Success in virtual teams

P E L Z E R & ASSOCIATED PARTNERS
Integrale Unternehmensberatung
Hamburg, München, Düsseldorf, Groningen, London, New York

Führung und Zusammenarbeit
Virtueller Teams
Wie es gut gehen kann!

Virtualität ist die Form zukünftiger Organisationen
Vertrauen ist die Basis die das möglich macht
Gruppengesellsch Vertrauens
aft Organisation
- strategische Kooperation - selbstlernend
- Kostenteilung - "auf Zuruf"
- Risikominderung - hohes Vertrauen untereinander
- Verbindungen projektweise
- aktionsschnell
- Flexibel
- Interkulturell
- global

Modulare
Hierarchische
Organisation Organisation
- flache Hierarchie
- wenig Schnittstellen
- vergleichbare Einheiten
- direkte Kundenverantwortung

1 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012

Fakten die Auswirkungen haben!
Wong & Burton 2001

360% Rework volume
222% Coordination volume

Increase in effort and time compared to face-to-face Baseline

Reduction in quality
-50% Project success
-50% Leadership efficacy
-65% Clarity of goals and roles
-80% Work satisfaction/motivation
-83% Trust
Leading the virtual workforce (Karen Sobel Lojeski)


Veränderte Anforderungen
Studien belegen den Rückgang von Projekterfolgen virtueller Teams um > 50% (Lojeski 2010)

Emotionen
Zusätzliche
“Bonding”
Kompetenzen und Sinnhaftigkeit
neue Leadership
Modelle Vertrauen
Motivation
Arbeitszufriedenheit

Effektivität von
Führung

Zeit- und Konflikte
Arbeitsaufwand Missverständnisse


Kennzeichen virtuellen Arbeitens
Mitglieder virtueller Teams

vermissen Klarheit in ihren Rollen und Verantwortlichkeiten
wissen häufig nicht, wie sie in die Organisation passen
agieren nicht aus einer Position des gegenseitigen Vertrauens
identifizieren sich weniger mit dem Team und der gestellten Aufgabe
fühlen sich oft isoliert und sind frustriert über die Informationsflut

Führungskräfte virtueller Teams

fühlen sich unwohl in ihrer neuen Rolle, da sie nicht auf „Altbewährtes“ zurückgreifen können
unterschätzen die Zeit und den Aufwand, um Dinge umzusetzen
fokussieren sich eher auf die technischen Aspekte der virtuellen Zusammenarbeit
sind frustriert von der Anzahl an Missverständnissen, Fehlarbeiten und Klärungsbedarf
wissen nicht, wie sie Konflikte in einem virtuellem Arbeitsumfeld lösen können
werden nicht von entsprechenden Organisationsstrukturen und -prozessen unterstützt


Hilfreiche Haltung!

• Wir alle haben einen unterschiedlichen Blick auf
unsere Wirklichkeit
• Das wir uns dennoch manchmal verstehen, ist eine
wunderbare Ausnahme
• Diese Grundhaltung kann sehr hilfreich sein, beim
erfolgreichen Kommunizieren in virtuellen
Kontexten


Sieben Kommunikationsgrundsätze für virtuelle Teams

1. Es ist hilfreich das Team im persönlich realen Kontakt auf die virtuelle 
Situation und Aufgabe vorzubereiten (Kick-Off)
2. Unbegrenzte Quantität der Kommunikation und regelmäßig wiederkehrende 
Kommunikationsslots erleichtern die Zusammenarbeit

3. Es empfiehlt sich so viele unterschiedliche Kommunikationsmedien und 
-wege wie möglich zu nutzen
4. Kommunikationsrituale und –standards für den Notfall haben sich bewährt 

5. Es empfiehlt sich Zeit für persönliche, nicht-arbeitsbezogene Kommunikation 
zu investieren
6. Es ist hilfreich für das Sichtbarwerdung der einzelnen Teammitglieder zu 
sorgen
7. Es gibt Situationen, in denen die Erfahrung zeigt, das nicht auf persönliche 
Kommunikation verzichtet werden kann


Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu
rechnen und darauf vorbereitet zu sein (1)
 Alleinsein am Standort
 Informelle Gespräche und zufällige Treffen vor Ort gibt es nicht
 Spontaner inhaltlicher Austausch mit Kollegen ist eingeschränkt
 Möglichkeit aktiv aufeinander zuzugehen eingeschränkt und muss erst
virtuell erlernt werden
 Fehlende Sichtbarkeit
 Gruppe als Ganzes nicht sichtbar
 Einzelne in der Gefahr nicht gesehen zu werden
 Gefahr des Vergessens von Gruppenmitglieder bei Entscheidungen oder
Diskussionen
 Nachrichten-Überlastung
 Zu viele Nachrichten, die als e-mail oder voice-mail eintreffen
 Die schriftliche Kommunikation erschwert die Identifikation der
jeweiligen Priorität
 Die Beantwortung ohne Berücksichtigung der Prioritäten braucht zu
viel Projektenergie


 Feedback ist auf realen Livekontakt ausgerichtet und verliert
an Qualität in der Virtualität
 Zeitversetzung des Feedbacks durch Nicht-Erreichbarkeit
Feedback per Telefonanruf, das auf Mailbox landet oder per e-mail,
das von einem Abwesenheitsassistenten beantwortet wird
 Qualitätsverminderung durch fehlende Wahrnehmungskanäle (auditiv,
visuell, olfaktorisch, haptisch, energetisch)
Video Konferenzen weisen manchmal Verzögerungen auf und sind
durch Zweidimensionalität und den begrenzten Bildausschnitt
wahrnehmungsverzerrend
In Gesprächen per Telefon oder Sprachkonferenz sind fehlt die
Mimik der Gesichter
 Bei asynchronem Feedback existiert keine Feedbackrückkoppelung



 Eingeschränkte Konfliktbearbeitung
 Dadurch, dass die Beziehungsebene in der virtuellen Kommunikation
weniger bzw. nur eingeschränkt zur Verfügung steht, ist die
Bearbeitung von Konflikten erschwert.
 Stark eingeschränkter Zugang zur Beziehungsebene führt auch zur
Vermeidung von persönlicher Konfrontation und Überspielen von
Konflikten
 Durch erhöhte technische Erreichbarkeit entsteht ein
Anspruch an die permanente Verfügbarkeit
 Gefühl entsteht, ständig verfügbar sein zu müssen, um sichtbar zu
bleiben
 Ständige berufliche Verfügbarkeit erschwert die Balance zwischen
Privat- und Berufsleben (Probleme des Selbstmanagement und der
Eigengrenzsetzung)

Für Wen können wir Was tun
Team
Organisation
• Team Assessment hinsichtlich Vertrauen
• Assessment der Organisation und Reifegrad
hinsichtlich der Erfolgsfaktoren für
Strukturen und Prozesse in virtuellen • Team Building mit
,
Arbeitsumgebungen
• Best Practices für HR Richtlinien • Virtual Team Kick Off„s
• Strategie-Entwicklung für • Trainings & Workshops für virtuelle
Personalentwicklung in virtuellen Teams Teams
Leadership
Individuum • Leadership Assessment mit
,
• Assessment bzw. Evaluation der
individuellen Kompetenzen • Profil Erstellung
• Profil Erstellung • Virtual Distance Modelle zur Steuerung
• Trainings für Mitglieder virtueller Teams • Trainings und Workshops für
• Coaching on the job Führungskräfte bzw. Distance Leader
• Executive Advise on the job

