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FASE 2: origen de una oferta propia de gestión indirectaFACTORES                           EMPRESAS                      E...
FASE 3: Priorización de las políticas de fomentoFACTORES                                EMPRESAS                          ...
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5. ¿Qué modelos alternativos hay de organización empresarial?       Las organizaciones pequeñas pueden crecer y convertirs...
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El objetivo de la ponencia es reflexionar sobre los modelos organizativos de las empresas culturales a partir de 6 preguntas:
1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural?
2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo?
3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la
diversificación de modelos empresariales?
4. ¿Es importante la magnitud?
5. ¿Qué modelos de organización empresarial alternativos hay?
6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural?

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Modelos alternativos de organización empresarial

  1. 1. Jornadas sobre modelos de externalización de los equipamientos y servicios culturales de titularidad pública - Barcelona, 19-20 / 09 / 2007Ponencia: “Modelos alternativos de organización empresarial”Autor: Jaume Colomer (Bissap)Mesa redonda 2: “Competitividad, calidad de servicio e implicaciones socio-laborales”Objetivo, metodología y ámbito experiencial El objetivo de la ponencia es reflexionar sobre los modelos organizativos de las empresas culturales a partir de 6 preguntas: 1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural? 2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo? 3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la diversificación de modelos empresariales? 4. ¿Es importante la magnitud? 5. ¿Qué modelos de organización empresarial alternativos hay? 6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural? La reflexión se basa en la experiencia profesional propia desde 1979 hasta el momento actual, que comprende: 1. 20 años en la Administración Pública 2. 9 años en el sector privado, de los cuales 5 como gerente de una empresa de teatro y 4 como consultor cultural. 25 años de docencia en la universidad.1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural? En el sector cultural hay, actualmente, una gran diversidad de modelos organizativos. Podríamos establecer tipologías a partir de diferentes variables como: ◦ El objeto: organizaciones centradas en el desarrollo de un proyecto propio o al servicio de proyectos de terceros. ◦ El sector: organizaciones del sector público o del sector privado. ◦ El ánimo de lucro: organizaciones con ánimo de lucro (a veces inconsciente o frustrado) o sin.
  2. 2. ◦ El nicho funcional: generalistas o especializados (en planificación y evaluación, producción de actividades y servicios, gestión de equipamientos, servicios auxiliares…) ◦ La dimensión: organizaciones micro, pequeñas, medianas o grandes. ◦ El estadio de desarrollo organizativo: emergente, primario, secundario o terciario.Modelos organizativos según estadio de desarrollo Organización EMERGENTE Organización formal Organización PRIMARIA LATENTE Organización formal Organización formal SECUNDARIA SECUNDARIA convencional convencional Organización formal Organización formal TERCIARIA TERCIARIA integrada descentralizada Organización emergente: centrada en el proyecto inicial i ausencia de organización formal. Organización formal primaria: pequeño núcleo de gestión polivalente con personalidad jurídica. Organización latente: sin organización formal, pero con un funcionamiento similar al anterior (red de complicidades) Organización formal secundaria convencional: núcleo de gestión con especialización funcional en 4 áreas básicas (dirección, núcleos de operaciones, servicios de soporte y tecnoestructura). Organización formal secundaria alternativa: organizaciones basadas mayoritariamente en procesos joint venture.
  3. 3. Organización formal terciaria integrada: organización compleja que incorpora una línea intermedia para conectar las 4 áreas básicas. Organización terciaria descentralizada: procesos de divisionalización y de creación de grupos empresariales.Elementos de una estructura organizativa estándar Dirección estratégica Tecnoestructura Staff de apoyo Línea intermedia Núcleo de operaciones2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo? Cada nicho funcional requiere un modelo organizativo adecuado. No hay formas organizativas mejores en términos absolutos.3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en ladiversificación de modelos empresariales? La evolución y diversificación de las organizaciones empresariales en el sector cultural ha estado muy vinculada a la evolución de la cultura organizativa de la Administración Pública en la prestación de servicios a causa del elevado grado de intervención pública en el sector. En la evolución de la cultura organizativa podemos identificar 4 fases diferenciadas que describimos a continuación.
