Os três direcionadores da inovação from BPM Global Trends

1. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
www.bpmglobaltrends.com.br
Os
Três
Direcionadores
da
Inovação
–
Qual
influência
da
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial?
Autor:
Michael
Rosemann
Introdução
Organizações
de
todos
os
setores
estão
ávidas
por
inovação
em
diferentes
áreas
de
seu
negócio.
É
uma
demonstração
clara
de
que
a
reação
à
última
crise
financeira
global
baseada
em
economia
de
custos
está
sendo
complementada
por
iniciativas
proativas
rumo
ao
crescimento
expressivo.
Nós
definimos
genericamente
inovação
como
sendo
“uma
novidade
que
produza
valor”.
Esta
definição
não
especifica
o
local
de
surgimento
desta
criação,
isto
é,
de
baixo
para
cima
(bottom-­‐up)
ou
de
cima
para
baixo
(top-­‐down),
de
dentro
ou
de
fora
da
organização,
de
uma
dinâmica
de
geração
de
ideias
ou
resultante
de
um
momento
Eureka.
Seguindo
uma
reduzida
classificação
de
diferentes
tipos
de
inovação,
este
artigo
tem
como
objetivo
entender
os
três
principais
direcionadores
da
inovação,
a
saber:
problemas,
restrições
e
oportunidades.
Cada
um
destes
demanda
diferentes
requisitos
da
Gestão
por
Processos
e
da
Arquitetura
Empresarial.
Os
Quatro
Tipos
de
Inovação
Dependendo
do
tipo
de
inovação,
podemos
distinguir
quatro
principais
tipos
de
inovação
(Fig.
1).
Inovação
de
produtos
é
a
forma
clássica
e,
compreensivelmente,
o
centro
das
atenções
nos
dias
de
hoje.
Processos
de
desenvolvimento
de
produto
e
diferentes
métodos
de
marketing
de
produtos
(ex:
caixa
morfológica)
têm
facilitado
projetos
estruturados
de
produtos
inovadores.
Economias
de
escala
são
construídas
neste
tipo
de
inovação
quando
reutilizam
a
arquitetura
e
processos
atuais
para
criar
esses
novos
produtos.
Inovação
de
serviços
tem
se
popularizado
devido
aos
justificados
esforços
de
automação
em
setores
como
governo,
varejo,
financeiro
e
entretenimento.
Enquanto
muitas
lições
podem
ser
aprendidas
quando
serviços
são
tratados
como
produtos,
o
estreito
envolvimento
dos
clientes,
a
mobilidade
dos
canais
de
entrega,
a
facilidade
de
distribuição
global
e
o
longo
processo
de
desenvolvimento
de
produtos
proporcionam
desafios
e
oportunidades
únicas.

2. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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Inovação
de
processos
tem
sido
a
atividade
mais
aceita
da
Gestão
de
Processos
desde
a
publicação
do
livro
de
Thomas
Davenport,
há
20
anos.
Contudo,
a
abordagem
de
Davenport
e
Michael
Hammer,
no
que
diz
respeito
à
reconstrução
de
processos
de
larga
escala,
tem
sido
exceção.
Muito
mais
difundidas
são
as
atividades
incrementais,
analíticas
e
reativas
de
redesenho
de
processos
com
um
foco
muito
forte
em
processos
analíticos
(ex:
Six
Sigma).
Fig
1:
Os
quatro
tipos
de
inovação
Inovação
de
modelo
de
negócio
é
talvez
o
mais
significativo
de
todos
os
quatro
tipos
de
inovação.
A
popular
ferramenta
Business
Model
Canvas,
de
Osterwalder,
é
um
resumo
abrangente
das
variáveis
que
existem
quando
da
criação
de
um
novo
modelo
de
negócio,
tais
como
parceiros,
recursos,
estrutura
de
custos,
e
fluxos
de
receita
(Osterwalder,
Pigneur
2010).
O
Canvas
também
mostra
a
ligação
entre
os
quatro
tipos
de
inovação.
Novos
produtos
e
serviços
frequentemente
irão
demandar,
pelo
menos
em
parte,
inovação
de
processos
e
podem
gerar
oportunidades
para
novos
modelos
de
negócio.