Methoden & Tools...
Methoden Tools
• Module für die Dimensionen virtueller • Diagnostische Interviews
Teamarbeit und Distance Leadership, z.B. • Fragebögen* zur Evaluation der
• Medien & Kommunikation individuellen Kompetenzen von
• Vertrauensaufbau Teammitgliedern und Distance Leader
• Team Prozesse & Team Dynamiken • Stimmungsbarometer* als Team
,
Assessment
• Konfliktmanagement • Reifegrad Assessment* für die
Teamentwicklung in virtuellen Teams
• Teamentwicklung in virtuellen Teams
• Virtual Team Power Map
• Gesundheits-Management
• Psychometrisches Profiling**
• Distance Leadership Skills
• Best Practices für Organisationen und * Konzipiert, an der Hochschule Bremen umsetzungserprobt
virtuelle Teams ** In Kooperation mit Prof. Kuhl Inst. für differentielle
• Virtual Distance Modelle Psychologie Ösnabrück


Projektphasen in der Zusammenarbeit standortübergreifender Teams
Initiierung
Erfahrungsaus- Projekt-
Teambuilding tausch präsentation
(Rollen, Standards, interkultureller (Projektevaluation,
Auftrag, Ziele, Zusammenarbeit,
Persönlich real

Projektübergabe,
Vertrauen, Gruppen- Kommunikation,
begegnen

Transfer)
identität, etc.) Projektzwischen-
Projektplanung
stand, Feedback etc.) Erfolge feiern
(Meilensteine, Konfliktlösungen
Aktionspläne,
Arbeitspakete,
Kapazitäten, etc.)

Kick-Off Zwischen- Abschluss-
Meeting Meetings Meeting
kommunizieren

Projektdurchführung, -dokumentation, -controlling
Virtuell

Regelmäßige synchrone Kommunikation

Regelmäßige asynchrone Kommunikation


Nutzen ! Team
Organisation • Adäquater Kick-Off
• Integration von virtuellen Teams in die • Arbeitsorganisation virtueller Teams
Organisationsstruktur • Team Prozess-Steuerung
• Personalentwicklung und HR Richtlinien • Team Vision bzw. Identität als
für virtuelle Teams Erfolgsfaktor
• Angemessene Auswahl an • Problemlösungs- und Konflikt
Kollaborationstechnologien und Management Kompetenz als
technischem Support Teamkompetenz
Individuum Leadership
• Aufbau von interpersonalem • Aufbau von Dist. Leadership Kompetenz
Bewusstsein und kultureller Sensibilität • Fähigkeit zur Teamentwicklung und
• Fähigkeit zur kultur-übergreifenden, Vertrauensaufbau in virtuellen Teams
aktiven Vernetzung • Networking in der Organisation
• Selbstmotivation und Selbstorganisation • Distance Leadership Modelle als Toolkit
als Kernkompetenz zur Steuerung der Teammitglieder


Contact

Simone Müller
Bernhard K.F. Pelzer
Strandtreppe/Breckwoldtstraße. 2
D-22587 Hamburg
Tel: +49 40 86 60 45 45
Fax: +49 40 86 60 45 21
E-Mail:
bernhard.pelzer@pelzerap.de
http://www.pelzerap.com


Weiterführende Informationen und
konkrete Beispiele
aus unserer Praxis


Persönlich realer Kick-Off / Kontakt in Realität
 Wichtig ist es im Vorfeld zu prüfen:
• Die besondere Führungsrolle und Fähigkeit des Projektleiters
• Seine besondere moderative, kommunikative Haltung
 Es empfiehlt sich ein persönliches, face-to-face Kick-Off mit allen
Teammitgliedern durchzuführen
• Die Erfahrung zeigt, dass sich diese Investition lohnen wird. Wir Menschen sind nur im
persönlichen Kontakt in der Lage wirklich tiefgründiges Vertrauen aufzubauen.
• Vertrauen ist die Voraussetzung, um in virtuellen Kontexten effizient
zusammenzuarbeiten.
• Auch beim Einbinden von neuen Teammitglieder, ist es hilfreich dies persönlich zu tun.




