este documento describe los procesos de gestión de un departamento de informativa

1. DEPARTAMENTO O AREA DE TELEINFORMATICA
Es quien se encarga de proporcionar los servicios de mantenimiento, reparación e
instalación de los equipos de voz, datos, video.
Instalar y configurar software y equipo de redes de computadoras y de
telecomunicaciones.
Instalar, configurar y garantizar la seguridad de los servidores, a través de los cuales la
Dirección de Servicios de Cómputo proporciona diversos servicios a usuarios y
particulares.
Diseñar e instalar las redes de voz, datos y video.
Garantizar la operabilidad de las redes de voz, datos y videoconferencia las 24 horas
del día los 365 días del año.
Planear el crecimiento y actualización de la infraestructura de red y
telecomunicaciones.
Aplicar herramientas y procedimientos que permitan garantizar la seguridad de la
información almacenada en los servidores de correo electrónico e Internet.
Monitorear los cambios tecnológicos en materia de hardware, software y redes de
computadoras, documentando los resultados que se obtengan.
Realizar estudios de mercado referentes a componentes y refacciones para equipo de
cómputo y de telecomunicaciones, que permitan garantizar ventajas en cuanto a precio
y calidad.
Proporcionar asesoría técnica para la adquisición de equipo de cómputo, sistemas
operativos y software de seguridad.
Supervisar la operación del equipo de suministro de energía eléctrica, sistemas de
enfriamiento, sistemas de respaldo de energía y tierras físicas en las diferentes
instalaciones de la Dirección de Servicios de Cómputo.
Programar el mantenimiento preventivo, y solicitar y coordinar el mantenimiento
preventivo y correctivo de las plantas de energía eléctrica de los cuartos de equipo de
telecomunicaciones de las diferentes instalaciones de la Dirección de Servicios de
Cómputo.
Comunicar a los encargados de salas de cómputo y administradores de servidores
sobre vulnerabilidad y huecos de seguridad de software, mediante la emisión de
boletines y la actualización de la página de virus.
Administrar el acceso vía modem a la red.
Hacer válidas las garantías de equipo de cómputo y de telecomunicaciones ante
centros de servicio.
Instalar conexiones vía módem de usuarios externos e internos.
Administrar el servicio de telefonía para.
Proponer a la dependencia, la baja de equipo de cómputo y telecomunicaciones, por
resultar irreparable.
Elaborar estadísticas de uso e infraestructura de la red.
Generar y publicar información del uso y desempeño del Centro de Operación de la
Red.
Desarrollar las demás funciones inherentes al área de su competencia.

2. Análisis de sistemas
Los analistas tienen la función de establecer un flujo de información eficiente a través
de toda la organización.
Los proyectos asignados a los analistas no necesariamente requieren de la
computadora, mas bien necesitan el tiempo suficiente para realizar el estudio y la
proposición de soluciones de los problemas, planteando diferentes alternativas.
La realización de cualquiera de las soluciones puede durar varias semanas o meses
dependiendo de la complejidad del problema.
Los proyectos típicos de sistemas pueden implicar el diseño de reportes, la evaluación
de los trabajos efectuados por el personal de los departamentos usuarios, la
supervisión de cambios de equipo la preparación de presupuesto en el área de
cómputo.
Los analistas pueden ser egresados de diferentes carreras y básicamente los requisitos
para estos son: educación profesional formal y experiencia practica, esta última solo se
logra después de haber trabajado en el área de programación. Existen diferentes títulos
de analistas: Analista Junior, Aprendiz de Sistemas y Analista Senior que indican
diferentes grados de experiencia, entrenamiento y educación. A su vez estos pueden
tener todavía más clasificaciones dependiendo del tamaño de la organización, o bien
puede haber analistas programadores que realizan tanto la función de analistas como
la de programadores, esto indica una doble responsabilidad. Además los analistas
pueden estar agrupados en equipos cuyas funciones son coordinadas por analistas
líder o jefes de análisis.
DEPARTAMENTO O AREA DE SOPORTE
Área responsable de la gestión del hardware y del software dentro de las instalaciones del
Centro de Cómputo, entendiendo por gestión: estrategia, planificación, instalación y
mantenimiento.
Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:
Planificar la modificación e instalación de nuevo software y hardware.
Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware.
Dar el soporte técnico necesario para el desarrollo de nuevos proyectos, evaluando el impacto
de los nuevos proyectos en el sistema instalado.
Asegurar la disponibilidad del sistema, y la coordinación necesaria para la resolución de los
problemas técnicos en su área.
Realizar la coordinación con los técnicos del proveedor con el fin de resolver los problemas
técnicos y garantizar la instalación de los productos.
Proponer las notas técnicas y recomendaciones para el uso óptimo de los sistemas instalados.
Participar en el diseño de la Arquitectura de Sistemas.
Asignacion equilibrada de las ordenes de trabajo