A
Dell
e
a
Amazon
são
um
bom
exemplo
de
novos
processos,
não
novos
produtos,
que
inseriram
a
inovação
no
modelo
de
negócio
tradicional
de
venda
de
livros
e
computadores.
Dependendo
da
escala,
uma
inovação
pode
ser
distinguida
em
inovação
core,
adjacente
ou
transformacional
(Nagij,
Tuff
2012)
(Fig
2).
A
inovação
core
(também
conhecida
como
transacional)
conduz
a
organização
a
transformações
menores
em
Inovação
de
Serviços
Inovação
de
Processos
Inovação
de
Produtos
Inovação
de
Modelo
de
Negócio

3. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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produtos/processo/ativos,
e
dificilmente
culmina
no
descobrimento
de
novos
mercados
ou
grupos
de
consumidores.
No
outro
extremo,
a
inovação
transformacional
conduz
a
uma
mudança
significativa,
na
maioria
dos
casos
novos
produtos/processos/serviços
e
também
novos
mercados
e
consumidores.
Por
fim,
inovações
adjacentes
são
inovações
de
média-­‐escala
entre
a
inovação
core
e
a
transformacional.
Fig.
2:
A
matriz
de
ambição
em
inovação
(Nagji,
Tuff
2012)
Inovações
core
tendem
a
ser
singulares,
ou
seja,
produtos
simples
ou
inovações
de
processos.
Quanto
mais
uma
inovação
combine
diferentes
tipos
de
inovações
inter-­‐
relacionadas,
maior
a
probabilidade
de
uma
inovação
ser
adjacente
ou
até
mesmo
transformacional.
A
gestão
da
Inovação
pode
ser
considerada
como
uma
capacidade
dinâmica
(de
transformação)
essencial
de
uma
organização.
Neste
aspecto,
é
similar
à
gestão
de
projetos/programas
ou
à
gestão
da
mudança.
Como
todas
as
mudanças
organizacionais,
as
iniciativas
de
inovação
precisam
estar
inseridas
em
um
contexto
estratégico,
ou
seja,
é
preciso
haver
um
senso
de
urgência.
Esses
possíveis
direcionadores
da
inovação
podem
ser
classificados
em
três
categorias:
problemas,
restrições
e
oportunidades.
Inovação
Direcionada
por
Problemas
A
inovação
direcionada
por
problemas
(por
exemplo,
um
gargalo,
tempo
de
processamento
insatisfatório,
alto
custo
de
entrega)
é
o
caso
clássico
em
que
uma

4. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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ideia
inovadora
e
com
valor
agregado
é
criada
em
reação
a
um
problema
identificado.
Em
termos
de
processo,
este
caso
pode
ser
classificado
como
um
cenário
clássico
de
melhoria
de
processo.
Uma
insatisfação
identificada
é
descrita
no
chamado
modelo
AS
IS,
localizada
na
Arquitetura
Empresarial,
e
um
conjunto
de
técnicas
de
análises
bem
definidas
(por
exemplo
do
Lean,
Six
Sigma,
Teoria
das
Restrições)
são
implantadas
por
analistas
qualificados.
Diversas
técnicas
de
facilitação,
práticas
comuns
como
os
modelos
de
referência
(por
exemplo,
SCOR)
e
técnicas
de
brainstorming
são,
então,
utilizadas
para
desenvolver
um
cenário
TO
BE
que,
espera-­‐se,
erradique
o
problema.
A
inovação
direcionada
por
problemas
pode
ser
caracterizada
como
reativa
e
dependente
do
problema
a
ser
manifestado
e
a
ser
percebido.
Se
os
problemas
a
serem
tratados
superarem
a
capacidade
da
organização
de
resposta,
o
foco
será
em
combater
o
fogo,
deixando
pouco
espaço
para
a
inovação
proativa.
A
inovação
direcionada
por
problemas
tende
a
ser
inovação
core
como
novos
produtos,
serviços
ou
até
mesmo
modelos
de
negócio
que
são
comumente
derivados
de
uma
tentativa
de
consertar
uma
falha.
Exemplos
de
problemas
como
direcionadores
da
inovação:
• Utilização
de
assinaturas
eletrônicas
para
evitar
o
consumo
de
papel
em
processos
administrativos
(problema:
falta
de
sustentabilidade);
• Implementação
de
um
banco
de
dados
de
gestão
de
problemas
para
evitar
incidentes
recorrentes
(problema
de
gestão
do
conhecimento);
• Terceirização
do
helpdesk
de
TI
para
um
agente
externo
(problema
financeiro/de
processo).