Persönlich realer Kick-Off / Kontakt in Realität
 Wichtige Schritte im Kick-Off:
• Klärung der Erwartungen
• Bildung einer Teamvision und Aufbau einer Teamidentität
• Zielvereinbarungen, als Grundvoraussetzung für die klare Selbstorganisation von
virtuellen Teams
• Erstellung eines gemeinsamen Projekt- und Kommunikationsplans
• Vereinbarung der Rollenverteilung
• Vereinbarung über die zu nutzenden Kommunikationsmedien
• Gestaltung von Spielregeln für die Kommunikation im Team, den Umgang mit Konflikten
und Krisensituationen sowie den Teamumgang
• Diskussion der Besonderheiten virtueller Teams bezüglich
- der Kommunikation
- der Sprache 
 - der Zusammenarbeit


1.1Vertrauen ist die unverzichtbare
Voraussetzung für produktive Beziehungen

 Ein virtuelles Team braucht untereinander Vertrauen
bezüglich
• Fairness
• Integrität
• Verlässlichkeit
• Kompetenz
• Arbeitsleistung
• Interkultureller Toleranz
 • Identität der Gruppe und Akzeptanz der Aufgabe


1.2 Kommunikative Hilfsmittel
 Folgende technischen Hilfsmittel wurden in unseren Projekten von
virtuellen Teams häufig genutzt:
 Zentrale Dateiablage
 Kalender
 Automatische Erinnerung
 Nachrichtenfunktion
 Diskussionsforen
 Web-Cam-Konferenzen
 Aufgabenverwaltung
 Funktion, die anzeigt, welches Mitglied gerade Online ist
 Folgende Tools wurden unserer Erfahrung nach weniger bis gar nicht
genutzt:
 Video-Konferenzen
 Zeiterfassung
  Gemeinsame Adressverzeichnisse
 Brainstorming- und andere Kreativitäts-Module (da es hierfür eine besondere
Ausbildung im Teamumgang braucht)

1.3.1 Virtuelle Kommunikation
 Die Erfahrung zeigt, dass je weniger kommuniziert wird, um
so geringer die Verbindlichkeit dem Team gegenüber ist und
umso geringer dadurch bedingt auch der Arbeitseinsatz ist.
 Genaue Absprachen bezüglich der Teamkommunikation
können hierbei helfen. z.B. in Form eines
Kommunikationsplans:
 Wer erhält welche Information von wem?
 Innerhalb welches zeitlichen Rahmens soll eine Antwort auf eine Mail
(andere Medien) erfolgen?
 Wie kann sichergestellt werden, dass sich die Teammitglieder in
regelmäßigen Abständen Feedback über den Verlauf der Arbeit und
 über Probleme geben?
 Wie ist der Dokumentenzugriff geregelt?

1.3.2 Virtuelle Kommunikation
 Bei der virtuellen Kommunikation ist Sichtbarkeit stark
eingeschränkt oder entfällt ganz. Aus diesem Grund erweist
es sich als hilfreich:
• die nonverbalen Zustimmungsgesten (Kopfnicken) oder
Zustimmungslaute (mhmh) in ganzen Sätzen zu verbalisieren (in
Mehrfach-Simultan-Konferenzen ist dies jedoch nur eingeschränkt
möglich)
• den Erhalt von gesendeten Informationen zu bestätigen, um
Eskalationen von Konflikten zu vermeiden
• in Semi-Duplex-Verbindungen die Besonderheit der sequentiellen
Kommunikation zu beachten
• Moderne Videosysteme zu nutzen (Skype, webex, citrix, SAP Connect)