3. Áreas funcionales
Área administrativa. A continuación se mencionan las actividades de cada una de estas áreas
todas son con el objetivo de cumplir sus funciones dentro de un centro de cómputo.
Capacitación. Coordinar y desarrollar cursos y seminarios para preparar al personal a fin de que
pueda ser un mejor uso de los recursos tecnológicos y materiales del centro de cómputo.
Biblioteca. Mantener al día la información a cerca de los recursos tecnológicos existentes en el
centro de cómputo a través de documentales, manuales del equipo y revistas especializadas de
computación.
Seguridad. Garantizar la protección del personal que labora dentro de la organización, así como
mantener la integridad de la información y equipo.
Control de personal. Seleccionar y asignar el personal idóneo para cada puesto así como
controlar su ausencia (falta) y cumplimiento de obligaciones.
Contabilidad. Llevar el registro del estado financiero en que se encuentra el centro de cómputo
esto es para que el presupuesto asignado se distribuya y se gaste en lo planeado.
Presupuestos. Controlar los montos ($) y los recursos asignados a cada uno de los rubros que le
corresponden al centro de cómputo.
Almacenes. Controlar y garantizar la existencia de los deferentes materiales y equipos y
suministros que se utilizan dentro del centro de cómputo.
Mantenimiento. Conservar en buen estado las instalaciones el equipo y el software de la entidad.
Transporte. Cubrir las necesidades de distribución de materiales, equipo suministro e
información fuera de la empresa y que requiera el centro de computo.
Organización. Definir procedimientos acordes a los objetivos del centro de cómputo para lograr

4. un adecuado funcionamiento dentro de la organización.
Inventario. Controlar la asignación de materiales a las diferentes áreas del centro de cómputo.
Comunicación. Mantener al personal informado de acuerdos, determinaciones y en general de
todo tipo de avisos de interés general que se dan dentro de la empresa y que le afecta
directamente al centro de cómputo.
2 Área de sistemas
Análisis de estándares. Definir y difundir la estandarización de los elementos involucrados en el
desarrollo de los sistemas: las técnicas de diseño, programación, definición de archivos, registros
campos, longitudes y nombres.
Análisis de sistemas. Definir el conjunto de procedimientos y/o programas que constituyen a
cada sistema en cargándose de la supervisión de su desarrollo y documentación.
Análisis administrativos. Mantener comunicación directa con el usuario a fin de interpretar
correctamente sus necesidades y proponerle alternativas de solución una vez, comenzado el
desarrollo de sistemas, mantenerlo informado a cerca del avance.
Programación. Elaborar en base a las especificaciones definidas en el análisis del sistema los
programas que constituyen el área de producción y desarrollo del centro de computo
Estudios de nuevos proyectos. Investigar sobre nuevas aplicaciones de software e innovaciones
de hardware que surgen en el mercado para evaluar en que grado convendría a la empresa su
adquisición.
3 Área de operación
Captura. Satisfacer las necesidades de captación de información con el objetivo de que esta
pueda ser procesada por el equipo de cómputo.
Cinto teca. Llevar acabo el control de entrada salida préstamo y obsolescencia de las cintas que
se manejan en el centro de cómputo.
Recepción. Efectuar el control de la recepción y entrega de trabajos a procesar en el computador.
Operación. Es manejar los deferentes dispositivos del equipo de cómputo establecido.
Terminales. Supervisar el funcionamiento y utilización de videos, lectoras e impresoras remotas.
4 Área de programación en sistemas
Generar y mantener el sistema operativo.

5. Controlar las bibliotecas operativas
Controlar el uso del computador
Llevar acabo respaldos de la informática
Elementos que constituyen un centro de cómputo
Recursos Humanos. la cantidad y diversidad del personal de un centro de cómputo puede variar
de una empresa a otra sin embargo existe una clasificación de puestos típicos comunes a la
mayoría de esta entidad tales como:
Organizacion y direccion de los centros de informatica
2.1 Estructura Organizacional
2.1.1. Funciones del personal
Dentro de una empresa, el Centro de proceso de Datos ó Centro de cómputo cumple
diversas funciones que justifican los puestos de trabajo establecidos que existen en él,
las cuales se engloban a través de los siguientes departamentos:
Explotación de sistemas o aplicaciones.
La explotación u operación de un sistema informático o aplicación informática consiste
en la utilización y aprovechamiento del sistema desarrollado. Consta de previsión de
fechas de realización de trabajos, operación general del sistema, control y manejo de
soportes, seguridad del sistema, supervisión de trabajos, etc.
Soporte técnico a usuarios.
El soporte, tanto para los usuarios como para el propio sistema, se ocupa de
seleccionar, instalar y mantener el sistema operativo adecuado, del diseño y control de
la estructura de la base de datos, la gestión de los equipos de teleproceso, el estudio y

6. evaluación de las necesidades y rendimientos del sistema y, por último, la ayuda
directa a usuarios.
Gestión y administración del propio Centro de Procesamiento de Datos.
Las funciones de gestión y administración de un Centro de Procesamiento de Datos
engloban operaciones de supervisión, planificación y control de proyectos, seguridad y
control de proyectos, seguridad general de las instalaciones y equipos, gestión
financiera y gestión de los propios recursos humanos.
2.1.1.1 AREA DIRECTIVA
El área directiva realiza, un alto nivel, las funciones de planeación, organización, administración de
personal y control; además de coordinar las actividades de las áreas que dependen de ella, se encarga
de planear y controlar los recursos de información de un organismo.
Un centro de cómputo es una unidad, que proporciona servicios a toda una organización y su área
directiva es el enlace principal entre las otras áreas y el centro mismo.
Es en esta área en la que se decide si algunas aplicaciones son factibles de realizar, considerando la
relación costo-beneficio y una vez establecido los proyectos, que se encargan de asignar las tareas al
personal técnico que se requiera.
Toda su función se enfoca a cumplir los objetivos de la organización a través de la toma de decisiones
adecuadas para la automatización de los proyectos.
La persona encargada de esta área debe poseer además de conocimientos técnicos, capacidad gerencial
aunada a la habilidad administrativa que requiere un directivo y debe entender los propósitos y metas
así como las necesidades de cómputo del organismo y tenor capacidad para supervisar personal
altamente calificado.
lunes, 15 de febrero de 2010
2.1.1.2 Departamento o area de operaciones

