Vorgehen zur Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle im Mittelstand.ae

1. Geschäftsmodelle
Vorgehensweise in der Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung
Christian Arentzen
München, Juni 2012

2. Inhaltsverzeichnis
 Ausgangsituation und Zielsetzung S. 3
 Strukturen eines Geschäftsmodells S. 7
 Praxisbeispiele S. 19
 Analyse und Bewertung von Geschäftsmodellen S. 21
 Projektablauf S. 24
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3. Die Ausgangsfrage
Was glauben Sie, wie wird das Geschäftsmodell Ihres
Unternehmens in zwei, fünf oder zehn Jahren
aussehen?
Sind Sie dann noch auf dem Markt?
Gehören Sie zu den Spielentscheidern?
Können Sie Wettbewerbern, die mit neuen
Geschäftsmodellen aufwarten, etwas entgegensetzen?
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4. Warum sollten bestehende Geschäftsmodelle überarbeitet oder neue
Geschäftsmodelle entwickelt werden?
Ziele
1 Reaktion auf Marktveränderungen
2 Erweiterung des Leistungsportfolios
3 Schaffen neuer Märkte
4 Krisenbewältigung
5 Generieren von Wachstum
6 Zukunftssicherung
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5. Die Auslöser, die zu einem Überdenken des bestehenden
Geschäftsmodell führen können
Auslöser
Unternehmensnachfolge
Es wird immer schwieriger neue Kunden zu gewinnen
Zunehmender Preisdruck
Neue Technologien
Ein Anbieter unter vielen beeinflussen den Markt
(Me-too Effekt)
Bestehende Kunden wandern zu
Marktbedingungen verändern sich Wettbewerbern ab
Anforderungen der Kunden verändern sich
Hohe Wettbewerbsdichte kennzeichnen die Branche
Unzureichende Positionierung und somit Generationenwechsel
geringe Wahrnehmung auf dem Markt
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6. Was versteht man unter einem Geschäftsmodell?
Definition und Charakteristika
Ein Geschäftsmodell  Ein Geschäftsmodel basiert dabei auf mehreren
logischen Bausteinen, die beschreiben wie ein
beschreibt das Grund- Unternehmen Geld verdient oder verdienen möchte.
 Dabei müssen die existenziellen Bereiche eines
prinzip, nach dem ein Unternehmens wie Kunden, Leistungsangebot,
Mitarbeiter, Infrastruktur und Finanzen einbezogen
Unternehmen Werte werden.
 Ein Geschäftsmodell legt die Unternehmensstrategie
schafft, vermittelt und fest und bildet das Fundament für die notwendige
Organisation, Prozesse und Systeme des
erfasst. Unternehmens.
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7. Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen
Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung
Grundmodell eines Geschäftsmodells
Kunden-
beziehungen Schlüsselaktivitäten
(Customer Relationships) (Key Activities)
Kunden- Schlüssel-
Wertangebote
segmente (Value Propositions) partner
(Customer Segments) (Key Partnerships)
Schlüssel-
Kanäle
(Channels) ressourcen
(Key Ressources)
Einnahmequellen Kostenstruktur
(Revenue Streams) (Cost Structure)
Seite 7

8. Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen
Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung
Grundmodell eines Geschäftsmodells
9 Kostenstruktur
Die Geschäftsmodell-
1 Kundensegmente elemente resultieren in
Kunden- der Kostenstruktur.
Ein Unternehmen bedient beziehungen Schlüssel-
(Customer Relationships)
aktivitäten
ein oder mehrere (Key Activities)
Kundensegmente. Kunden- Wert-
Schlüssel-
8 Schlüsselpartnerschaften
partner-
segmente angebote
(Customer Segments) (Value Propositions) schaften .Manche Aktivitäten werden
(Key Partnerships)
Schlüssel- ausgelagert oder
Kanäle
(Channels) ressourcen Ressourcen von extern
(Key Ressources)
2 Wertangebote beschafft.
Anhand von Wertange-
boten versucht ein Unter-
nehmen Kundenprobleme Einnahmequellen
(Revenue Streams)
Kostenstruktur
(Cost Structure) 7 Schlüsselaktivitäten
zu lösen und Kundenbe-
dürfnisse zu befriedigen. ... Indem eine Reihe von
Schlüsselaktivitäten
ausgeführt werden.