1.4 Virtuelle Sprache
 Um Emotionen, Tendenzen und Anscheinsqualitäten in eine schriftliche
Mitteilung zu bringen, ist es hilfreich geschriebene Sprache mittels
Smilies und Emoticons zu ergänzen, für die eine Bedeutung im Team
vereinbart wurde.
 Sprache ist ein machtvolles Instrument der Einbindung und Ausgrenzung.
Vor allem in interkulturellen Teams ist die Verwendung von einfachen
Worten und einfacher Sprache sowie deren Verlangsamung sehr hilfreich.
 Die Verwendung „indianischer“ Sprache unterstützt das gegenseitige
Verständnis. 
 Die Verwendung von hypnotischen Sprachmuster verringert Widerstände
und erhöht den Entscheidungsraum und damit die Einigkeit in virtuellen
Teams. 
 Visualisierung des nonverbalen Kommunikationsaspektes im Feedback
sowie Anwendung von Kommunikationsloops und
Rückkoppelungsschleifen unterstützt die Annehmbarkeit.
 Es empfiehlt sich informationsfreie Füllwörter und Halbsätze, wie z.B.
• eigentlich, im Grund genommen, speziell, ehrlich gesagt
 in der virtuellen Sprache zu vermeiden.


1.4.1 „Indianische“ Sprache
 Die Sprache der Naturvölker war für den täglichen Lebenskampf in
der Wildnis wesentlich präziser entwickelt als unsere heutige
„Alltagssprache“.
 Die Verwendung „indianischer“ Sprache erleichtert das
gegenseitige Verstehen in virtuellen Teams.
 Es ist hilfreich die Anwendung „indianischer“ Sprache in einem
Training zu erlernen
 Ein Beispiel:
• Alltagssprache:
„Schau mal der Vogel da“
• Indianische Sprache:
„Schau, das Elsterweibchen, 2 Steinwurf südwestlich in Kopfhöhe auf
dem Apfelbaum, wie sie den Raben, 20 Schritt östlich, in Hüfthöhe, im
 Nussbaum, beäugt und ihre Beute, im Schnabel festhält.“


1.4.2 Hypnotische Sprachmuster
 Die Verwendung von hypnotischen Sprachelementen vermeidet Widerstände,
erhöht den Entscheidungsraum und damit die Einigkeit in virtuellen Teams,
empowert und motiviert.
 Die individuelle Anwendung hypnotischer Sprachmuster erfordert eine
reflektierte selbstbezogene Grundhaltung, für deren Erlernung ein Training
hilfreich ist.
 Beispiele für hypnotische Sprachmuster:
• „Ich frage mich, ob Sie … jetzt schon so viel wissen, um die für Sie richtigen Schritte in
diesem Projekt zu gehen, oder ob sie dafür noch etwas brauchen.“
• „Ich frage mich, ob Sie … alle Informationen haben oder die Hilfe von einem netten
Kollegen in Anspruch nehmen wollen.“
• „Schon Albert Einstein sagte: „Man sollte die Dinge so einfach machen wie möglich,
aber nicht einfacher als sie sind.“
• „Einige von Ihnen … sind vielleicht eher auf den technischen Aspekt bzw. auf die
Priorität der Schritte konzentriert, andere … schauen möglicherweise auf die
Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern. Beides ist völlig in Ordnung und
hilfreich.“
• „Wenn Sie … innerlich den Dingen eine Chance gegeben haben, werden Sie vielleicht
begeistert sein von den neuen Möglichkeiten.“
• „ Es ist vielleicht ganz einfach, … die augenblicklichen Vorbehalte zu akzeptieren und
 sich dennoch die Erlaubnis zu geben, aktiv mitzuarbeiten.“
• „Sie haben alle Zeit der Welt, sich diese Seite durchzulesen … und in der nächsten
Sekunde, weiter zu klicken.“


1.5 Moderative Haltung des Projektleiters
 Positionsklärung des Projektleiters im Spannungsfeld von
• Inhaltlicher Direktive
• Managementzielen
• Personalführung
• Beteiligung
• Prozessbegleitung
 Folgende Moderations- und Kommunikationsprozesse, die in face-to-face-Teams
unter der gleichzeitigen räumlichen Anwesenheit der Kommunikationspartner zu
großen Teilen implizit und parallel ablaufen, gilt es in virtuellen Kontexten
besonders zu beachten:
 Erkennen von Interessenskoalitionen
 Meinungsstrukturen
 Mehrheiten
 In virtuellen Situationen ist es hilfreich diese explizit durch den Projektleiter zu
moderieren. Eine mögliche Vorgehensweise könnte sein:
 Beschreibung des Sachverhaltes
 Klärung der Verständnisfragen
 