  4. 4. Fases en la evolución de la cultura organizativa de la Administración Pública en Cataluña(1979-2007) Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa Fase 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta Fase 3: priorización de las políticas de fomento Fase 4: integración de estrategias en un modelo complejoFase 1: concentración en la oferta propia de gestión directaFACTORES EMPRESAS EFECTOSInercia como modalidad Organizaciones proveedoras POSITIVOS:tradicional de gestión de de servicios auxiliares Demanda de profesionalesservicios. Incorporación de especializados como limpieza para cubrir puestos detécnicos municipales y mantenimiento, seguridad, trabajo. Desarrollo de grandesllegados del activismo gestoría, ticketing, servicios empresas para la prestaciónasociativo. Presión sindical profesionales, etc. de servicios estándar conpara evitar la reducción de precios competitivos.plantilla. Mayor sensación de Desarrollo de pequeñascontrol del día a día por parte empresas para la prestaciónde los responsables políticos. de servicios especializadosCapitalización del know how. sin demasiados costes estructurales. NEGATIVOS: Vaciado de activos personales de las organizaciones sociales. Activismo como modelo de acción (ausencia de planificación).
  5. 5. FASE 2: origen de una oferta propia de gestión indirectaFACTORES EMPRESAS EFECTOSDificultad de contratación de Empresas de servicios POSITIVOS:personal propio. Proyectos generalistas con solvencia Crecimiento y consolidación dede aplicación urgente o económica y organizativa, empresas de servicios integralestemporales a partir de capacidad financiera y de gran dimensión, con solvenciadotaciones presupuestarias precios competitivos. organizativa y financiera quesobrevenidas. Agentes locales que se puedan crear economías deRequerimientos técnicos o postulan como agentes de escala. Creación de UTE oinstrumentales valor añadido del vínculo similares con agentes locales oespecializados que la local. mixtos.Administración no dispone. NEGATIVOS:Reducción presupuestaria o Creación de vínculos dede costes. Políticas de subordinación de la Administraciónparticipación social e a los intereses estratégicos de lasimplicación de los agentes grandes empresas.culturales. Pseudoexternalizaciones: ausencia de pliegues de condiciones que definan resultados y reglas del juego, ausencia de sistema de control y situaciones de prestamismo laboral. Riesgo de pérdida de know how por parte de la Administración.
  6. 6. FASE 3: Priorización de las políticas de fomentoFACTORES EMPRESAS EFECTOSAplicación de modelos Asociaciones y Fundaciones POSITIVOS:políticos basados en la Empresas micro o pequeñas Consolidación de los agentesiniciativa social: potenciación Empresas medianas o sociales con proyecto culturalde agentes y de iniciativas grandes con proyecto propio, sean industrias ociudadanas. Políticas de artístico propio. artesanías.reducción de costes culturales Federaciones y otras formas Diversidad de organizacionesy creación de efectos de vertebración de las culturales y, por lo tanto, demultiplicadores de los organizaciones culturales. estilos, sensibilidades,recursos públicos. estética,…Neutralización de conflictos Rentabilidad de los efectoscon los interlocutores sociales públicos por los efectosque demandan protagonismo multiplicadores. Consolidación(no sólo encargos de servicios de los sistemas basados en laanónimos). cooperación público-privado. NEGATIVOS: Seudo-fomento: el convenio como contrato de servicios de bajo coste.4. ¿Es importante la magnitud? Todas las organizaciones tienden a crecer. Hay factores de bloqueo del crecimiento como el techo de mercado o un modelo degestión involucionista. La magnitud de la organización empresarial es un factor muy importante quecondiciona su capacidad funcional.No siempre una dimensión más grande es mejor, en cualquier caso es diferente. Convieneanalizar las ventajas y los inconvenientes de cada magnitud.