A
inovação
direcionada
por
problemas
no
estágio
inicial
(core)
é
bem
compreendida
pela
comunidade
de
Gestão
por
Processos
e,
em
estágios
iniciais
de
definição
e
análise
do
problema
(não
tanto
na
geração
de
uma
resposta
adequada),
é
embasada
em
uma
gama
de
métodos
documentados,
ferramentas
e
técnicas.
O
registro
de
problemas
(por
exemplo,
dono,
gravidade,
marco)
é
utilizado
para
caracterizar
e
monitorar
a
resolução
do
problema.
Finalmente,
uma
bem
sucedida
inovação
direcionada
por
problemas
supera
o
problema,
e
seu
impacto
pode
ser
medido
pelo
grau
dos
danos
que
este
problema
causou.
Contudo,
na
maioria
dos
casos,
pode-­‐se
esperar
que
as
partes
interessadas
(stakeholders)
envolvidas
estarão
mais
aliviadas
do
que
empolgadas
com
o
impacto
que
essa
inovação
tem
na
sua
organização.

5. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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Inovação
Direcionada
por
Restrições
A
inovação
direcionada
por
restrições
ocorre
em
casos
em
que
as
fronteiras
existentes
dentro
do
contexto
organizacional
limitam
a
capacidade
de
empreender
novas
rotinas.
Como
reação,
a
restrição
força
a
organização
a
identificar
e
adotar
novas
maneiras
de
gerir
os
processos
de
negócio,
produtos
experimentais
e
projetos
de
serviços.
Essas
restrições
podem
ser
desenvolvimentos
macroeconômicos
(por
exemplo,
aumento
da
taxa
de
câmbio,
tornando
a
importação
ou
exportação
mais
difícil)
ou
desenvolvimentos
organizacionais
internos
(por
exemplo,
corte
de
orçamento).
Ao
contrário
de
problemas,
restrições
não
podem
ser
eliminadas,
mas
a
organização
tem
que
adaptar-­‐se
a
elas.
Apesar
de
restrições
significarem
limitações,
elas
podem
ser
uma
fonte
de
inspiração
para
inovação
uma
vez
que
exercem
pressão
sobre
uma
organização.
Organizações
com
restrições
têm
potencial
de
serem
mais
inovadoras
a
aquelas
sem
restrições,
desde
que
convertam
a
necessidade
de
adaptação
em
um
processo
de
inovação
construtivo
e
bem
sucedido.
Daí
surgiu
o
conceito
de
inovação
reversa
(Govindarajan,
Trimble
2012).
Neste
caso
organizações
importam
inovações
que
surgiram
a
partir
de
restrições
inexistentes
em
seu
contexto.
Exemplos
de
restrições
como
direcionadoras
da
inovação:
• O
desenvolvimento
do
sistema
bancário
para
celulares
(M-­‐PESA)
que
foi
caso
de
sucesso
no
Quênia
como
uma
resposta
inovadora
à
restrição
de
acesso
às
agências
bancárias
no
país;
• A
loja
virtual
TESCO,
na
Coréia
do
Sul,
que
inovou
a
compra
em
supermercados
para
clientes
que
têm
o
tempo
como
restrição.
A
solução
consiste
em
entrega
em
domicílio,
smartphones
e
códigos
QR
que
leem
informações
de
produtos
disponíveis
nos
hubs
localizados
em
locais
públicos,
como
plataformas
de
metrô;
• O
sofisticado
sistema
brasileiro
de
processamento
de
cheques,
criado
como
resposta
à
hiperinflação
(restrição)
dos
anos
80
que
forçou
o
rápido
processamento
das
transações
financeiras
(F.
Montes-­‐Negret,
R.
Listfield
1996).
Inovação
direcionada
por
restrições
requer
uma
organização
consciente
do
contexto,
que
entenda
a
configuração
do
ambiente
e
as
operações
internas
(Rosemann
et
al.,
2008).