7. Esta área se encarga de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el
preparar los datos y suministros necesarios para la sala de cómputo, manejar los equipos
periféricos y vigilar que los elementos del sistema funcionen adecuadamente.
En esencia el personal del área operativa se encarga de alimentar datos a la computadora,
operar el “hardware” necesario y obtener la información resultante del proceso de datos.
Operadores.
Los operadores de computadoras preparan y limpian todo el equipo que se utiliza en el proceso
de datos, mantienen y vigilan las bitácoras e informes de la computadora, montan y desmontan
discos y cintas durante los procesos y colocan las formas continuas para la impresión.
También documentan las actividades diarias, los suministros empleados y cualquier condición
anormal que se presente.
El papel de los operadores es muy importante debido a la gran responsabilidad de operar la
unidad central de proceso y el equipo periférico asociado en el centro de cómputo.
Un operador de computadoras requiere de conocimientos técnicos para los que existen
programas de dos años de capacitación teórica, pero la práctica y la experiencia es
generalmente lo que necesita para ocupar el puesto
lunes, 15 de febrero de 2010
2.1.1.5 Departamento o area de programacion

8. 2.1.1.4 DEPARTAMENTO O AREA DE PROGRAMACION
El grupo de programación es el que se encarga de elaborar los programas que se ejecutan en
las computadoras, modifican los existentes y vigilan que todos los procesos se ejecuten
correctamente. Los programadores toman las especificaciones de los sistemas realizados por
los analistas y las transforman en programas eficientes y bien documentados para las
computadoras.
Así como los analistas, los programadores pueden clasificarse en: “Programadores junior” o
“Aprendices de Programación” que son personas recién graduadas, personal de operación que
demuestra interés en la programación o graduados de escuelas técnicas de computación,
“Programadores Senior” son los que ya tienen varios años de experiencia en proyectos
grandes.
Es frecuente que en grandes organizaciones agrupen los programadores y exista un
programador principal o líder de programación que dirija el trabajo de cada grupo además de
establecer y reportar el trabajo del grupo.
Los programadores de sistemas deben tener los conocimientos suficientes del hardware para
poder optimizar la utilización del equipo.
Su función es extremadamente técnica y especializada ya que deben seleccionar, modificar y
mantener el complejo software del sistema operativo.
unes, 15 de febrero de 2010
2.1.1.6 Departamento o area de implementacion

9. 2.1.1.6 DEPARTAMENTO O AREA DE IMPLEMENTACION
Esta área es la encargada de implantar nuevas aplicaciones garantizando tanto su calidad
como su adecuación a las necesidades de los usuarios.
Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:
Coordinar con las áreas de sistemas y usuarios la implantación de las aplicaciones.
Diseñar los planes de calidad de las aplicaciones y garantizar su cumplimiento.
Validar los nuevos procedimientos y políticas a seguir por las implementaciones de los
proyectos liberados.
Probar los productos y servicios a implementar antes de ser liberados al usuario final.
Elaborar conjuntamente con el área de Programación o Desarrollo, los planes de capacitación
de los nuevos usuarios.
Coordinar la presentación de las nuevas aplicaciones a los usuarios.
Supervisar el cumplimiento de los sistemas con la normatividad establecida
2.1.2 Delimitacion de responsabilidades del personal de las diferentes areas
2.1.2 DELIMITACION DE RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LAS
DIFERENTES AREAS
El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de
una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto
y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Su importancia es tal, que debería considerarse como un método fundamental y básico
para cualquier organización, sin embargo se considera como un procedimiento “no
importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas utilizadas.

10. Las empresas están preocupadas por cuestiones tales como: políticas de selección,
promoción, retribución, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la
base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP).
DELIMITACION DE RESPONSABILIDADES
PERSONAL DE LAS DIFERENTES AREAS
El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de
una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto
y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Su importancia es tal, que debería considerarse como un método fundamental y básico
para cualquier organización, sin embargo se considera como un procedimiento “no
importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas utilizadas.
Las empresas están preocupadas por cuestiones tales como: políticas de selección,
promoción, retribución, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la
base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP).
GERENTE
Encargado de dirigir y administrar el área de Procesamiento de Datos, así como
relacionarse con las otras áreas del centro de cómputo. Formula y administra todo el
procesamiento de la información que maneja el Centro de Cómputo.
JEFE DE AREA
Como jefe sus funciones serán, entre otras: supervisar a los programadores, checar y
analizar los programas antes de ponerlos en uso dentro de la empresa
SUPERVISORES
Supervisa las actividades de ingreso de datos de documentos. Elabora turnos de
trabajo en base a la carga de trabajo establecida.
CAPTURISTAS
Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma
original a un formato accesible para la computadora. Este tipo de personal puede
operar diferentes dispositivos de teclado para proporcionar los datos directamente a la
computadora. No obstante la importancia del trabajo de los preparadores de datos su
educación no requiere una formación técnica formal, un mecanógrafo competente
puede adquirir en pocas horas de instrucción especializada las habilidades necesarias
para la preparación de datos.