  7. 7. Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitudOrganizaciones empresariales grandesGran capacidad financiera. Capacidad de Adopción de un modelo divisional basado encubrir puntas de trabajo de manera inmediata. núcleos de operaciones autónomas y unaCapacidad de generar economías de escala. dirección estratégica centralizada. ConstituciónRigidez. Coste estructural elevado de un grupo empresarial con empresas propias y participadas.Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitudOrganizaciones empresariales medianasEstabilidad empresarial. Necesidad de Procesos de concentración horizontal o vertical.crecimiento para ser competitivas o de Procesos de especialización o diferenciación.diferenciarse para garantizar un nicho demercado suficiente.Rasgos y tendencias de las organizaciones culturales según su magnitudOrganizaciones empresariales micro y pequeñas - Coste estructural bajo. - Flexibilidad, capacidad de mutación, migración e innovación. - Sistema de producción artesano que permite productos singulares y personalizados. - Poca capacidad financiera y de inversión. Dificultades para cubrir puntas de trabajo de forma inmediata por la limitación de recursos humanos. - Imposibilidad de generar economías de escala y reducir costes variables. - Poca estabilidad empresarial en entornos turbulentos. - Techo de crecimiento bajo. - Estrategias de calidad. Incorporación de procesos de planificación, tecnificación y formación de los núcleos de gestión. - Estrategias de joint venture.
  8. 8. 5. ¿Qué modelos alternativos hay de organización empresarial? Las organizaciones pequeñas pueden crecer y convertirse en medianas y grandes, pero pueden decidir mantenerse pequeñas y crecer cualitativamente a través de alianzas estratégicas. Habitualmente, las organizaciones grandes las utilizan, pero son posibles en todas las magnitudes. Una alianza estratégica no es un acuerdo coyuntural. Las modalidades más habituales de joint venture son: ◦ El establecimiento de una cuenta de participación. ◦ La asociación. ◦ La constitución de una UTE o AIE ◦ La creación de una nueva sociedad. Condiciones para el buen funcionamiento de una joint venture: ◦ Definición clara del objeto. ◦ Complementariedad funcional, territorial o de segmento de mercado. ◦ Confianza probada. ◦ Equiparación de magnitudes. Ejemplos de buenas prácticas: ◦ Tornaveu ◦ Gescènic ◦ Coordinadora de Salas Alternativas de Cataluña ◦ Fundación La Xarxa También existen experiencias recientes de alianzas entre empresas de diferentesdimensiones; grandes, con una estructura empresarial consolidada que acogen proyectos deorganizaciones pequeñas vinculadas al territorio porque las fortalezas de cada partecompensan las respectivas debilidades. ◦ Ejemplo de buena práctica: Can Xalant a Mataró6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural? Es necesario favorecer la diversidad de modelos organizativos de organización empresarial en el sector cultural para su harmónico y satisfactorio desarrollo.
  9. 9. La consolidación de las organizaciones frágiles, sobretodo en entornos turbulentos, pasa por la planificación (estratégica y operativa) y por la formación de los equipos de gestión.Consideraciones finales sobre la externalización Sería necesario pasar de una etapa de externalización incidental a una de externalización intencional en un marco de cooperación público-privado basado en la confianza y en la complementariedad de valores con actitud de servicio público. ¿Qué es la Administración Pública? - Es un invento social que “administra” la “cosa pública”. - La “cosa pública” es, sobretodo, la convivencia y los recursos públicos (simbólicos, materiales y económicos). - Administrar los recursos económicos significa convertirlos en bienes y servicios. - Ha de decidir que servicios presta (universales y voluntarios) y cuantos recursos destina a cada servicio (a esto se le llama planificación). - Ha de evaluar el resultado y la satisfacción ciudadana por los servicios que presta. ¿Quién ha de producir los servicios públicos? ◦ Los ha de producir la organización más adecuada, la que garantice la mayor calidad con el mínimo coste (eficiencia). ◦ A veces, la organización más adecuada será la propia Administración Pública (gestión directa), a veces, será una empresa privada especializada o una NPO (gestión indirecta o externalización) y, otras veces será una organización mixta. ◦ En cada caso es necesario evaluar cual es la modalidad de producción más adecuada. ◦ El debate sobre la externalización no debe ser ideológico o metafísico, sino que debe ser en términos de sentido común con argumentos objetivos aplicados en cada caso.

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