administracion

1. “Año de la Integración Nacional y reconocimiento de
Nuestra Diversidad”
BENCHMARKING
CÁTEDRA : CONTROL DE CALIDAD
CATEDRÁTICO :ING. RODOLFO TELLO SAAVEDRA
INTEGRANTES : GARAY GABRIEL, Ronald Aldo
PAUCAR HILARIO, Jackeline Wendy
ROJAS IPARRAGUIRRE, Frank
SEMESTRE: X
PERÚ -HUANCAYO
2012

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BENCHMARKING
1. CONTEXTO HISTORICO:
A través del tiempo gerentes y personas involucradas en empresas y
compañías de todos los niveles han sentido la necesidad de vivir en constante
actualización en el ámbito empresarial, para así llevar a sus negocios a ser
grandes emporios tan rentables y tan sólidos como se supone siempre en la
planeación estratégica a fin de llevar todos sus objetivos a cabo.
La historia del benchmarking no tiene una gran trayectoria pues solo se puede
hablar del surgimiento de este término desde hace menos de 20 años
aproximadamente.
Con exactitud su historia se remonta a 1982 cuando algunos directivos y
especialistas en desarrollo organizacional de la multinacional Xerox se
reunieron para discutir sobre la inmensa diferencia entre el rendimiento de esta
compañía y sus competidores; pero el primer término utilizado fue el de
benchmarking competitivo en donde se identificaron y desarrollaron indicadores
estándar en áreas como: costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de
operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos,
y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los
principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.
Se continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante
los años 80, se estableció capacitación formal en el tema y otras compañías
introdujeron ese término en sus planes empresariales, pero no fue hasta fines
de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo
que es hoy.
2. CONCEPTO
Por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras
por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra
benchmarking. Entre ellas:
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Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para
mejorar o en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia"
es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.
BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una
organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor
en su clase, tomado del interior o exterior de la industria.
Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último
incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las
características y el precio del producto. El benchmarking va más allá,
comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto.
Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en
los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.
Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta
para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.
Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son:
Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular.
Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.
Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren
cambios mayores.
Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden
o no ser competidoras.
Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica
mejor en su clase de la compañía meta.
La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego
adaptar y mejorar para tu propia aplicación.
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La razón fundamental del benchmarking
Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido
mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la
electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la
crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores
norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes
autos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron
comprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus
contrapartes norteamericanos.
El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una
parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón.
Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de
forma diferente.Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas
de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad,
Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a
bienes manufacturados superiores a precios competitivos, - todo desde
motocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta
construcción de buques. Tomó varios años de ver hacia Japón para darse
cuenta de lo que había ocurrido: la superioridad de las prácticas y procesos
japoneses.
Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria norteamericana
con la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del
mundo.
La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar
encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore
el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.
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El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para
mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el
camino más rápido a una notoria mejora de desempeño.
Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:
compromiso hacia la calidad total
orientación al cliente
tiempo de producto a mercado
tiempo de ciclo de manufactura
desempeño financiero
Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el
benchmarking.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora
continua son los siguientes:
 El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual
en áreas en las que la compañía está muy atrás.
 El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a
prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se
cambiados.
 Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o
mejorado.
 Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad
más alta y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de
desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio.
 El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la
mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.
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Enfoque y Proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la dirección
2. Demarcar tus propios procesos
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clase
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
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1. Conseguir el compromiso de la dirección
Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para
traslados a las instalaciones de los socios del benchmarkingNecesita
autorización de la dirección.
El intercambio de información sobre procesos también requiere autorización.
El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al
menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.
Sin compromiso de la dirección, no proceda en esta secuencia.
2. Delinear tus propios procesos
Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de
delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de
usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser
comprendidos.
Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es
importante comprenderlos antes de compararlos con otros.
Importante también es la documentación de los procesos.
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking
Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora
Continua
Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando
no sabemos fijar las expectativas de ellos
Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes
Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios
para tus socios
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4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar
Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son
inferiores
5. Formar equipos de benchmarking
Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el
proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias
entre tu proceso y el de tu socio
El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para
comunicarse con la contraparte
Todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por
mantenerla informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma,
para implantar un cambio
6. Investigar al mejor en su clase
Que puedas encontrar y que esté dispuesto
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una
industria diferente
7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase
El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se
trata de un competidor, debe recordar que compartirá información
Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas
partes.
La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a
compartir sus conocimientos y experiencias
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8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking
El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque
actividades de benchmarking.
Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y
autoridad necesaria en la potencial compañía.
Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar
otro candidato.
El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites de
divulgación, y puntos de contacto.
Mantenga esta sociedad lo más reservada posible
9. Colectar datos
Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de
determinar los factores y procesos subyacentes
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento
de personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de
apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
10. Analizar datos y establecer la brecha
Con los datos en la mano compararlos contra los datos tomados de tu proceso
En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia de
desempeño entre los dos procesos) numéricamente.
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable,
y que quiere adoptarlo.
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La implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión
mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.
Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin
prisas.
No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar
el proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el
desempeño del proceso de su socio.
Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo
debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado
periodo de tiempo. (ver la figura 1).
Fig. 1 Efecto del Cambio por el Proceso de Benchmarking seguido por Mejora
Continua
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12. Implementar el cambio
La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la
planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.
Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, pero
habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.
