1. Definición de conflicto y negociación.La negociación supone una situación de tensión o conflicto entre dos o varias personas, produciéndose discordia y oposición entre ellas produciéndo cierto grado de agresividad. Definiciones:Conflicto:Situación dada por una discordancia intereses contrapuestos de dos o varias partes.Estado de oposición choque o lucha.Agresividad: Es la respuesta humana cuando nos sientimos invadidos o amenazados en:Nuestro espacio o intimidad.Nuestros intereses.Nuestras expectativas o ilusiones.Negociación:Tratar o conducir algún asunto, procurando su resolución más favorable.Resolver de forma diplomática, una cuestión.Metas en un equipo de trabajo:La meta es lograr un equipo armónico para alcanzar los objetivos de la organización.Obtener de cada colaborador enfoques creativos y útiles para resolver problemas.A veces los objetivos de la organización chocan con los personales generando desacuerdos y diferencias que hay que tratar, el éxito dependen de:La capacidad de comprender las diferencias.Distinguir y seleccionar la más adecuada.Espacios de conflictos en la empresa:Internos:De relación humana, entre compañeros del mismo nivel o distintos niveles.De tensión estructural.Clima laboral.Tipo de organización.Comunicación.Estilo de mando o modelo de poder.Externos:Relación con las proveedores (poder).Relación con los clientes.Relación con las administraciones, instituciones (accionistas, sindicatos, administración, etc...)Las diferencias:Las diferencias pueden ser:Interpersonales.Intergrupales.La actitud frente a las diferencias o conflictos puede ser:Evitar.Reprimir.Agudizar.Negociar.Canalizar.Mediar.ArbitrarToda diferencia tiene un coste objetivo para cada parte, si este coste es mayor que su eliminación, las partes tratan de buscar unasolución alternativa que puede ser:Aniquilamiento del adversario.Negociación o mediación.Medidas legales o arbitraje.Preguntas de diagnóstico:Para diagnosticar las diferencias es necesario saber cual es la naturaleza de cada diferencia:Sobre los hechos. Diferentes ideas sobre un mismo problema (ej. yo tengo datos más fiables...)Las metas. Diferencias entre los objetivos a marcarse.Los métodos. Diferencias entre qué procedimiento es el más adecuado para lograr las metas.Los valores. Diferencias éticas, morales, formas de mando, etc...Factores sobre los que descansa la diferencia:Factores de información. Basados en fuentes de información diferentes, puntos de vista, experiencias distintas.Factores de percepción. Basados en las actitudes, maneras diferentes de entender el mismo hecho.Factores de rol. Posiciones distintas por jerarquía o status.Situación en el momento de intervenir:Fase de anticipación.Fase de disputa abierta..Fase de diferencia consciente (no expresada).Fase de discusión.Fase de conflicto abierto.Métodos de resolución de conflictos o diferencias:El conflicto acaba cuando una de las dos partes se “elimina”, esto sucede cuando el coste subjetivo de alargarlo es mayor que el de continuarlo. Los métodos más frecuentes son:Mediación por intervención de una tercera parte neutral, cuyo papel es facilitar la búsqueda de una solución.Arbitraje: Las dos partes se someten a juicio de un tercero. Este toma la decisión que tiene fuerza de ley y que las dos partes deben acatar.Negociación: Las partes intentan llegar a un acuerdo por medio de conversaciones.Actitudes hacia la negociación:La actitud es la predisposición adquirida y no consciente hacia la actuación enfocada a llegar a acuerdos.Los componentes de las actitudes son:Creencias (información).Sentimientos (aceptación o rechazo).Acción, basada en intensidad de los sentimientos y rigidez de las creencias.Principio de estabilidad o de inercia actitudinal: La persona tiende a estructurar su mundo (interior y exterior), intenta que sus creencias sean congruentes y se resiste a todo cambio.<br />¿Qué es Negociar?Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar. MetodologíaEl método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:1. Separar las personas del problema.<br />Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.<br />La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. 3. Inventar opciones de mutuo beneficio.<br />Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios– es unanecesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos.<br />La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: - El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento. - Parafrasear a la otra persona , “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía. Un buen ejemplo engañoso al estilo japonésLas tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre. Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación. ¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. “Sé lo que estáshaciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia. Negociaciones ComplejasSe repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hayfactores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja depapel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar. Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.5. Es un compromiso inteligente. 