1 – Une mise en œuvre ludique 2 – Une prise de hauteur 3 – Une organisation « idéale » 4 – Une recherche de cohérence dans les actions RH 5 – La place du manager

2. 1 – Une mise en œuvre ludique
2 – Une prise de hauteur
3 – Une organisation « idéale »
4 – Une recherche de cohérence dans les actions RH
5 – La place du manager

3. Nous accompagnons les TPE et PME à accélérer leur business en
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répondent à vos enjeux de dirigeant.
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Qui sommes nous ?

4. Une mise en œuvre ludique
• 4 à 6 personnes par table
• 20 spaghettis + 1 mètre de scotch + 1 mètre de fil + 1 marshmallow
• 18 minutes
• Construire la plus haute structure autoportante (ni tenue ni
suspendue) pour porter le marshmallow
• Vous pouvez utiliser tout le kit ou seulement une partie
• Vous pouvez couper les spaghettis, le scotch, le fil mais pas le
marshmallow
• On mesure la hauteur entre la base et le marshmallow entier

5. C’est parti pour 18 minutes
Une mise en œuvre ludique

6. Comment avez-vous vécu cette expérience?
Si c’était à refaire, comment vous en prendriez-vous?
Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique

7. 0 18
minutes
Une mise en œuvre ludique

8. Vous savez qui sont les meilleurs
architectes et bâtisseurs d’une
Chamallow Cathedral??
Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique

10. Un adulte
Un enfant
Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique

11. Ce n'est qu'en essayant continuellement, que l'on finit par
réussir.
Ou, en d'autres termes : plus ça rate, plus on a de chance
que ça marche ...
Proverbe Shadock
Une mise en œuvre ludique

12. Une mise en œuvre ludique

13. Les enseignements clés
Effectuer des tests
L’enjeu tue le jeu
Ce qui est connu n’est
pas la vérité
Le chamallow permet de
casser les préjugés
Agir et penser sont
simultanées
Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique

14. Une prise de hauteur?

31. L’information est
partout
La carrière est faite de
ruptures
Une concurrence
mondialiséeUn savoir qui se
disperse de plus en
plus
Entreprise ouverte
Innovation permanente
Changement perpétuel
Une cohérence dans les actions RH

32. NECESSITE DE CHANGER DE MODELE
Une cohérence dans les actions RH

33. Où est le pouvoir ??
Une organisation « idéale »

34. Où est le pouvoir ??
Une organisation « idéale »

35. Où est le pouvoir ??
Une organisation « idéale »

36. Clients
Collaborateurs - Remonte les attentes des clients – sert les clients
Managers - Adapte la vision aux situations particulières – prend les
décision de proximité et garanti que les collaborateurs ont les
bonnes compétences et la bonne compréhension
Fonctions supports - Garanti que la vision est mise en œuvre sur
les process structurants
Direction générale - Défini la vision et donne le cap –
pilote l’entreprise
Une organisation « idéale »

37. Toutes les entreprises pilotent des RH
Une recherche de cohérence entre les
différents aspects RH

38. Stratégie – Vision du dirigeant et du
manager
Stratégie – envie d’évolution
du salarié
Une recherche de cohérence entre les
différents aspects RH

39. Mission et
comportements
Compétence
Performance
Evaluation
Amélioration
Stratégie
Organisation
Une recherche de cohérence entre les
différents aspects RH

40. Leadership : vision - sens
Management : organisateur
Collaborateur : intelligence
collective (mise en œuvre +
alimentation de la vision)
Evaluation permanente
Le rôle et la place du manager

41. Partage de l’information Considérer le changement
comme une donnée
Responsabiliser les
collaborateurs
Confiance
Hybrider les compétences : 0
consanguinité
Etre exemplaire
Le rôle et la place du manager

42. Process collaboratif
contre procédure
Libérer l’innovation
Managers autonomes Vs
petits chefs
Evaluation des résultats et
des moyens pour y
parvenir
Réduction des niveaux
hiérarchiques
Rendre les équipes synergiques
Mettre en place un système de
capitalisation des compétences
Le rôle et la place du manager