11. BIBLIOTECARIO
Los bibliotecarios son los que:
1. Establecen alianzas con otras instituciones similares a la que pertenece con el fin de
formar grupos más grandes para tener mayor capacidad de negociación y controlar los
incrementos de precio de las colecciones o bien enfrentar los presupuestos
insuficientes.
2. Son los que tienen el poder de negociación con los proveedores de los servicios
electrónicos y exigir a éstos el cambio de sus políticas para que resulten más
ventajosas para los clientes.
3. Analizan los contratos que ofrecen los proveedores de servicios y concientizan a sus
autoridades en lo que se está invirtiendo, ya que en la mayoría de los casos los
contratos son de arrendamiento de la información y no en la adquisición de la misma.
4. Generan análisis de costo-beneficio de los recursos contratados, con el fin de contar
con indicadores que les permitan tomar decisiones.
5. Tienen una visión integradora de los servicios con el fin de facilitar su consulta.
6. Cuentan con estrategias de búsquedas de información en forma óptima, tales como
la “infopragmática”.
7. Generan, adoptan o adaptan políticas, normas y estándares internacionales para sus
procesos o servicios.
8. No es necesario que los bibliotecarios sean expertos en telecomunicaciones, redes
de cómputo, programación, etc. Debemos recordar que hay diversos profesionales que
dominan esas técnicas y pueden ser valiosos aliados.
9. Considerando que el conocimiento no es universal, es decir, no es posible que todos
entendamos todo, el bibliotecario deberá concentrar sus esfuerzos en la comunidad de
usuarios para la que fue creada la biblioteca. Esto es aplicable tanto para bibliotecas
digitales como para las tradicionales.
10. Los profesionales de otras áreas que pueden verse relacionados con esta profesión
son vistos como enemigos y no como aliados, por lo que es importante cambiar esta
percepción
unes, 15 de febrero de 2010
2.1.2.1 Gerente

12. 2.1.2.1 GERENTE
Encargado de dirigir y administrar el area de procesamiento de datos, asi como relacionarse
con las otras areas del centro de computo. Formula y administra todo el procesamiento de la
informacion que maneja el centro de computo
Los gerentes son los empleados o personas de más alto rango a cargo de una organización,
quienes a raíz de la responsabilidad de su cargo y sus conocimientos, deben tomar decisiones
dentro de los parámetros.
De su trabajo, decisiones que tienen un efecto importante sobre la evolución y los resultados de
la organización en general.
FUNCIONES DEL GERENTE:
Interpersonal
• Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
• Dirigir a los subalternos.
• Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional
• Actuar como vocero.
• Comunicar los objetivos de la organización.
• Controlar la implementación de la estrategia.
Decisional
• Iniciar el cambio en la organización.

13. • Resolver los problemas cuando se presentan.
• Asignar los recursos de la empresa.
• Negociar con los públicos
Delimitaciones:
La autoridad puede dispersarse en la organización:
Tiene la ventaja de dejar claramente delimitados los campos de actuación de cada cual y cual
es la función del Gerente, aparte del mando y la coordinación de toda la empresa. El Gerente
busca rodearse de los mejores profesionales de su empresa, explota el capital humano,
implanta una cultura de empresa participativa, anima a la innovación y a mantener y aumentar
el conocimiento dentro de su empresa.
La autoridad puede concentrarse en el gerente:
De autoridad única, de “ordeno y mando” caracterizado por un Gerente muy poco amigo de
delegar, que desea controlarlo todo y a todos y que acostumbra a puentear a sus directivos y
mandos.
Por lo general, con este sistema la empresa va al aire que le marca su Gerente, para bien o
para mal, con todas sus consecuencias. Controles administrativos.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo
específico y bajo las condiciones requeridas.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de
los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable
2.1.2.2 JEFE DE AREA
Como jefe sus funciones serán, entre otras: supervisar a los programadores, checar y
analizar los programas antes de ponerlos en uso dentro de la empresa.

14. lunes, 15 de febrero de 2010
2.1.2.4 Capturistas
2.1.2.4 CAPTURISTAS
Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma original
a un formato accesible para la computadora.
Este tipo de personal puede operar diferentes dispositivos de teclado para proporcionar los
datos directamente a la computadora. No obstante la importancia del trabajo de los
preparadores de datos su educación no requiere una formación técnica formal, un mecanógrafo
competente puede adquirir en pocas horas de instrucción especializada las habilidades
necesarias para la preparación de datos.*10
Funciones de un capturista
Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos asignados por el supervisor.
 Llevar el control de los documentos fuentes que le asignaron para removerlos u originar
omisiones que capturan o duplicidad
 Verificar la calidad individual de cada documento fuente por captura y en su caso lo reporta al
supervisor cuando no entienda su lectura y exista un alto riesgo de capturas erróneas
 Debe poner especial cuidado en la captura para evitar reproceso que ocasionen
desfasamiento en los horarios de compromiso
 Debe cubrir en tiempos de cuotas de captura asignadas a el
Regular la intensidad de su Terminal para que permita una mejor visibilidad en los menús de
captura.
Reportar al supervisor fallas que detecten en la Terminal y que lo impidan la rapidez
Delimitaciones y responsabilidades
Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma original
a un formato accesible para la computadora. Este tipo de personal puede operar diferentes
dispositivos de teclado para proporcionar los datos directamente a la computadora. No obstante
la importancia del trabajo de los preparadores de datos su educación no requiere una