Organizações
conscientes
de
seu
contexto
não
entendem
somente
O
QUE
importa,
mas
também
COMO
importa
para
seus
sistemas
organizacionais,
Arquitetura
Empresarial
e
processos
de
negócio.
Em
outras
palavras,
as
organizações
são
capazes
de
relacionar
elementos
no
contexto
(tais
como
estabilidade
do
sistema
financeiro,
dispersão
geográfica
dos
mercados,
padrões
no

6. 4.
Seminário
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clima,
etc.)
a
elementos
de
seu
sistema
organizacional
(arquitetura
técnica,
modelos
de
produto
e
serviço,
processos,
força
de
trabalho,
etc.),
e
assim
ter
uma
compreensão
de
impactos,
barreiras
–
e
as
possíveis
soluções.
Inovação
Direcionada
por
Oportunidades
Inovação
impulsionada
por
oportunidades
descreve
casos
em
que
a
inovação
surge
não
da
necessidade,
mas
da
constatação
de
uma
possibilidade.
Aqui
a
compreensão
é
de
que
avanços
dentro
ou
fora
da
organização
podem
ocasionar
o
surgimento
e
desenvolvimento
de
uma
inovação.
Ao
contrário
das
inovações
reativas
direcionadas
por
problemas
e
restrições,
a
oportunidade
como
direcionadora
de
inovação
é
proativa
e
em
muitos
casos
uma
opção,
não
uma
necessidade.
Esta
forma
de
inovação
exige
a
compreensão
das
potencialidades
de
uso*
de
oportunidades
tecnológicas
específicas
(por
exemplo,
mídia
social,
aplicativos
de
celular,
identificação
por
radiofrequência)
ou
outras
oportunidades
(por
exemplo,
precificação
baseada
no
uso,
comercialização
de
recursos
ociosos)
em
capacidades.
Mídia
social,
por
exemplo,
fornece
a
capacidade
de
transmitir
e
democratizar
informação
e
processos
(“todos
participam”).
Essas
capacidades
precisam
ser
estudadas
em
termos
de
sua
relevância
ou
mesmo
em
termos
de
seu
potencial
de
disrupção
em
uma
organização
(ver
atividades
de
mídia
social
de
organizações
como
Burberry
ou
Best
Buy).
Exemplos
de
inovações
direcionadas
por
oportunidades:
• O
aplicativo
Kaching
do
banco
australiano
Commonwealth
que
permite
que
usuários
transfiram
fundos
pelo
smartphone
através
de
sua
conta
no
Facebook,
aumentando
a
conveniência
dos
serviços
bancários
de
varejo;
• Curtis
Kimbell,
dono
da
Creme
Brulee
Cart
em
São
Francisco,
que
utiliza
o
twitter
para
tornar
suas
vendas
mais
sensíveis
à
localização
twitando
seu
atual
paradeiro
para
os
mais
de
22.000
de
seguidores.
• Coleiras
eletrônicas
para
gado
monitoradas
via
satélite
que
permitem
controlar
a
fuga
do
gado,
enviando
um
pequeno
choque
elétrico
quando
os
animais
saem
do
perímetro
definido,
um
caso
a
ser
observado
pelas
emergentes
redes
nacionais
de
banda
larga.
Estas
inovações
dependem
da
criatividade
para
converter
novas
capacidades
(por
exemplo,
a
capacidade
de
informar
1.000
seguidores)
em
uma
proposição
de
valor
para
a
própria
organização
(por
exemplo,
uma
forma
rentável
de
informar
potenciais
clientes
sobre
a
proximidade
de
um
ponto
de
vendas).
A
inovação
direcionada
por
oportunidades
ocorre
quando
uma
organização
entende
como
capitalizar
tais
potencialidades
de
uso
emergentes.

7. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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Quanto
maior
o
amadurecimento
da
oportunidade,
maior
será
a
adoção
por
uma
organização
avessa
a
risco.
Inovação
direcionada
por
oportunidades
é
a
forma
com
maior
potencial
de
disrupção
na
organização
quando
comparamos
com
problemas
e
restrições
como
direcionadores
da
inovação.
Inovação
direcionada
por
oportunidades
é
caracterizada
por
atributos
de
capacidade
de
inovação
e
a
latência
para
a
inovação.
A
capacidade
de
inovação
refere-­‐se
ao
potencial
das
tecnologias
emergentes
de
provocar
inovação
em
uma
organização
baseada
nas
suas
potencialidades
de
uso.