Pro- und Contra-Argumentation
Feststellung von Konsens und Dissens
 Entscheidung über das Ergebnis


2. Unbegrenzte Quantität der Kommunikation und
regelmäßig wiederkehrende Kommunikationsslots
 In virtuellen Projektzusammenhängen gibt es weniger Rückkoppelungs-
schleifen als in traditionellen Projekten. Es empfiehlt sich häufiger
Feedback abzufragen, als in traditionellen Projekten.
 Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es hilfreich zu überprüfen, ob die
Informationen angekommen sind und ob Sie richtig verstanden wurden.
• „Was genau haben Sie verstanden?“
• „Was genau ist Ihr Verständnis für den nächsten Schritt?“
 Ebenso hilfreich ist das Paraphrasieren, d.h. das Wiederholen in eigenen
Worten.
• „Habe ich Sie richtig verstanden, dass … „
 Spontane Kommunikation ist bei virtuellen Teams eher selten. Aus diesem
Grund ist es hilfreich bei virtuellen Teams feste Kommunikationszeiten zu
vereinbaren, an denen einzelne Teammitglieder oder das ganze Team
zusammenkommen.
  Bei Teams, die über verschiedene Zeitzonen verteilt sind, hat es sich
bewährt Jour-Fixe zumindest bei einem Team an den Anfang oder das
Ende der Regelarbeitszeit zu legen.

3. Diversifikation der Verarbeitungsebenen in der
Ansprache
 Hilfreich ist auch die unterschiedliche Ansprache der
kognitiv neurologischen Systeme unseres Gehirns. Wir
unterscheiden hierbei Systeme
 für die Zielbildung und Ergebnisverwertung
• für die Handlungsplanung
• für die Handlungsausführung
• für die Ergebniskontrolle.
 Zudem erzeugt die Abwechslung der Medien und die
Ansprache verschiedener neurologischer Funktionen im
Gehirn mehr Spaß und Motivation und ergänzt die meist

nüchterne, kurze und sparsame asynchrone Kommunikation.


4. Diversifikation der Kommunikationsmittel und
Rezeptoren in der Ansprache
 Wir Menschen nehmen unterschiedlich wahr. Die Ansprache
über unterschiedliche Wahrnehmungskanäle biete individuell
den passenden Zugang und erhöht die Treffsicherheit der
Kommunikation. Folgende Wahrnehmungskanäle sind in der
virtuellen Kommunikation zu beachten:
• auditiv
• visuell
• auditiv-visuell
• haptisch
• energetisch



5. Standardprozeduren für den Notfall
 Die Einschränkung des Kontaktes erfordert eine klare Regelung für
Notfallsituationen. Es gilt die Notfallpriorität unverwechselbar zu signalisieren.
 Aus diesem Grund ist es hilfreich im Team Vereinbarungen bezüglich der
Definition und Vorgehensweise in
• Situationen, in denen der Kontakt abbricht
• Situationen, in denen die Projektziele gefährdet sind
• Situationen, die durch externe nicht beeinflussbare Faktoren den Projektfortschritt
bedrohen
zu treffen.
 Die klassischen Kommunikationstools (z.B. Erhöhung der Mailpriorität) reichen
aufgrund ihrer meist inflationären Verwendung für virtuelle Teams
erfahrungsgemäß nicht aus.
 Parameter für Notfälle könnten sein:
 • Milestones können um mehr als 2 Tage nicht gehalten werden
• Projektbudget wird um mehr als 5% überstiegen