15. formación técnica formal, un mecanógrafo competente puede adquirir en pocas horas de
instrucción especializada las habilidades necesarias para la preparación de datos.
La responsabilidad de sólo capturar la información a la que se le capacito con anterioridad para
evitar errores en la captura de datos. Puede tener la actividad de entrar o verificar la
información, según la experiencia y exactitud que tenga en la captura de datos. Control
administrativo del capturista
El titular de este puesto es responsable de realizar labores de captura de información de
acuerdo ala documentación que se le proporcione en los sistemas que se le indique.
• realizar proceso de acumulación histórica para su actualización.
• emisión de reportes.
• tener un orden del los datos que se capturan diariamente.
• Solicita información y coordina actividades
• Consulta información y envío de las mismas.
• Llevar una bitácora de todas las actividades.
• Reportes semanales, mensuales o anules de la s actividades.
Coordinación interna:
Con le jefe de sistemas.
Para:
Recibir instrucciones, proporcionar infamación y coordinar actividades.
Un capturista es una persona encargada de obtener e introducir datos en bases de datos que
serán utilizadas por usuarios finales o introducir esos mismos datos en las estructuras de datos
internas de los programas que serán utilizados por usuarios finales.
lunes, 15 de febrero de 2010
2.1.2.5 Bibliotecario
Los bibliotecarios son los que:
1. Establecen alianzas con otras instituciones similares a la que pertenece con el fin de formar
grupos más grandes para tener mayor capacidad de negociación y controlar los incrementos de
precio de las colecciones o bien enfrentar los presupuestos insuficientes.

16. 2. Son los que tienen el poder de negociación con los proveedores de los servicios electrónicos
y exigir a éstos el cambio de sus políticas para que resulten más ventajosas para los clientes.
3. Analizan los contratos que ofrecen los proveedores de servicios y concientizan a sus
autoridades en lo que se está invirtiendo, ya que en la mayoría de los casos los contratos son
de arrendamiento de la información y no en la adquisición de la misma.
4. Generan análisis de costo-beneficio de los recursos contratados, con el fin de contar con
indicadores que les permitan tomar decisiones.
5. Tienen una visión integradora de los servicios con el fin de facilitar su consulta.
6. Cuentan con estrategias de búsquedas de información en forma óptima, tales como la
“infopragmática”.
7. Generan, adoptan o adaptan políticas, normas y estándares internacionales para sus
procesos o servicios.
8. No es necesario que los bibliotecarios sean expertos en telecomunicaciones, redes de
cómputo, programación, etc. Debemos recordar que hay diversos profesionales que dominan
esas técnicas y pueden ser valiosos aliados.
9. Considerando que el conocimiento no es universal, es decir, no es posible que todos
entendamos todo, el bibliotecario deberá concentrar sus esfuerzos en la comunidad de
usuarios para la que fue creada la biblioteca. Esto es aplicable tanto para bibliotecas digitales
como para las tradicionales.
10. Los profesionales de otras áreas que pueden verse relacionados con esta profesión son
vistos como enemigos y no como aliados, por lo que es importante cambiar esta percepción
lunes, 15 de febrero de 2010
2.2 Controles Administrativos

17. CONTROL ADMINISTRATIVO
El control administrativo tiene como función central medir los resultados logrados en la etapa de
ejecución, comparar estos resultados con los estándares derivados de los objetivos definidos
en la función de planeación y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.
Tipos de Control
Control de sí o no. En el cual se detiene el proceso de ejecución y se hace depender su
continuación de la decisión que se tome. El control de calidad por inspección es de esta
naturaleza.
Control post-acción. En este caso se espera a que termine la ejecución, para proceder a aplicar
el proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo de este tipo de control.
Control prospectivo. En éste los resultados se pronostican antes de que termine la ejecución,
seguidamente se calcula la desviación entre el resultado proyectado y el estándar y se toman
las medidas correctivas anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratégico.
Sistemas de control
Sistema de control por excepción. Según el principio de Pareto “en un conjunto de elementos
que se van a controlar, un pequeño porcentaje en términos de causas es equivalente a un
porcentaje grande en términos de efecto”.
Sistema de control preventivo. Este sistema busca aplicar las medidas correctivas antes que
termine el periodo de actuación. Se compone de un pronostico del resultado probable seguido
de una evaluación y corrección respectiva.

18. Sistema de información y control. El sistema de información es indispensable en el proceso de
toma de decisiones; pero muy especialmente en los procesos de planeación y control.
Sistema de control empresarial. Se entiende por sistema de control empresarial al conjunto de
todos los controles de la compañía y sus interrelaciones. Este sistema posee varias funciones
tales como:
• Velar porque la gente no oriente su comportamiento hacia sus objetivos personales en
detrimento de los objetivos organizacionales.
• Coordinar los esfuerzos de las diferentes partes de la organización, incluyendo un análisis de
los sistemas de información para que se lleve a cabo la integración de la empresa.
• Garantizar la obtención de los objetivos de la organización, lo cual se puede lograr mediante
la fijación de objetivos estratégicos, que arrastrarían todas las demás metas.
• Finalmente, el sistema debe proporcionar retroalimentacion para la identificación de
problemas. En este sentido se requiere una operación continua de los sistemas de información.
2.2.1 Elaboracion y aplicacion de procedimientos de trabajo
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar
el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
Propuesta técnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con
anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas
que ello reportará a la organización.

19. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento
de la organización, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con
el entorno.
-Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la
estructura orgánica y/ o territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para
desarrollarlo.
-Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su
ejecución.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y
asignación de recursos.
-Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como
elementos de apoyo.
c) PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificación: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.
-Área(s): universo bajo estudio.
-Clave: número progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la información.
-Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.
-Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.
-Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

20. B) PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
a) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su
viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a:
Área (s) que intervendrá directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación
de conocer el proyecto en forma detallada.
Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o
adecuarse.
Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del
proyecto en forma más específica.
b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIÓN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad
administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles
jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltando los
beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo
durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual
se vería seriamente dificultada.
C) CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a
participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y
especificaciones del trabajo.
a) Capacitación del personal
Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no sólo en lo que respecta
al manejo de medios de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la
información, sino también en todo el proceso que se seguirá para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, así
como los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentos
que se emplearán.(cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto,
unidades administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución
del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar
subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de
revisar y homogeneizar la información.

21. Es recomendable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar
los resultados obtenidos.
b) Levantamiento de la información
Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registró de hechos que permitan
conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues
de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y
desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación,
basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación
para mantener una línea de acción uniforme.
Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras
de la información, así como con las áreas u organizaciones con otra ubicación física.
Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una
combinación de las siguientes técnicas de recopilación:
Investigación documental:
Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de
interés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como
bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y
todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
Consulta a sistemas de información
Acceso a sistemas computacionales que contienen información y recursos de apoyo
para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar información interna y/o de
sistemas externos a la organización enlazados a través de redes.
Encuesta:
Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de
preguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a fin
de que las entrevistas tengan un contenido homogéneo.
Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis
o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la
información. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos
y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas.
También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores de
servicios y proveedores que interactúan con la organización.

22. Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la
información deseada, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,
secuenciadas y separadas por capítulos o temática específicos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la
información que se obtiene depende de su estructuración y forma de presentación.
En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación,
procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción
comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se
puede incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo.
La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las
cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener información. Este
medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa
y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de
obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos
aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente
un cuestionario o guía de entrevista que contenga los principales puntos que se desea
captar. Esta guía puede operar a manera de marco de trabajo para que, al término de
la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la información requerida.
lunes, 15 de febrero de 2010
2.2.2 Formacion y contratacion de personal tecnico
2.2.2 FORMACION Y CONTRATACION DE PERSONAL TECNICO
El fondo de este problema es bien conocido: sencillamente no existen carreras profesionales y

23. técnicas en informática diseñadas para satisfacer completamente los verdaderos
requerimientos de las empresas. Los maestros y catedráticos que imparten actualmente la
cátedra, en su mayoría no han trabajado u ocupado puestos destacados en informática dentro
de alguna empresa, por ello no tiene la experiencia sobre lo que deben enseñar.
Pero el problema real es el riesg que se enfrentan las empresas si desarrollan sistemas
eficientes e incongruentes con sus necesidades reales,mas si son empresas que no pueden o
no quieren sufragas alos gastos de cpacitacion.
La realidad, que los alumnos y profesores alcanzan a visualizar modestamente dentro de las
aulas, ni remotamente se asemeja a lo que se vive en las empresas, y si a eso se agrega que,
por lo regular, en la escuelas no se cuenta con los recursos técnicos apropiados para enseñar,
el problema se agudiza. Pero así es la realidad y no es conveniente ignorarla; por el contrario
es muy meritorio el gran esfuerzo que en las universidades y tecnológicos se hace para elevar
la calidad de la enseñanza partiendo de todas esas carencias. Debido es en las propias
empresas donde se está cubriendo este déficit educativo, lo cual les ha reclamado estrategias y
presupuestos adicionales importantes para garantizar la correcta capacitación y actualización
sistemática del personal de informática. Pero el problema resal es el riegos latente al que se
enfrentan las empresas si desarrollan sistemas eficientes e incongruentes con sus necesidades
reales, mas si son empresas que no pueden o no quieren sufragar los gastos de la
capacitación. De cualquier manera, es muy importante que los lineamientos de contratación de
personal técnico que siguen las empresas sean escrupulosos y bien definidos.
2.2.3 Compromisos de trabajo
A los directivos se les supone el compromiso, pero cada vez se espera -y se precisa-un
mayor compromiso del resto de trabajadores con el proyecto de empresa. La verdad
es que, cuando se intenta conseguir, no siempre se acierta. Mientras haya una sensible
y bien notoria distancia entre el “nosotros” y el “ellos” en las empresas, no puede
esperarse que los compromisos respectivos sean comparables. Las empresas más
inteligentes han optado por reducir la distancia a que nos referíamos, e intentar
compartir la imagen del futuro deseado, para que constituya una meta colectiva.
Obviamente, esto sólo es posible desde la autenticidad, la integridad y el ejemplo de
los buenos directivos, que son muchos. Un buen directivo sabe cómo ganar la adhesión