A
questão
é:
quais
novas
capacidades
são
disponibilizadas
por
uma
tecnologia
que
possa
produzir
novas
formas
de
trabalho,
produtos
ou
modelos
de
negócio
em
uma
organização?
Um
exemplo
comum
é
a
capacidade
de
a
tecnologia
para
celular
fornecer
informação
baseada
na
localização
–
que
pode
fornecer
a
“capacidade
de
localizar”
às
organizações.
Se
este
potencial
é
ou
não
utilizado
é
uma
questão
de
latência
para
inovação
(Fig.
3):
o
tempo
necessário
a
uma
organização
para
identificar
a
capacidade
de
inovação
de
uma
tecnologia
emergente;
o
tempo
necessário
para
analisar
o
potencial
de
inovação
proveniente
desta
capacidade
e,
finalmente,
o
tempo
necessário
para
decidir
sobre
a
capitalização
deste
potencial
de
inovação.
Fig
3:
Latência
da
Inovação

8. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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A
preparação
da
Gestão
por
Processos
e
da
Arquitetura
Empresarial
para
a
Demanda
por
Inovações
A
verdade,
ou
melhor,
o
que
pensamos
ser
a
verdade,
é
que
a
Gestão
por
Processos
e
a
Arquitetura
Empresarial
suportam
precariamente
a
inovação
e
processos
de
inovação.
A
razão
principal
disto
é
que
ferramentas,
técnicas
e
métodos
existentes
concentram-­‐se
no
projeto,
na
análise
e
na
execução,
e
não
no
ato
de
inovar
processos
e
sistemas.
Por
exemplo,
não
existe,
ou
não
é
do
nosso
conhecimento,
uma
única
ferramenta
de
Gestão
por
Processos
que
proativamente
oriente
seus
usuários
sobre
como
melhorar
um
processo.
Este
fato
é
surpreendente,
considerando
os
fundamentos
do
livro
pioneiro
de
Michael
Hammer
“Business
Process
Reegineering”
.
Contudo,
o
próprio
autor
admitiu
que
seu
livro
apresenta
orientações
limitadas
sobre
como
realmente
criar
melhorias
de
processo.
Trabalhando
com
diversas
organizações,
descobrimos
que
a
maioria
do
repertório
de
técnicas
e
conhecimento
sobre
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial
tende
a
abordagens
analíticas
e
foco
interno
como
evidenciado
pelo
histórico
de
metodologias
de
Lean,
Six
Sigma
e
Arquitetura
Empresarial.
Como
consequência,
organizações
têm
alcançado
altos
níveis
de
maturidade
em
inovação
core
e
direcionadas
por
problema.
A
natureza
reativa
e
muitas
vezes
incremental
destas
inovações,
no
entanto,
significa
que
grande
parte
dessas
melhorias
dificilmente
conduzirá
a
inovações
de
produtos,
serviços,
processos
ou
até
mesmo
modelos
de
negócio.
Isto
pode
explicar
a
limitada
credibilidade
de
várias
iniciativas
de
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial.
Por
serem
capazes
de
também
contribuir
para
a
oferta
corporativa
de
‘inovação
como
serviço’,
profissionais
de
BPM
e
de
Arquitetura
Empresarial
precisam
ampliar
seu
leque
de
ferramentas.
Para
estar
preparado
para
a
inovação,
não
é
suficiente
ter
uma
equipe
em
treinamento
de
Six
Sigma
Black
Belt.
Técnicas
que
permitem
correlacionar
processos
e
toda
a
Arquitetura
Empresarial
com
os
fatores
contextuais
são
importantes
para
valorizar
o
potencial
de
inovação
direcionada
por
restrições.
A
inovação
direcionada
por
oportunidades
requer
abordagem
de
planejamento
com
base
em
capacitações
e
uma
abordagem
mais
abstrata
baseada
em
padrões
de
inovação.
O
crescente
interesse
por
inovação,
porém,
proporciona
uma
excelente
oportunidade
para
os
profissionais
de
processos,
uma
vez
que
existe
uma
grande
demanda
para
conceber
um
processo
de
inovação
que
reduza
as
latências
de
inovação.