6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente. 7. Las relaciones personales se mejoran. Características del buen negociador1. Tener una actitud ganador/ganador.2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte. 3. Ser flexible en el enfoque.4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.5. Tolerar bien los conflictos.6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.7. Ser paciente.8. No tomarse a pecho los ataques personales. 9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte. 10. Practicar la escucha activaLo que no debe ocurrir en una Negociación1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos. 2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. 3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados. 4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución. 6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. 8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.<br />CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO<br />Conflicto<br />Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia mas abiertos.<br />Administración de conflictos<br />Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin De evitar, reducir o solucionar conflictos.<br />El conflicto funcional versus el disfuncional<br />Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.<br />El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.<br />El proceso del conflicto<br />El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:<br />Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.<br />Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.<br />El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.<br />Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.<br />Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.<br />Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.<br />Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.<br />Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:<br />• Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.<br />• Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.<br />• Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución<br />• Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.<br />• Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.<br />• Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.<br />• Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.<br />En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.<br />Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:<br />• Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.<br />• Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.<br />• Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.<br />• Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.<br />Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.<br />Crear conflicto funcional<br />La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.<br /> <br />TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN<br /> <br /> <br /> <br />La cuestión de las disputas internas es un tema que resulta bastante álgido para muchos integrantes de grupos de trabajo, ya sea que desarrollen sus actividades en el ámbito empresarial privado, estatal, o en cualquier otro tipo de organización, ya que generan un clima laboral por demás tenso y difícil de soportar.<br />En estos casos el conflicto podrá resolverse a partir de la negociación, siempre y cuando, claro está, el grupo tome real conciencia del problema que se ha generado entre ellos.<br />Puede suceder que el conflicto ya tenga una dimensión tal que haga necesario que esa negociación sea llevada a cabo por un tercero (negociador) que deberá ser aceptado de buen agrado por el grupo. Este profesional –imparcial por cierto– podrá ver desde una óptica más clara y objetiva los temas a resolver.<br />Para ello, entonces, van aquí algunos conceptos que podrán disminuir el grado de tensión, y así pasar a la verdadera toma de conciencia del conflicto aplicando la negociación para convenir o conciliar pautas de convivencia laboral que lleven a una mejor producción de la labor encomendada.<br />En principio, el negociador deberá escuchar “por separado” a las partes involucradas en el conflicto, prestando atención a cuanto tengan que decir, pero sin emitir comentarios o juicios de valor.<br />Si el problema radica en la falta de autoestima de alguna persona, quien puede no sentirse capacitado para llevar a cabo el trabajo en equipo, el negociador, previo estudio de su perfil y capacidad, deberá motivar a esta persona, haciéndole saber que la empresa confía en él, pues por ello lo ha elegido para ese trabajo en particular.<br />Si el negociador debe hacer alguna crítica, es importante que la misma sea dirigida hacia el trabajo desempeñado y nunca hacia la persona que desarrolla el trabajo.<br />El negociador deberá –luego de escuchar a las partes involucradas– propiciar puntos de encuentro y posibles vías de solución para, primero, disuadir el conflicto y, segundo, para tratar de evitar nuevos conflictos, propiciando la toma de conciencia por parte del grupo acerca de la importancia que cada uno tiene en la producción del trabajo encomendado.<br />La otra situación es que el grupo de trabajo perciba el conflicto en un estadio temprano, por lo que muy probablemente la intermediación o mediación esté a cargo del jefe o líder del grupo.