Niels Åkerstrøm Andersen

1. Potentialitetsledelse i legens
tegn
Niels Åkerstrøm Andersen
Institut for Ledelse, Politik og Filosofi
CBS
2012

2. Udgangspunkt
• Organisation er systemer, der træffer beslutninger.
Beslutninger absorberer usikkerhed ved at tage stilling til
forventninger
• Enhver beslutning medproducerer imidlertid også et vist
mål af ubesluttelighed. Ubesluttelighed er en slags
medløbende støj i organisationen konstante forsøg på at
etablerer orden. Men støj er samtidigt kilder til orden.
Organisationer skaber så at sige orden ud af støj.
• Men hvad så hvis organisationen i sin hang til orden ikke
blot producerer orden ud af støj, der producerer sin egen
støj, men begynder at bekymre sig om for meget stabilitet,
for meget stuktur og orden? Hvad nu hvis organisationen er
bekymret for, om der er støj nok til at lave orden ud af?

3. Tese
• Vi har fået et nyt ideal om omstilling til
omstilling, der gør os mistænkelige ved enhver
form for struktur
• Vi får en bevægelse i retning af
potentialitetsledelse, der sætter skabelse af
muligheder over realisering af muligheder
• Når leg i den grad dyrkes i dag i moderne
organisationer, er det fordi leg repræsenterer
potentialitet og ideen om organisering uden
struktur

4. Semantikken om konkurrence og
rekorders
Tid Legens form Forholdet Legens funktion
leg/realitet
Fra 1880 Kappestrid og Legen symboliserer Tydeliggørelse af
rekorder organisationens organisationens
realitet spilleregler

5. Premietyr 1860

6. Semantikken om trænings- og simuleringsspil
Tid Legens form Forholdet Legens funktion
leg/realitet
Fra 1880 Kappestrid og Legen symboliserer Tydeliggørelse af
rekorder organisationens organisationens
realitet spilleregler
Fra 1955 Træning og Legen skal tilstræbe Træning og
simuleringsspil en simplificeret afprøvning af
repræsentation af kompetent rolle
den organisatoriske udfyldning
realitet

7. Fra krigsspil til ledelsesspil
• “The military has long recognized the value of using
simulations for educational purposes. “War games”
for example, are used extensively by the armed forces
(...) The military has found that games are particularly
valuable when it is impossible to participate in the
actual situation and also where it would be very
expensive to provide on-the-job-experience. Games
can be useful in business for the same reasons”
(Greene & Sisson 1959: 1).

8. Forsiden til den
første bog om
ledelsesspil

9. Sociale skabelseslege
Tid Legens form Forholdet Legens funktion
leg/realitet
Fra 1880 Kappestrid og Legen symboliserer Tydeliggørelse af
rekorder organisationens organisationens
realitet spilleregler
Fra 1955 Træning og Legen skal tilstræbe Træning og
simuleringsspil en simplificeret afprøvning af
repræsentation af kompetent rolle
den organisatoriske udfyldning
realitet
Fra 1980 Sociale Legen skaber den Invitation til at lege
skabelsesspil organisatoriske organisationen og
realitet dens sociale
relationer frem

10. Fra tilpasning til omstilling
Forandring Stabilitet Organisation: Omverden:
• Fra: Tilpasnings- Bestemmelig,
og reform- generel og
orienteret forudsigelig
Forandring Omstilling og Organisation: Omverden:
• Til: turbulens Fleksibel og Ubestemt,
er det eneste omstillings- perspektivistisk
stabile parat og kompleks
Forandringens paradoks:
Hvordan forandre mhp. det ukendte?
Hvordan konstant at kunne være noget andet end man er?