Definido
como
imaginação
disciplinada,
o
desafio
neste
tipo
de
processo
será
conseguir
o
equilíbrio
entre
atividades
transacionais
(core)
bem
definidas
(por
exemplo,
elaboração
do
business
case)
e
a
liberdade
necessária
ao
pensamento
criativo,
disruptivo
e
lateral.
Conceber
processos
de
inovação
eficazes
exigirá
todas

9. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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as
tradicionais
atividades
de
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial,
tais
como
definição
de
donos
de
processo
adequados,
identificação
de
sistemas
e
dados
envolvidos.
Arquitetos
Empresariais
serão
solicitados
a
ampliar
as
arquiteturas
existentes,
tradicionalmente
concentradas
em
capturar
as
capacitações
operacionais
(transacionais)
de
uma
empresa,
dando
maior
foco
em
capacitações
dinâmicas
(transformacionais),
e
precisarão
definir
como
elas
estão
embutidas
na
arquitetura
geral.
Algumas
palavras
finais
Inovação
correlaciona-­‐se
intimamente
com
ambição.
Se
os
principais
stakeholders
e
tomadores
de
decisão
não
estiverem
comprometidos,
ou
pressionados,
para
desenvolver
inovações
que
realmente
encorajem,
ao
invés
de
somente
atender
expectativas,
o
processo
de
inovação
pode
acabar
como
Sísifo**,
que
carregava
uma
enorme
pedra
até
o
topo
da
montanha
apenas
para
vê-­‐la
rolar
montanha
abaixo.
Não
basta
uma
organização
se
comprometer
a
se
tornar
inovadora,
é
necessário
tratar
a
inovação
como
uma
ambição,
um
objetivo,
uma
meta,
um
indicador
de
desempenho
e
uma
medida.
Assim,
uma
bem
sucedida
inovação
exigirá
senso
de
urgência
e
valorização
de
problemas,
restrições
e
oportunidades
que
inspirem
inovação.
Um
processo
de
inovação
eficaz
dependerá
do
apoio
da
cultura
organizacional
e
métodos,
arquitetura,
sistemas
e
ferramentas
que
facilitem
esse
processo
de
maneira
adequada.
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial
são
duas
abordagens
essenciais
que
podem
fornecer
a
disciplina
e
visão
holística
necessária
à
inovação.
Contudo,
isto
requer
metodologia
extensa
e
significativa
e
um
maior
desejo
para
fornecer
um
serviço
proativo
e
transformacional
para
a
organização.
*Affordance:
é
a
qualidade
de
um
objeto,
ou
de
um
ambiente,
que
permite
que
um
indivíduo
realize
uma
ação.
Neste
caso
representa
o
potencial
inutilizado
por
alguma
tecnologia,
como
o
caso
do
GPS
em
celular
servir
como
um
localizador
em
caso
de
furto.
**
Na
mitologia
grega,
Sísifo
foi
condenado
por
toda
a
eternidade
a
rolar
uma
grande
pedra
de
mármore
com
suas
mãos
até
o
cume
de
uma
montanha,
sendo
que
toda
vez
que
ele
estava
quase
alcançando
o
topo,
a
pedra
rolava
novamente
montanha
abaixo
até
o
ponto
de
partida
por
meio
de
uma
força
irresistível.
Por
esse
motivo,
a
tarefa
que
envolve
esforços
inúteis
passou
a
ser
chamada
"Trabalho
de
Sísifo”.

10. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
www.bpmglobaltrends.com.br
Sobre
o
Autor
Michael
Rosemann
é
professor
e
chefe
do
departamento
de
Sistema
de
Informação
na
Universidade
de
Tecnologia
de
Queensland,
Brisbane,
Austrália.
Suas
principais
áreas
de
pesquisa
são
Gestão
por
Processo,
Inovação
Organizacional
e
Automação
de
Serviços
Governamentais.
Michael
é
autor
de
diversos
livros
e
co-­‐autor
de
mais
de
200
artigos
acadêmicos
publicados.
Mais
informações
sobre
Michael
Rosemann
podem
ser
encontradas
em
http://www.michaelrosemann.com.
Email:
m.rosemann@qut.edu.au
Twitter:
www.twitter.com/ismiro/
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TRADUÇÃO:
JOÃO
VITOR
FERNANDES