5. Persönliche, nicht arbeitsbezogene Kommunikation
erhöht das Vertrauen im Team
 Aus Erfahrung können wir sagen, dass erfolgreichere virtuelle Teams in der Regel
einen höheren Anteil nicht projekt- und aufgabenbezogener Kommunikation
haben, als nicht so erfolgreiche virtuelle Teams.
 Persönliche, nicht arbeitsbezogenen Kommunikation bietet einen Ausgleich zu
den reduzierten Kontaktmöglichkeiten und dient dem Vertrauensaufbau.
 Gerade unter Zeitdruck erfordert es Mut und Weitblick, als Projektleiter mehr
nicht unmittelbar arbeitsbezogenen Kommunikation zuzulassen und dies ebenfalls
als effiziente Ausnutzung von Arbeitszeit zu verstehen.
 Darüber hinaus ist es hilfreich, wenn die Teammitglieder Perspektivwechsel
erlernen, z.B. für die individuell unterschiedlichen Arbeitsbedingungen im Team
 Aktivitäten zur Unterstützung des „Wir-Gefühls“, der Integration und
Teamidentität sind in virtuellen Teams noch wichtiger als in traditionellen Teams.
Erste Ideen hierzu:
• Gemeinsame Veranstaltungen (Kick-Off, Zwischen-Meetings, Abschluss-Meeting)
• Gegenseitige Besuche
 • ein Jahrbuch/Teambuch bei längeren Projekten
• eine spezielle Web-Site für das Team (mit elektronischer Pinwand, die Möglichkeiten des
informellen Austausches bieten kann)


6. Mitgliederprofile, geben den Teammitgliedern
ein „Gesicht“
 Um den wechselseitigen Rapport zu erhöhen, hat es
sich bewährt, wenn sich die Teammitglieder aus
mehreren Sichtweisen kennen lernen.
 Ein Profil jedes Teammitgliedes auf der Team-Web-
Site, dass Informationen über Aufgaben,
Kompetenzen und auch persönliche Informationen
(z.B. Vorlieben, Hobbies etc.) enthält erweist sich als
hilfreich.
 Wichtig hierbei ist immer die Freiwilligkeit und der
 Spaß; das Schreiben eines Teamprofils soll nicht zur
zusätzlichen Arbeitsbelastung werden.

7. Situationen, in denen persönliche Kommunikation
wichtig wird
 Die Aufgabe ist schwierig oder neuartig
 Ein Mitarbeiter mit geringerer Erfahrung, Qualifikation etc.
ist ins Team zu integrieren
 Die Aufgabenstellung ist vertraulich, so dass Informationen
persönlich weitergegeben werden müssen
 Ein persönliches Commitment der Teammitglieder ist
notwendig; Feedback, das sich auf Beziehungsthemen
bezieht
 Sobald ein Konflikt auftritt, empfiehlt es sich diesen nicht
mehr schriftlich oder asynchron zu regeln, sondern am
 besten persönlich bzw. zumindest am Telefon


9. Ambivalenz virtuellen Arbeitens
Vorteile Herausforderungen

• Wettbewerbsvorteile durch Integration • Interkulturelle Unterschiede
von lokaler Kompetenz • Medienbasierte Kommunikation und
• Kosteneinsparungen durch Off- Zusammenarbeit
Shoring • Identifikation mit dem Arbeitsziel
• Reisekosten einsparen fraglich
• Innovation und Kreativität durch • fehlende Commitments
Vielfalt • Führen auf Distanz
• 24/7 Produktivität • Vertrauensaufbau
• Schnelleres Time-to-Market • Kompensation für den Mangel an
• Integration von weltweiten Experten sozialer Interaktion
und hoch-diversifiziertem Wissen • Erhöhter Aufwand im Konflikt-
• Flexible Gestaltung von Arbeit und Management
Privatleben • Arbeitszufriedenheit ambivalent
• Selbstmanagement steigt


Ocean Action Learning
®,
 Sehen, Fühlen, Hören in Bewegung
 Simultan im Team
 Reales meistern von Teamaufgaben
 Führen statt schauspielern
 Action anstatt Simulation
 Direkter Input für die tägliche Arbeit
 Strategische Reflexion verändert den Alltag
 Nachhaltigkeit garantiert

Ocean Action Learning
®,


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