3 Kanäle 4 Kundenbeziehungen 5 Einnahmequellen 6 Schlüsselressourcen
Wertangebote werden Mit jedem Kunden- Einnahmequellen sind Schlüsselressourcen sind
Kunden durch Kommuni- segment werden Kunden- das Ergebnis von den zum Anbieten und
kations-, Distribitions- beziehungen hergestellt Kunden erfolgreich Bereitstellen der
und Verkaufskanäle und gepflegt. angebotenen Wertangebote
unterbreitet. Wertangeboten. erforderlich, ...
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9. Das Modell ermöglicht den zeitgleichen Fokus auf Wachstum als auch
auf Effizienz des Geschäftsmodells
Wachstum und Effizienz
Kunden-
beziehungen Schlüssel-
(Customer Relationships)
aktivitäten
(Key Activities)
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
(Customer Segments) (Value Propositions) schaften
Wachstum/ (Key Partnerships)
Schlüssel- Effizienz
Wert Kanäle
(Channels) ressourcen
(Key Ressources)
 Kosteneffizienz
 Innovationen
Einnahmequellen Kostenstruktur  Effiziente Erbringung
 Neue Produkte (Revenue Streams) (Cost Structure)
der Leistung
 Neue Services
 Entwicklung  Optimierung
neuer Geschäfts- bestehernder
modelle Geschäftsmodelle
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10. Kundensegment 1
Definition: Typische Fragestellungen:
Kundensegmente sind verschiedene Gruppen von  Für wen schöpfen wir Wert?
Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen  Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
erreichen und bedienen will. Die Einteilung in
Kundensegmente macht dann Sinn, wenn die
Bedürfnisse ein individuelles Angebot, unterschiedliche
Distributionskanäle oder Beziehungsformen erfordern,
oder Kundengruppen eine stark unter-
schiedliche Rentabilität aufweisen oder
Kunden- Schlüssel-
bereit sind für unterschiedliche Aspekte beziehungen aktivitäten
des Angebots zu bezahlen. Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Arten von Kundensegmente: Beispiele:
 Massenmarkt Einnahmequellen Kostenstruktur
)
 Eine Bank segmentiert Ihre Kunden in
 Nischenmarkt wohlhabende Privatkunden mit Einlagen von
mehr als 1 Mio EUR und
Unternehmenskunden.
 Segmentiert
 Amazon diversifizierte 2006 sein Einzelhandelsgeschäft durch den
 Diversifiziert zusätzlichen Verkauf von Online-Speicher an (Web-)Unternehmen.
 Multi-sides Markets  Kreditkartenunternehmen brauchen Kreditkarteninhaber als auch
Händler, die Kreditkarten akzeptieren. Nur Gruppen bedingen sich
gegenseitig (Multi-sided)
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11. Wertangebote (Value Proposition) 2
Definition: Typische Fragestellungen:
Die Wertangebote beschreiben das Paket von  Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden?
Produkten und Dienstleistungen, das für ein  Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?
bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Sie sind der  Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Grund, weshalb sich Kunden eher dem einen
Unternehmen zuwenden als dem anderen.  Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem
Kundensegment an?
Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Arten von Wertangeboten: Beispiele:
 Neuheit eines Angebots Einnahmequellen Kostenstruktur
)
 Neuheit: Mobiltelefone in den 90‘ern, ethische
 Bessere Leistung Investmentfonds
 Erleichtert die Arbeit  Leistung: leistungsfähigere PCs
 Überlegenes Design  Arbeit erleichtern: Rolls-Royce übernimmt die Wartung von
Flugzeugantrieben
 Erfüllung spezifischer Kundenwünsche
 Preis: Nano von Tata, Ryanair, Web.de
 Herausgehobene Markte / Statussymbolik
 Kostenreduktion: Salesforce.com im Bereich CRM
 Preis-Wert Angebote
 Risikominderung: Garantieleistungen
 Hilfe zur Kostenreduktion
 Verfügbarkeit: NetJets vermietet Privatjets
 Risikominderung
 Anwenderfreundlichkeit: iTunes und iPod
 Bessere Verfügbarkeit / erstmalige Verfügbarkeit
 Anwenderfreundlichkeit / Bequemlichkeit
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12. Kanäle 3
Definition: Typische Fragestellungen:
Kanäle beschreiben, wie ein Unternehmen seine  Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht
werden?
Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein
Wertangebot zu vermitteln.  Wie erreichen wir sie jetzt?
Dabei wird unterschieden nach:  Wie sind unsere Kanäle integriert?
• Distributionskanäle  Welche funktionieren am besten?
• Kommunikationskanäle
 Welche sind am kosteneffizientesten?