No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmark,
después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el
desempeño de acercar al del modelo.
13. Monitorear
Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe
aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que
la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con
atención constante: monitoreando.
Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreo
El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy
útiles.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.
Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarán
esforzándose por un mejor desempeño.
Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu
organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa
será buscada como la mejor-en-su-género.
Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante
es mantener la meta de ser el mejor.
Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto
con el mejor.
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Continúe el proceso.
Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el
benchmarking para los procesos que aún están débiles.
Tres fases del Benchmarking
Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking:
preparación, ejecución y post-ejecución. La figura 2 ilustra la secuecnia del
proceso de benchmarking por fase e indica la responsabilidad de acción para
cada etapa. Esa misma figura también deja claro que el último paso hace que
el ciclo empiece nuevamente en la etapa 2, confirmando la naturaleza
interminable del proceso de benchmarking para las compañías que quieren
alcanzar o mantener posiciones de liderazgo. Los puntos clave relativos a la
secuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son:
El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la
alta dirección.
Es necesario que una organización comprenda completamente sus
propios procesos antes de intentar el benchmarking.
Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que
requieran la mayor mejora.
Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.
Haga benchmark con el mejor en su clase, no con el mejor en la
industria.
No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una
planeación completa y profunda.
No se satisfaga con anular la brecha intente sobrepasarla.
Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el
proceso más importante.
El benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.
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La secuencia/proceso de benchmarking
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La definición de benchmarking debe reflejar la consideración de 9 elementos:
1 .PROCESO: involucra una serie de acciones.
2. SISTEMETICO, ESTRUCTURADO, FORMAL: Representa una secuencia
coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la
organización.
3. A LARGO PLAZO: Tiene lugar en un periodo de tiempo extenso.
4. EVALUAR, ENTENDER: Es un proceso investigativo.
5. PRÁCTICAS COMERCIALES, PRODUCTOS: No se limita a una de las
facetas de la organización.
6. ORGANIZACIONES: se puede aplicar a cualquier organización.
7. RECONOCIDAS, IDENTIFICADAS: Parte de una investigación.
8. LOS MEJORES EN SU CLASE: La organización seleccionada debe ser la
más avanzada en la materia que se va a someter al proceso.
9. HACER UNA CCOMPARACION ORGANIZACIONAL: Incluir alguna
referencia a comparaciones y cambios.
TIPOS DE BENCHMARKING
INTERNO: Actividades similares en diferentes sitios.
COMPETITIVO: Competidores que venden a la misma clase de clientes
FUNCIONAL: Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado
enproductos/ servicios/procesos.
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BENEFICIOS DE EMPLEAR BENCHMARKING
Planificación estratégica
Pronósticos
Nuevas ideas
Comparaciones productos/procesos
LO QUE SE PUEDE SOMETER AL PROCESO
Productos y servicios
Procesos de trabajo
Funciones de apoyo
Desempeño organizacional
Estrategia
LAS 5 ETAPAS DEL PROCESO BENCHMARKING
1. Determinar a qué se va hacer benchmarking
2. Formar un equipo benchmarking
3. identificar los socios del benchmarking
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking
5. Actuar
Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
- Interno - Genérico
- Competitivo
Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:
Por actividad- tipo.
Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente.
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El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos
aprender de los más próximos, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda
alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división,
departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender
de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado
esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce como
Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia
organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los
procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir
personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen
mejorar.
El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que
lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el
punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la
venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de
aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto,
consiste en la investigación de la competencia referente a:
1.- Productos y servicios.
2.- Procesos y actividades.
Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:
Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.
Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.
Adquirir los productos y servicios de la competencia.
Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar,
deducir e inducir procesos y proveedores.
Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del
embalaje, sistemas de despacho y distribución.
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Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los
competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades
que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No
podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las
mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras
y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener
características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para
protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y
copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que
aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo
mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con
cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e
introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.
Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:
- Los pasos del proceso, o
- Las actividades específicas del mismo.
Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos,
facturación, cobranza, selección de personal, etc.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido
al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de
estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador
dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que
dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la
propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se
puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo
de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de
algunas actividades.
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El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo
establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la
dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se
promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de
las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen
los equipos de trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas
formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar.
Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que
las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.
Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio
cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de
hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la
innovación.
Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos
los esfuerzos hacia puntos concretos.
En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar
son los siguientes:
· Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
· Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
· Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
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Benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos:
 Decidir que procesos se desea mejorar
 Identificar qué organización cuenta con el proceso más competitivo
 Planear la investigación
 Determinar las diferencias con respecto al mejorar
 Proyectar niveles de desempeño futuro
 Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de
los cambios
 Revisar las metas de desempeño
 Desarrollar el plan de implantación
 Poner en práctica las acciones y monitorear su avance
 Revisar continuamente los indicadores de otras empresas
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CONCLUSIONES
 Benchmarking es investigación seria y ordenada.
 Benchmarking no son simples averiguaciones.
 Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
 Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo
exige una continuidad.
 Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la
información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
 Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
 Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
 Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos
profundos.
 Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
 Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es
una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de
cada empresa.
 Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa
puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
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BIBLIOGRAFÍA
 ES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”, Prentice
may, 1997.
 www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00
 www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00
 http://www.tablero-decomando.com/revista/benchmarking.htm#3
 http://www.avantel.net/~rjaguado/benchm.html
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