Processo

28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 28

29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 29
PROPOSTAS DE VALOR

30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
DESIGN DA EXPERIÊNCIA

31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o
cliente...
EXPERIÊNCIAS DEVEM SER
TANGIBILIZADAS

32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 32

33. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 33
REVOLUÇÃO DIGITAL?

34. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

35. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

36. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

37. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
NÃO É SOBRE COMO USAR A
TECNOLOGIA!

38. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
É SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE
SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!

39. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos de
negócio
Como mudar a regra do jogo a meu favor?

40. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 40
BUSINESS MODEL CANVAS

41. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
FONTES
DE
RECEITA
ESTRUTURA
DE
CUSTOS
PROPOSTA
DE
VALOR
RECURSOS
CHAVE
PARCEIROS
RELACIONAMENTO
CANAIS
CLIENTES
ATIVIDADES
CHAVE
o produto/serviço e
os seus benefícios
quem é o cliente e
que problemas o
produto
soluciona?
como a
demanda será
criada?
como o produto
será distribuido e
vendido?
quais as atividades
chave para o
funcionamento do
negócio?
quais os elementos
essenciais do
negócio?
quais os outros
atores
fundamentais para
o sucesso do
negócio?
quais os custos necessários para
operacionalização do negócio?
quais as fontes de receita e o
tamanho de cada uma delas?

42. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 42
QUEM PODE EXPLICAR O MODELO
DE NEGÓCIO DA NESPRESSO?

43. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
AGORA
VAMOS
USAR
O
BUSINESS
MODEL
CANVAS
PARA
ISSO!!
43

44. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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44
Todos
os
direitos
reservados
2015
Incerteza
Recursos
Aprendizado
learn to burn ratio

45. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
MINIMUM VIABLE PRODUCT
MINIMUM VIABLE PROCESS

46. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

47. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial

48. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialCopyright © ELO Group 2013 - Confidencial
Rocky Balboa
BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT...
IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT,
AND KEEP MOVING FORWARD…

49. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
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Novos modelos de
negócio

50. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 50
RAFAEL CLEMENTE
rafael.clemente@elogroup.com.br