• Verkaufskanäle
 Wie integrieren wir sie in die
Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten Kundenabläufe?
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Beispiele:
Kanaltypen:  --
Einnahmequellen Kostenstruktur )
 Verkaufsabteilung
 Internetverkauf
 Eigene Filialen Kanalphasen:
 Partnerfilialen 1. Aufmerksamkeit
 Großhändler 2. Bewertung
3. Kauf
4. Vermittlung
5. Nach dem Kauf
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13. Kundenbeziehungen 4
Definition: Typische Fragestellungen:
Art der Beziehungen, die ein Unternehmen mit  Welche Art von Beziehungen erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
bestimmten Kundenbeziehungen eingeht.
Beziehungen reichen von persönlich bis automatisiert.  Welche haben wir eingerichtet?
 Wie kostenintensiv sind sie?
Die Kundenbeziehung wird dabei beeinflusst von:  Wie sind sie in unser übriges
• Kundenakquise Geschäftsmodell integriert?
• Kundenpflege
• Verkaufssteigerung Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Beispiele:
Kategorien von Kundenbeziehungen:  Privatbanken bieten Dienstleistungen mit einer
Einnahmequellen Kostenstruktur
)
 Persönliche Unterstützung 1:1 Kundenbetreuung an
 Individuelle persönliche Unter-  Buchempfehlungen von anderen Lesern
stützung werden automatisiert angeboten, simulieren
 Selbstbedienung aber eine persönliche Beziehung zum Kunden.
 Automatisierte Dienstleistungen  Private Online Communities
 Communities  Miitbeteiligung: Youtube, Amazon Empfehlungen
 Mitbeteiligung
 Mobilnetzbetreiber pflegten Anfang eine agressive Akquisestrategie
mit kostenlosen Handys etc. Nach Marktsättigung lag der Fokus auf
Kundenpflege und Umsatzsteigerung pro Kunde.
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14. Einnahmequellen 5
Definition: Typische Fragestellungen:
Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem  Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?
Kundensegment bezieht  Wofür bezahlen sie jetzt?
 Wie bezahlen sie jetzt?
Arten von Einnahmequellen  Wie würden sie gerne bezahlen?
1. Einnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen
 Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum
2. Wiederkehrende Einnahmen Gesamtumsatz bei?
fortlaufende Zahlungen
Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Preisgestaltung:
Mögliche Einnahmequellen:  Festpreise / Listenpreise, in Abhängigkeit von
Einnahmequellen Kostenstruktur )
 Verkauf von Wirtschaftsgütern  Produkteigenschaften
 Nutzungsgebühr  Kundensegment
 Mitgliedsgebühren  Menge
 Verleih/Vermietung/Leasing  Variable Preise
 Lizenzen  Verhandlungspreis
 Maklergebühren  Ertragsmanagement (Yield-Management):
 Werbung Preisdifferenzierung nach Bestand und Zeitpunkt
(Hotelzimmerpreise, Flugzeugplätze)
 Echtzeitmarktwerte (Börsen)
 Auktionen
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15. Schlüsselressourcen 6
Definition: Typische Fragestellungen:
Die wichtigsten Wirtschaftsgüter und Ressourcen, die  Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?
für das Funktionieren eines Geschäftsmodells
Einnahmequellen?
notwendig sind. Diese Ressourcen ermöglichen es erst
die Wertangebote zu schaffen, Beziehungen zu
Kundensegmente aufrechtzuerhalten und Einkünfte zu
erzielen.
Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Beispiele:
Kategorisierung:  Kaufhof: Standorte, logistische Infratsruktur
Einnahmequellen Kostenstruktur
)
 Physisch: Produktionseinrichtungen,  Amazon: IT, Lager, Logistik
Gebäude, Distributionsnetzwerke
 Adidas: Marke
 Intellektuell: Marken, Patente,
 SAP: Software Lizenzen
Partnerschaften, Kundenstammdaten
 Novartis: wissenschaftliches Personal
 Menschlich: wissensintensive und kreative Branchen
 Siemens: Kauffinanzierungen
 Finanziell: Bargeld, Kreditrahmen, Aktienoptionen um
Mitarbeiter einzustellen
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16. Schlüsselaktivitäten 7
Definition: Typische Fragestellungen:
Die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss,  Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?
damit sein Geschäftsmodell funktioniert.
Einnahmequellen?
Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Beispiele:
Kategorisierung:  Microsoft: Software-Entwicklung
Einnahmequellen Kostenstruktur )
 Prdouktion: Gestaltung, Herstellung  McKinsey: Problemlösen
und Auslieferung eines Produktes
 Ebay: Pflege der Plattform ebay.com
 Problemlösung: Entwickeln neuer
Lösungen für individuelle Kundenprobleme
 Plattform / Netzwerke: Plattform-Management, Anbieten
von Dienstleistungen, Bewerben der Plattform
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17. Schlüsselpartnerschaften 8
Definition: Typische Fragestellungen:
Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen  Wer sind unsere Schlüsselpartner?
des Geschäftsmodells beitragen.  Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
 Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Strategien von Partnerschaften:  Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
1. Strategischen Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern
2. Coopetition: strategische Partner-
schaften zwischen Wettbewerbern
3. Joint-Ventures zur Entwicklung Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
neuer Geschäfte
Schlüssel-
Kunden- Wert-
4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur segmente angebote
)
partner-
schaften
Sicherung zuverlässiger Versorgung
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Beispiele:
Motivationen zur Bildung von  Allianzen zur Entwicklung von
Einnahmequellen Kostenstruktur
Partnerschaften: Mobilfunkstandards zwischen Wettbewerbern
 Optimierung und Mengenvorteil  Akquise von Betriebssystemlizenzen für
 Minderung von Risiken und Handys / Smartphones
Unsicherheiten
 Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten
Seite 17

18. Kostenstruktur 9
Definition: Typische Fragestellungen:
Alle Kosten, die bei der Ausführung eines  Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell
verbundenen Kosten?
Geschäftsmodells anfallen. Für einige
Geschäftsmodelle sind geringe Kosten wichtiger als für  Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
andere (Bsp. Billigfluglinien).  Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?
Zwei Kostenstrukturmodelle:
1. Kostenorientiertes Geschäftsmodell
2. Wertorientiertes Geschäftsmodell Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten
Schlüssel-
Kunden- Wert-
partner-
segmente angebote
)
schaften
Schlüssel-
Kanäle
ressourcen
Beispiele:
Merkmale von Kostenstukturen:  --
Einnahmequellen Kostenstruktur)
 Fixkosten
 Variable Kosten
 Mengenvorteile (Economies of Scale)
 Verbundvorteile
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19. Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Amazon.com
(Buchmarkt)
Beispiel: Amazon.com
Kundensegmente Kundenbeziehungen Wertangebote Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner
(Customer Segments) (Customer Relationships) (Value Propositions) (Key Activities) (Key Partnerships)
Kundenangepasste Wartung IT
Onlineprofile Infrastruktur
Weltweite Sofwtare- Logistik-
Verbraucher- Entwicklung & Partner
Empfehlungen Fullfillment Wartung
märkte
Onlineshop
für Bücher
Kanäle Schlüsselressourcen
(Channels) (Key Ressources)
Amazon.com Marke Geschäfts-
IT
Infrastruktur partner
Partner- Lager-
Globale
Seiten haltung
Fullfillment
Infrastruktur
Einnahmequellen Kostenstruktur
(Revenue Streams) (Cost Structure)
Marketing Fullfillment
Verkaufs- Content-
spanne Pflege
Technologie
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20. Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Gillette Rasierer
Beispiel: Gillette
Kundensegmente Kundenbeziehungen Wertangebote Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner
(Customer Segments) (Customer Relationships) (Value Propositions) (Key Activities) (Key Partnerships)
„Eingebaute“ Marketing
Bindung Rasier-
Männliche apparat F&E Hersteller
Kunden ab 16
Jahre Logistik
Kanäle Schlüsselressourcen
(Channels) Klingen (Key Ressources)
Marke Einzelhändler
Einzelhandel
Rasier-
schaum Patente
Einnahmequellen Kostenstruktur
(Revenue Streams) (Cost Structure)
Verkauf Marketing Logistik
Verkauf Verkauf Klingen
Rasierschaum
Rasierapparte (Wiederholungs-
(Wiederholungs- F&E
(Initialkäufe) käufe) Herstellung
käufe)
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21. Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle und deren Analyse
Einflussfaktoren
Schlüsseltrends
• Gesetzliche Trends
• Teschnologietrends
• Gessellschaftliche Trends
• Sozioökonomische Trends
• Lieferanten • Marktsegmente
Branchenzwänge
• Stakeholder • Wünsche und
Marktkräfte
Anforderugen
• Wettbewerber
• Marktaspekte
• Neueinsteiger
• Wechselkosten
• Ersatzprodukte
• Umsatz-
• Ersatz- attraktivität
Services
 Kapitalmärkte
 Wirtschaftliche Infrastruktur
 Globale Marktbedingungen
 Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen
Makroökonomische Einflüsse
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22. Zur Einschätzung bestehender Geschäftsmodelle als auch neu ent-
wickelter Modelle kann eine SWOT Analyse herangezogen werden
Analyse und Bewertung
Überblick-Perspektive Perspektive der Einzelelemente
Stärken Schwächen Stärken Schwächen
SW
OT
SWOT
Chancen Risiken
Chancen Risiken
 Welche sind die Stärken des Unternehmens?  Welche sind die Stärken in der Kundenbeziehung?