24. y el compromiso de sus colaboradores, cómo conseguir su mejor rendimiento y cómo
crear un clima de satisfacción profesional. No hace falta recordar que la perseguida
prosperidad pasa por la sinergia organizacional; pero también parece obvio que unos
trabajadores emocionalmente separados del proyecto de empresa no van a asumir un
compromiso intrínseco con los resultados colectivos.
Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de la
organización (y aun partiendo de una supuesta sintonía entre el perfil competencial del
puesto y el de la persona que lo ocupa), parece que lo relacionamos con elementos
como la satisfacción profesional, la motivación, la inteligencia, el talento, el
conocimiento, la diligencia y el compromiso. Aunque, a primera vista, pudiera parecer
que todos estos conceptos (y probablemente otros que no hemos citado) apuntan al
mismo norte, algunas reservas nos surgen. Porque no cabe asimilar necesariamente el
talento al alto rendimiento, ni se puede deducir que una elevada satisfacción
profesional coincida siempre con una extraordinaria motivación o contribución a
resultados, ni creemos que la inteligencia se ponga siempre al servicio de la
organización, ni el conocimiento vence siempre a la ignorancia, ni podemos asegurar
que una visible insatisfacción vaya a generar siempre un bajo rendimiento.
El compromiso intrínseco
Pero el compromiso (tal vez más que la propia motivación) sí parece un eficaz
catalizador del rendimiento; por eso no puede sorprender que a menudo se formule
como destacado valor corporativo en grandes empresas: innovación, orientación al
cliente, compromiso con los resultados… Obviamente, hemos de tener claro, en cada
momento, con quién nos comprometemos y a qué. Cabe, desde luego, distinguir
niveles generales de compromiso: “me pagan, trabajo”; “me gustan mis compañeros y
mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”; “me parece un proyecto estimulante y quiero
formar parte de él”… Esta última reflexión se relaciona con lo que denominamos
“compromiso intrínseco”. Hemos de convenir en que el compromiso -como la
motivación- es más profundo y determinante cuando genera voluntad intrínseca (exenta
de “impurezas”), más allá del cumplimiento. Este sentimiento ha de modelar nuestro
esfuerzo cotidiano; no se trata de un compromiso personal con el jefe (o jefes), sino del
compromiso de ambos -de todos- con el proyecto de empresa y sus exigencias diarias.
Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno
próximo pero no perdemos de vista el horizonte. Acertada o no la analogía, debemos
atender al compromiso con el corto y el largo plazo, porque también nuestro
rendimiento debe ponerse al servicio del presente y el futuro.
Una digresión
Por muy musicales y celestiales que parezcan nuestras palabras anteriores, no se nos
escapa que, tanto directivos como trabajadores, pueden parecer muy comprometidos
con sus empresas sin que ello les impida buscar legítimamente otra, en que gozen, por
ejemplo, de mayor poder o mayor beneficio económico. Pero las fugas también pueden
estar lógicamente relacionadas con falta de confianza en el futuro de la empresa, o
falta de sintonía con la Dirección. Si un individuo (equivocado o no) disiente de las

25. ideas de la Dirección, no puede sentirse muy a gusto en la organización; en este caso,
a veces lo que parece compromiso es simplemente sumisión o acatamiento. Ya se ve
que la Dirección no sólo debe tener buenas ideas o estrategias, sino también
comunicarlas de forma convincente al resto de la organización, si es que busca el
compromiso colectivo. La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en
la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo y puede también
bloquearlo o sofocarlo, incluso con mayor o menor conciencia de ello.
Compromiso y rendimiento
No cabe esperar un elevado rendimiento construido sobre esfuerzos desalineados;
sabemos que no se trata tanto de trabajar mucho, como de trabajar bien en la dirección
establecida y generando los resultados deseados: si estuviéramos convencidos de que
nuestro trabajo es bueno, está bien orientado, contribuye a los resultados y goza de
reconocimiento, eso realimentaría nuestro compromiso y nuestra motivación, en
beneficio del rendimiento. Obviamente también estaríamos más satisfechos.
Se diría que acabamos de reformular la “Teoría Y” de Douglas McGregor (entre cuyos
pupilos, como recordará el lector, se halló Warren Bennis, gran gurú del liderazgo en la
empresa). Visto así, parecería que, más que alentar el compromiso de sus personas,
las empresas bien organizadas habrían de cuidarse de no desalentarlo: algo así
sostiene, con su habitual ironía, Scott Adams, cuando nos habla de la motivación. No
obstante, y como por otra parte nos sugiere Daniel Goleman en “Working with
emotional intelligence”, las empresas que carecen de referencias explícitas (visión,
misión, valores, estrategia, etc.), dejan poco espacio al compromiso trascendente de
sus personas. En efecto, como muchas organizaciones saben bien, el compromiso
emocional intrínseco pasa por un atractivo proyecto de empresa, formulado con
autenticidad, y abierto al diálogo; y pasa también por un reflejo riguroso de todo ello en
la actuación cotidiana: la falta de autenticidad daría al traste con el compromiso
colectivo. Digamos ya que, con sus ingredientes de lealtad, proactividad y
subordinación a los intereses colectivos, el compromiso con los resultados parece
constituir un elemento clave para la mejora del rendimiento, la competitividad y la
prosperidad.
Dimensiones del compromiso
Profundizando más en el significado del compromiso intrínseco, creemos que este
sentimiento intrapersonal genera actitudes y comportamientos englobables en
dimensiones como las siguientes: Espíritu de pertenencia.
Responsabilidad.
Proactividad.
Afán de superación.