11. Statler & Roos figur om en Lege zone

12. From real to ideal to real again
What is? What is possible?
Now Legende tid:
Nutidens nutid
Nutidens fremtid
Fremtidens nutid
In five years Fremtidens fremtid

13. Mulige forudsigelser
5 år 10 år 15 år

14. Diversitetsbingoplade
En person der har En person der har En person der kan En person der har En person der har
serveret mad for malket en ko finde ud af at lave mere end et sæt taget del i ”Take
hjemløse regressions- stedsøskende eller back the night”
analyser stedbørn demonstration
En person der er En enlig forælder En person der har En person der har En person der som
kommet over et inviteret en etnisk boet mere end 5 år den første i sin
handikap minoritet på i en by med under kernefamilie tager
middag 2000 indbyggere en universitets-
uddannelse
En person der En person der har En person der taler En person der har En person der har
kender en på bedt i en moske to eller flere sprog prøvet bungee spillet
kontanthjælp jumping kørestolssport
En person der er En person der har Et enebarn Mand der har tjent En person der har
født i et asiatisk dated en etnisk penge på ledet et politisk
land minoritet børnepasning kontor
En person der har En kvinde der har En person der har En person med to En person der har
taget offentlig arbejdet med boet i et andet land eller flere levende været til Bar
transport til skole håndværkere i mere end to år bedsteforældre Miztvah
eller arbejde

15. Leg med dimensioner
• Sag: Der åbnes for leg med kognitive perspektiver.
Hvordan at se bliver et tema for leg.
• Tid: Der åbnes for leg med fremtiden, der samtidigt
synliggøre nutiden kontingens. Hvordan at være
present bliver en leg om virtuelle fremtider.
• Social: Der åbnes for leg med sociale identiteter.
Hvordan at skabe sig selv både I forhold til sig selv og
til andre bliver en leg, selvet bliver følgelig et legende
selv, der forventes fortsat at lege med sig selv og andre
om sig selv uden nogen sinde at lade sig fiksere.

16. Legende virkelighed
• Legene bliver sociale skabelsesspil
• Virkeligheden er ikke en, der skal
repræsenteres i leg. Leg er virkelig, og den
organisatoriske virkelighed skal leges frem. Vi
får en legende virkelighed
• Organisationen i egenskab af sociale relationer,
visioner, strategiske, roller og identiteter skal
leges frem.

17. Antagonistiske former
De handler vi gør De handlinger vi gør
Fikseret Åben
nu repræsentere nu, repræsenter det de
forventnings- forventnings-
ikke det som disse indikerer
kontingens kontingens
handlinger indikere (virkelighed)
at de repræsenterer
(leg)
Beslutning Leg
Absorbering af usikkerhed Synliggørelse af social kontingens
Kan en organisation lege?
Kan lege organisere?

18. Hvordan at beslutte uden at binde sig?
• Man skal altid være parat til at ændre retning. Vi skal
forandre for at forandre. Dette er et ideal om ren
innovation uden fortid
• I dette lys kan man tale om en organisation, der ser
beslutninger som risikable udelukkelser af muligheder
• Udfordringen bliver at absorbere usikkerhed gennem
beslutninger uden at miste kontingens. Leg bliver intern
skaber af støj, der senere kan laves orden ud af
• Legens funktion bliver i det lys at forsvare
organisationen overfor den selv. Hvor beslutninger
lukker, åbner leg op igen og synliggør et anderledes
potentiale

19. Hvordan at være en og mange på én
gang?
• Mange organisationer begynder at forholde sig legende til
egne strategier. Man mener dem ikke rigtig og tildeler dem
ingen varighed. Det vigtige er konstant at stille spørgsmål til
alt.
• Vi får lege, der leger organisation uden at være en. Det forøger
antallet af tilstande organisationen kan være i og de differencer
den kan udholde.
• Vi får organisationer, der oscillerer mellem det virtuelle og det
gældende, det forpligtende og det uforpligtende.
• Organisationens kapacitet til at være noget andet end den er,
måske endda være noget andet end organisation, eksploderer.
• Leg er her en teknologi til at potentialisere og multiplicere
organisationen, dens elementer, dens temporaliteter og
tilstande

20. Har den legende organisation en pris?
• Når der leges seriøst, leges der med ’virkeligheden’,
hvilket har den effekt at referencer til ’den virkelige
virkelighed’ bliver set som obstruerende
• Vi får en organisation, hvor det potentielle vægtes over
det reelle; altså hvor skabelse af muligheder bliver
vigtigere end realiseringen af muligheder
• Vi får en tendens til, at organisationens strukturer
fornægtes. Alt skal være emergent