43. …et maintenant, on fait quoi et comment ?
Ça tombe bien il y a des solutions, des
bonnes pratiques… 
Process collaboratif
contre procédure
Libérer l’innovation
Managers autonomes v.s
« petits chefs »
Evaluation des résultats et
des moyens pour y
parvenir
Réduction des niveaux
hiérarchiques
Rendre les équipes synergiques
Mettre en place un système de
capitalisation des compétences
Partage de l’information
Considérer le changement
comme une donnée
Responsabiliser les
collaborateurs
Confiance

44. Le monde a changé :
et vous, dans quel monde vivez-vous ?
#WorkLikeANetwork

45. La Collaboration :
le pivot de la transformation
numérique des organisations !

46. Le digital contraint les entreprises à se transformer
Sources : Lecko « Etat de l’art des Réseaux Sociaux d’Entreprise - Tome 7 » - Publié le 29 janvier 2015

47. L’entreprise doit anticiper l’évolution profonde de son offre

48. Se changer pour changer
• Cannibaliser son propre produit ou service
• Innover par la rupture
• Changer sa culture et son organisation pour se
donner les moyens de changer

49. Adopter les meilleurs modes d’organisation
dans chaque domaine de l’entreprise
• Le numérique amène également de nouvelles façons de
travailler et d’atteindre plus facilement ses objectifs
• Tous les domaines de l’entreprise sont sujets à un re-
fondement structurel
La relation
client
(communication,
vente, marketing)
Produit
(offre, innovation,
logistique,
production)
Gestion des
Compétences
(RH - KM)
Productivité
(mobilité,
collaboration)

50. La relation client (communication, vente, marketing)
• Communiquer devient « converser »
• La foule prend le pouvoir grâce aux réseaux sociaux
• Les rapports entre les marques et leur environnement évoluent
• L’entreprise doit apprendre à travailler différemment pour
engager la conversation avec ses clients, et ce publiquement

51. Produit (offre, innovation, logistique, production)
• L’innovation s’accélère dans beaucoup de domaines
• L’Entreprise doit élargir ses champs de compétence et arrive
de moins en moins à maîtriser totalement les experts dont elle
a besoin
• Augmenter sa capacité à s’approprier de nouveaux savoir-faire
devient clef. Elle est totalement amenée à coopérer avec son
écosystème (client, fournisseurs, partenaires, actionnaires…..)
jusque dans l’innovation de ses produits

52. Gestion des compétences (RH, Knowledge
Management)
• Aller vers de nouveaux métiers ou introduire plus de
transversalité dans l’organisation conduit à impliquer ses
collaborateurs dans leur montée en compétence
• Les référentiels de compétence et les modes de
formation existants sont à compléter par du social-
learning

53. Productivité (mobilité, collaboration)
• L’agilité et la transversalité augmentent le nombre de
sollicitations de chacun au sein de l’entreprise
• Ajouté à la surinformation ambiante, les collaborateurs
doivent retrouver de la productivité par un management
de l’information différent et de nouveaux outils de
communication adaptés

54. Démystifier le « collaboratif » et le « social »
C’est la nature humaine de « collaborer » et d’être « social »
Nous nous organisons en communautés pour faire avancer les
choses
La technologie « social » enlève les barrières géographiques et les
contraintes temporelles

55. Individus
Communauté
Groupe
Les Réseaux
collaboratifs et
Sociaux d’Entreprise,
ce sont des
individus,
des groupes et
des communautés
qui
travaillent
ensemble

56. L’entreprise collaborative et sociale…

57. Leads ClientsProspects
Finance
Ventes ServiceMarketing
Le business model traditionnel
Une organisation en silos
R&D RH

58. La transformation « sociale » :
Connecter votre entreprise en réseau

59. Les modes d’organisation en réseau
• Les modes d’organisation en réseau s’imposent comme le levier de cette
transformation et comme une composante des organisations cibles
• Il ne s’agit pas de se transformer vers un état B, mais de se mettre
durablement en mouvement…..c’est à dire faire preuve d’agilité !