 Welches sind die Schwächen des Unternehmens?  Welches sind die Schwächen an der
Kundenschnittstelle (Fluktuation, ...)?
 Welche Chancen hat das Unternehmen?
 Welche Chancen bei der Kundenschnittstelle haben wir
 Welche Risiken steht das Unternehmen gegenüber?
(Personalisierung, ...?
 Welche Risiken besteht an der Kundenschnittstelle?
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23. Es gibt verschiedene Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung bestehender
oder hinsichtlich der Innovation neuer Geschäftsmodelle
Ansatzpunkte Geschäftsmodellentwicklung
Kundenfokus Angebotsfokus Ressourcenfokus Finanzfokus
Kunden- Schlüssel- Kunden- Schlüssel- Kunden- Schlüssel- Kunden- Schlüssel-
beziehungen aktivitäten beziehungen aktivitäten beziehungen aktivitäten beziehungen aktivitäten
Schlüssel Schlüssel Schlüssel Schlüssel
Kunden- Wert- Kunden- Wert- Kunden- Wert- Kunden- Wert-
-partner- -partner- -partner- -partner-
segmente angebote
) segmente angebote
) segmente angebote
) segmente angebote
)
schaften schaften schaften schaften
Schlüssel- Schlüssel- Schlüssel- Schlüssel-
Kanäle Kanäle Kanäle Kanäle
ressourcen ressourcen ressourcen ressourcen
Einnahmequellen Kostenstruktur) Einnahmequellen Kostenstruktur) Einnahmequellen Kostenstruktur) Einnahmequellen Kostenstruktur)
Ansatzpunkte ergeben sich Ansatzpunkte ergeben sich Ansatzpunkte ergeben sich Ansatzpunkte ergeben sich
durch ... durch ... durch ... durch ...
 Neue Kundensegmente  Neue Produkte  Neue Partnerschaften  Neue Einnahmequellen
 Kundenbedürfnisse  Ergänzungsleistungen  Erweiterer Nutzen aus  Änderungen des
bestehenden Preismodells
 Neue Kundenmärkte  Art der Bereitstellung
Partnerschaften
 Lieferanten als Kunden  Reduzierte
 Neue Eigenschaften
 Zusätzliche Verwendung Kostenstrukturen
 Neue Kanäle  ... bestehender Ressourcen
 Wegfall von
 ...  Erweiterte Kostenpositionen
Infratstrukturnutzung
 ...
 ...
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24. Das Vorgehen zur Geschäftsmodellgestaltung lässt sich in fünf Phasen
einteilen
Vorgehensweise  Erfassung des aktuellen Geschäftsmodells
 Einsammeln von Informationen über Kunden, Technologie und Umfeld
 Identifikation von Markteinflussfaktoren, Wettbewerber, Kundenbedürfnisse
 Ausarbeitung möglicher Varianten
Analysieren &  Prüfung von Prototypen
Verstehen
 Kosten- /Nutzenkalkulationen
 Szenarienentwicklung
 Einführung in die Methodik Gestalten
 Projektziele festlegen
 Erklärung des Modells und
dessen Bestandteile
 Team zusammenstellen
Überprüfen
 Ausgestaltung bzw. Optimierung
Implementieren
 Bewertung des implementierten des Geschäftsmodells
Modells  Entwicklung einer Umsetzungs-
 Anpassung an veränderten planung
Rahmenbedingungen  Erstellung einer Geschäfts- und
Finanzplanung
 Umsetzung
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25. Back Up

26. Geschäftsmodell-Entwicklung / -Optimierung Bezeichnung: Kunde:
Kundensegmente Kundenbeziehungen Wertangebote Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner
(Customer Segments) (Customer Relationships) (Value Propositions) (Key Activities) (Key Partnerships)
Kanäle Schlüsselressourcen
(Channels) (Key Ressources)
Einnahmequellen Kostenstruktur
(Revenue Streams) (Cost Structure)