<br />En este caso, la temática a desarrollar será más o menos la misma, con el beneficio de que el conflicto, al ser tan joven, no habrá alcanzado la crisis que llega como consecuencia de los problemas no resueltos y que llevan larga data sin solucionarse.<br />En estos casos, el jefe o líder podrá:<br />Agregar o manifestarle al grupo cuán importante es el grupo para la empresa.<br />Hacer saber a los integrantes del grupo que pueden acudir a él cuantas veces sea conveniente o en cuanto surja el problema.<br />Dejar en claro que todos deben trabajar en equipo y que la armonía del grupo incide directamente en la productividad propia (del grupo) y de la empresa.<br />Finalmente, el propiciar reuniones informativas –en este caso– de seguimiento tanto del trabajo como de relación y afinidad del grupo, será muy valioso al tiempo de medir resultados para la empresa.<br /> <br /> <br />Negociación y resolución de conflictos<br />En todo conflicto o negociación estancada, hay una máxima que suele obviarse: el enfrentamiento no conduce a ningún final positivo.<br />Hace tiempo escuché una tertulia en la radio sobre este tema, y uno de los oyentes que llamó y participó en directo aportó una idea interesante. Se trata de dar un primer paso y hacer saber a tu interlocutor lo siguiente:<br />quot;
Yo creo que en esta situación, tú tienes el 70% de la culpa y yo, el 30%quot;
.<br />Con este primer movimiento conseguimos 2 cosas:<br />1) Acercar posiciones a nivel psicológico debido a que reconocemos tener parte de responsabilidad.<br />2) Ceder de manera implícita el turno de palabra a la otra parte del conflicto.<br />A continuación, la reacción más instintiva y humana de la otra persona es expresar justo lo contrario, por lo que probablemente nuestro quot;
rivalquot;
nos diga algo así como:<br />quot;
Pues yo creo que quién tiene el 70% de la culpa eres tú y yo, el 30%quot;
.<br />Bien, ya tenemos un gran paso dado. ¿Por qué? Cada una de las partes reconoce por separado que tiene un 30% de culpa, con lo cual ahora podemos acordar que, en cualquier caso, ¡el 60% del problema está resuelto! Generalmente, en toda negociación, el 40% restante del conflicto son cosas menores o de acuerdo más fácil.<br />Uno de los mayores expertos en negociación es Juan Malaret(¡justo hoy he tenido en las manos un libro escrito por él!), que imparte cursos a directivos con un modelo que según parece es muy efectivo.<br />Otra de las opiniones autorizadas respecto a la resolución de conflictos es Manuel Segura, doctor en Pedagogía, que aseguraba en La Contra de La Vanguardia que el mejor modo de enseñar a dialogar a los niños es quot;
mediante los cuatro pasos para resolver conflictos: diagnosticar el problema, buscar alternativas, pensar en las consecuencias y ponerse en el lugar del otro.quot;
<br />Pero sin duda varias de las mejores ideas sobre negociación provienen de HYPERLINK quot;
http://es.wikipedia.org/wiki/Reinhard_Seltenquot;
Reinhard Selten, Premio Nobel de Economía (compartido con John Nash) que investiga la psicología de las negociaciones. Afirma que el buen negociador escucha lo que dice el otro, pero sobre todo averigua lo que de verdad quiere. Aquí te dejo el fragmento de una entrevista que concedió a La Vanguardia el pasado mes de Enero:<br />¿Por qué se especializó en negociación?Un artículo en Fortune que leí de estudiante me hizo apasionarme por la teoría de juegos; después he investigado psicología económica y toma de decisiones.¿Puedo pedirle un consejo práctico?¡Adelante! Soy de los que piensan que hemos de refundar la economía para acercarla a las necesidades cotidianas de la gente.Aconséjeme cómo comprar un piso.Se trata de una negociación clásica, es decir: un ajuste recíproco de aspiraciones.Buena definición. ¿Por dónde empiezo?Por planificar su negociación. Es mejor analizar y equivocarse que equivocarse sin analizar: los errores de una mala planificación son siempre menores que los de una planificación inexistente.¿Y esa intuición tan latina que tenemos?La intuición es una lógica instintiva e instantánea: sirve cuando no hay tiempo para otra; a veces nos salva la vida, pero siempre es mejor una decisión meditada.¿Por dónde empiezo?Haga una lista de requisitos de su piso deseado, asigne una cantidad - conforme a mercado- a cada requisito y agréguelas hasta componer un precio razonable.¿Ofrezco un precio o pido una rebaja?Adelántese con una oferta. Eso le dará la ventaja psicológica de llevar la iniciativa, pero además le dará otra ventaja objetiva: fijará usted la horquilla de precios en los que se moverá la negociación.¿Cómo la fijo?Trabajaremos con tres cantidades. Para empezar, haga una oferta baja - pero digna- respecto a lo que piden. Negocie: es bueno para todos tener otras cartas sobre la mesa - parking o no, fechas, muebles...-; aunque no sean importantes, permiten salvar la cara al flexibilizar posiciones. Luego haga una segunda oferta al alza sin romper la baraja.¿Y espero...? ¿Y si se va? ¿Y si viene otro?Preocúpese de negociar bien, lo demás no está en su mano: no deje que le condicionen los fantasmas. Haga su tercera oferta y asegúrese de que el vendedor entiende perfectamente que es la última... ¡Y ya no se mueva!<br />