26. Tanto para directivos como para trabajadores, el espíritu de pertenencia supone
someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar
los intereses propios a los colectivos. Supone también una actitud de colaboración con
los demás, compartiendo tareas y conocimientos.
Al hablar de responsabilidad, intentamos referirnos a comportamientos caracterizados
por la lealtad, la autodisciplina, la integridad, la autenticidad, y la coherencia. Esta
dimensión del compromiso es también deseable en todas las personas de la
organización, aunque resulte fundamental en el personal directivo, que es objeto de
observación permanente.
Cuando hablamos de proactividad (lejos de la reactividad y más allá de la preactividad)
como contribución al futuro que buscamos, estamos pensando en actitudes y atributos
tales como la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación.
Todo esto puede apuntar más al personal directivo, pero es igualmente deseable en
todos los miembros de la organización, cada uno desde su puesto de trabajo.
Y finalmente, cuando nos referimos al afán de superación, lo vemos compuesto de
rasgos tales como la autocrítica, la mejora continua, el aprendizaje permanente, el
deseo de logro y la receptividad al feedback. Cada individuo, desde su puesto en la
organización, ha de participar de este afán en beneficio colectivo. El compromiso nos
mueve, por consiguiente, al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas
compartidas.
2.2.3.1 Evaluacion de peticiones de trabajo
2.2.3 EVALUACION DE LA PETICIONES DE TRABAJO
El área de informática tiene particularidades que la hacen distinta a otras disciplinas.
Además de los aspectos tecnológicos, que la hacen particularmente dinámica, existen
los aspectos relacionados con la realización de proyectos de desarrollo y mejoramiento,
las características intrínsecas de la estructura del “software” y su desempeño, así como
la utilidad que proporcionan los sistemas informáticos a las organizaciones y a la
comunidad.
La abundancia de información generada durante las actividades productivas y
evaluativas durante el desarrollo, la instalación y la operación requiere de mecanismos
de selección y simplificación que la hagan manejable y de utilidad a los productores y
promotores de los sistemas. Una plataforma de evaluación puede considerarse como
un mecanismo de ayuda, por cuanto organiza los diversos tipos de información de una
manera estructurada.
Una plataforma de evaluación de la calidad de los sistemas informáticos proporciona un
esquema orientador a los productores,operadores, utilizadores, promotores y
evaluadores de sistemas informáticos, para mejorar la toma de decisiones.
La plataforma propuesta consiste de tres dimensiones: proyecto, sistema y utilidad. Los

27. detalles de la plataforma se presentan más adelante.
El objetivo del trabajo de investigación ha sido el de analizar los procesos de
evaluación en informática y proponer mecanismos que permitan mejorar la toma de
decisiones durante todo el ciclo de vida de los sistemas. Desde las primeras etapas de
factibilidad de los sistemas, pasando por la concepción y producción, hasta la
operación en las organizaciones, que brindan servicios a la comunidad, se requieren
actividades de evaluación para la toma de decisiones. Una plataforma para la
evaluación de la calidad de los sistemas permite organizar la información recabada
durante el ciclo de vida de los sistemas. La plataforma esta organizada jerárquicamente
para facilitar la determinación del nivel de profundidad requerido para la evaluación de
cada uno de los factores considerados como importantes.
La metodología utilizada ha requerido del estudio de enfoques existentes en el área de
calidad y evaluación de sistemas. El contacto directo con la industria ha servido para
establecer la aplicabilidad del estudio. Una vez analizados los distintos enfoques
existentes, y recabados algunos datos con la industria, se ha propuesto una plataforma
de evaluación que permite orientar el proceso de evaluación. El uso de métricas,
aplicables en las distintas dimensiones del proyecto, sistema y utilidad constituye un
área que requiere trabajo de investigación adicional.
2.1.1.3 Departamento o area de produccion y control
2.1.1.3 DEPARTAMENTO O AREA DE PRODUCCION Y CONTROL
Tanto la Producción como el Control de Calidad de la misma, son parte de las
funciones de este Departamento.
Funciones:
Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de información de los
usuarios.
Usar las técnicas de construcción de sistemas de información orientadas netamente a
la productividad del personal y a la satisfacción plan del usuario.
Construir equipos de trabajo con la participación del usuario y del personal técnico de
acuerdo a metodologías establecidas.
Mantener comunicados a los usuarios y a sus colaboradores de los avances, atrasos y
problemas que se presentan rutinariamente y cuando sea necesario a través de medios
establecidos formalmente, como el uso de correo electrónico, mensajes relámpagos o

28. flash.
Mantener programas de capacitación para el personal técnico y
2.1.2.3 SUPERVISORES
Supervisa las actividades de ingreso de datos de documentos. Elabora turnos de
trabajo en base a la carga de trabajo establecida.
“MIRAR DE LO ALTO”. Elemento clave dentro de cualquier organización. De él
depende la calidad del trabajo, el rendimiento y desarrollo de buenas actitudes por
parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo de los empleados.
Características:
 conocimiento del trabajo: Implica que debe de conocer la tecnología de la función
que supervisa.
 conocimiento de sus responsabilidades: Implica que debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa.
 habilidad para instruir: Necesita adiestrar a su personal para obtener resultados
óptimos.
 habilidades para dirigir: Deberá liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y
convicción para lograr credibilidad.
Funciones:
Un supervisor tiene 4 grandes funciones:
 PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo.
 DIRIGIR: Comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que
implica que debe empezar buenas relaciones humanas, procurando que sus
instrucciones sean claras, especificas, concisas y completas.
 DESARROLLAR: Le impone la responsabilidad de mejorar constantemente a su
personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo.
 CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores par que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestión.
Controles administrativos:
 Para llevar a cabo el control de todas las actividades, se base en manuales
operativos y administrativos.

29.  Verificar que las instalaciones estén en correcto estado para la realización de las
actividades.