60. Le collaboratif
et le social
s’appuient sur
le capital
humain de
l’organisation,
privilégiant le
participatif
« bottom-up »
Individus | Communautés | Groupes
pouratteindre
vos objectifs
stratégiques
« top-down »
Augmenter les revenus | Baisser les coûts | Réduire le
turnover | Vous différentier

61. L’entreprise collaborative et sociale : la suite…

63. Le Collaboratif et social… pour quels bénéfices ?
Améliorez
l’agilité et la
réactivité
de votre entreprise
par une meilleure
prise en compte des
remontées terrain, par
un accès rapide à la
bonne information,
par la capacité à faire
rapidement appel aux
experts de l’entreprise
et de son écosystème
Améliorez la
capacité de
collaboration
de votre entreprise
en interne
(collaborateurs,
équipes, sites
distants….) mais aussi
avec son écosystème
(clients, fournisseurs,
partenaires,
actionnaires)
Améliorez et
favorisez la
créativité et
l’innovation
dans votre entreprise
en permettant à
chacun de contribuer
de manière visible.
Un potentiel
démultiplié dans une
approche d'innovation
participative étendue à
vos clients, vos
partenaires…
Améliorez
l’attractivité,
diminuez le
turn-over et
augmentez la
motivation
en permettant
l’expression
personnelle, le
regroupement et les
échanges simplifiés ;
Identifiez plus
facilement et valorisez
les talents, facilitez
l’intégration et la
formation
Augmentez la
productivité
personnelle et
collective
de vos équipes …
par un accès simple et
rapide aux
connaissances et
bonnes pratiques
(processus
commerciaux, veille,
gestion de la qualité,
recrutement, SAV etc.)

64. Oui mais par où
commencer ?

65. Quelques bonnes pratiques
Apprendre à marcher avant
de vouloir courir…
Les actions complexes se
construisent sur les
comportements les plus
simples

66. Quelques bonnes pratiques
Définir la
Vision
Identifier et
prioriser les
scénarios
métiers
Valeur & ROI
pour
l’organisation
Rédiger les
cas d’usages
Cadrer les
projets
Engagement
& support des
sponsors
Déploiement
rapide
Planifier
Construire
DéployerTester
Adapter 1 – 2
semaines

67. Business strategy (vision)
Business scenarios
Les Scénarios Métiers sont l’expression des besoins
métiers correspondant aux principales opportunités
ou problèmes existants
Usage scenarios (use cases)
Les cas d'usages découpent un scénario métiers en
une (ou une combinaison) action concrète ; les
applications nécessaires et adaptées peuvent alors
être sélectionnées
Définir la vision, identifier et prioriser les scénarios métiers,
rédiger les cas d’usages, cadrer les projets

68. Transformer la vision en projet
• Ce projet est-il adapté à notre entreprise ?
• Comment exprimer les enjeux et les objectifs ?
• Quels usages et fonctionnalités faut-il
privilégier ?
• Le délai est-il réaliste ?
• Quel est le chemin critique ?
• Quelles ressources et compétences doit-on
mobiliser en interne ?
• Comment calculer le retour sur investissement ?
• Les risques ont-ils été correctement évalués ?
• Quelles parades préparer face aux risques ?

69. « Les modèles d’entreprise B to B et B to C ne sont plus
d’actualité. Nous devons adopter une nouvelle vision :
H to H, une entreprise Human to Human, qui place
l’humain et ses talents au coeur de la stratégie.»
Véronique Laury, CEO de Castorama.
Ex : Le collaboratif selon Castorama

70. Télécharger notre Livre Blanc : « Mesurer la valeur et le ROI d’un projet de
réseau Collaboratif et Social d’Entreprise »
Le but de ce livre blanc est de proposer une méthode normée qui réconcilie
l’approche purement financière du ROI, les gains qualitatifs et la notion de
risque, le tout en alignement avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Ce livre blanc est dédié aux décideurs d’entreprises, associations et autres
organisations qui doivent statuer sur un projet de Réseau Collaboratif et Social
d’Entreprise. Il peut également aider les chefs de projets à préparer leur note
de cadrage lors de l’étude préalable
Prioriser les usages

71. • U1 : Partage des
informations
commerciales
• U2 : Animation du
Comité de Direction
• U3 : Gestion des
projets internes
• U4 : Collaboration
avec les clients
Le résultat final (exemple)

72. Le storytelling complète la modélisation du processus métier

73. BeWe vous accompagne à chaque étape de
votre transformation numérique vers
« l'entreprise 2.0 », connectée et en réseau :
Une entreprise plus collaborative, agile, productive, innovante et libérée !

74. Recrutement / Communication / Demandes spécifiques
Virginie CATTIAUX
06 22 38 39 36
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Management et stratégie RH / Organisation / Formation
Raphaël VISNADI
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