1. Política y Toma de
Decisiones
Lic.Juan Constantino Colacci
Universidad Nacional del Callao 2012
Sesiones 3

2. Análisis de los Factores Internos

3. Análisis de los Factores Internos

4. Análisis de los Factores Internos
Personas y
Areas Funcionales Procesos Relaciones
EMPRESA
Capacidades
Distintivas
Función A Función B Función C
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3

5. Sesión 5 - Análisis de los Factores
Internos
 Objetivo
 Identificación de Fortalezas y Debilidades
 Herramientas
 Análisis Funcional (Areas Funcionales)
 Análisis de Recursos y Capacidades (Capacidades
Distintivas)
 Diagnóstico de la Cultura Organizacional
(Personas y Relaciones)
 Cadena de Valor (Procesos)
 Matriz EFI (Evaluación y Conclusiones)

6. Análisis de los Factores Internos
 Permite evaluar el interior de una
empresa
 Tiene como propósito identificar :
 las fortalezas, a fin de capitalizarlas en
beneficio de la empresa y
 las debilidades, a fin de superarlas
 Muy importante el uso de Fichas :
 Nombre, Descripción,
Comportamiento Futuro y Fuentes

7. Ficha de una Fortaleza
NOMBRE
F2 - RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS Y CALIFICADOS
DESRIPCIÓN
 El IPEN cuenta con personal especializado y con sólida formación en el área nuclear, con
entrenamiento dentro y fuera del país (investigación y desarrollo, producción de bienes y servicios,
regulación y seguridad). Gracias a la cooperación técnica internacional.
 El personal del IPEN cuenta con un tiempo de experiencia prom edio de 18 años en el ámbito nuclear.
 El IPEN cuenta personal que ostentan grados académ icos de doctorado y de maestría
fundam entalm ente en áreas de investigación y desarrollo nuclear, así como personal calificado
adecuadamente en otras áreas.
Administrativos y
DESCRIPCION Directivos Master y Doctores Profesionales Técnicos otros TOTAL
CHILE 9 156 72 77 316
PERU 2 39 79 16 70 206
ARGENTINA 1890
Personal con
Ramas de la Medicina, Biologia, entrenamiento en
DESCRIPCION Ingenieria Farmacia, etc. Fisicos, Quimicos Otros temas nucleares Total
CANTIDAD 38 8 10 9 134 199
% 18% 4% 5% 4% 65% 97%
COMPORTAMIENTO FUTURO FUENTES
El personal continuará incrementando y  Entrevista al Dr.Conrado Seminario
profundizando sus conocim ientos y  Inventario de recursos y capacidades
calificación en las diferentes áreas del  Legajos personales : Certificaciones, Diplom as,
desarrollo nuclear, lo que le perm itirá Títulos, etc
reforzar y actualizar perm anentemente sus  Ley de Bases de la Carrera Adm inistrativa.
capacidades para enfrentar nuevos retos.

8. Análisis Funcional
Areas Funcionales

9. Análisis Funcional
 Consiste en el análisis de cada una de las áreas
funcionales en las que está organizada la empresa.
 Se aplican los siguientes pasos :
 Distribución de las Areas Funcionales entre el
equipo de analistas
 Elaboración de Listas de Verificación por cada
Area Funcional a analizar
 Programación y ejecución de entrevistas
 Análisis de la Información recopilada
 Cruce de Información
 Validación y Confirmación

10. Análisis Funcional
 El giro del negocio causa diferencias en la manera
como se estructuran las Areas Funcionales.
 El Análisis Funcional realizado de manera conjunta
con funcionarios provenientes de diferentes áreas
funcionales permite mejorar el proceso de
Comunicación en la organización, por el hecho de
hacerlos analizar en conjunto los problemas, los
intereses y las necesidades de todas las áreas
funcionales.

11. Análisis Funcional
 El Análisis Funcional ofrece mayor posibilidad de que
los participantes entiendan como su trabajo, sus
departamentos y divisiones encajan en la organización
entera.
 Los Gerentes y empleados alcanzan mejores resultados
cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y
actividades de la empresa.

12. Análisis Funcional
 Muy útil el empleo de Listas de Verificación
(Listas de Cotejo, Check-List). Existen
numerosas propuestas en los libros de
administración.
 Usualmente una respuesta negativa a una
pregunta podría indicar una debilidad
potencial, dependiendo el giro del negocio, la
gravedad de la respuesta.
 Las respuestas afiemativas sugieren
fortalezas potenciales.

13. Lista de Verificación (check-list)
 Marketing
Extracto - Ejemplo
 ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
 ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus
competidores?
 ¿Tienen los Gerentes de Marketing de la empresa la experiencia y
la capacitación adecuadas?
 Investigacíón y Desarrollo (I&D)
 ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?
 Si se usan empresas externas de I&D, ¿tienen costos efectivos?
 Están bien asignados los recursos para I&D?
 Producción
 ¿Son confiables y razonables los proveedores de materia prima,
piezas y subensambles?
 ¿Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de
inventarios?

14. Caso 1
 Elabore una Lista de Verificación, como
parte de la preparación al Análisis
Funcional del Area de RRHH de una
Edpyme

15. Formato de Lista de Verificación
AREA FUNCIONAL
PREGUNTA SI NO OBSERVACIÓN























ANALISTA ENTREVISTADO LUGAR, FECHA Y HORA

16. Recursos y Capacidades
Capacidades Distintivas

17. antecedentes
Recursos y Capacidades
 El análisis estratégico tradicional centraba su interés
en el sector industrial, relegando a un segundo plano
los aspectos internos de la empresa
 Conceptos como atractivo del sector, grupo estratégico,
crecimiento del mercado, ... eran utilizados para explicar la
rentabilidad de la empresa.
 Este análisis suponía implícitamente que:
 1) las empresas pertenecientes a un mismo sector eran
iguales en cuanto a recursos y estrategias disponibles, y
 2) las diferencias entre empresas, caso de que las hubiera,
sólo se podían mantener a corto plazo

18. antecedentes
Recursos y Capacidades
 Sin embargo, los estudiosos observaban diferencias
en los resultados de las empresas que se mantenían
a lo largo del tiempo y ante esto se preguntaron:
 si todas las empresas de un mismo sector o grupo
estratégico tienen las mismas oportunidades, ¿cuál es el
motivo de esta disparidad de resultados?.

19. Capacidades Distintivas
 La respuesta está en las Capacidades Distintivas
 Las Capacidades Distintivas son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
 Para crear Ventaja Competitiva es preciso aprovechar
las Capacidades Distintivas. Por ejemplo, 3M explota
su gran manejo de la Investigación y Desarrollo para
producir una amplia gama de productos innovadores.

20. Recursos y Capacidades
 Las organizaciones son diferentes entre sí en
función de las Capacidades Distintivas que
poseen en un momento determinado.
 Estas Capacidades no están disponibles para
todas las empresas en las mismas
condiciones.
 Esto explica las diferencias de rentabilidad
entre las empresas.

21. Recursos y Capacidades
 Los RyC tienen un papel relevante para definir la
identidad y la estrategia de la empresa. En el entorno
actual (incierto, complejo, turbulento, global) las
organizaciones se empiezan a preguntar qué
necesidades pueden satisfacer más que qué
necesidades quieren satisfacer
 Crear y sostener la ventaja competitiva supone :
 El desarrollo de capacidades distintivas y
 La compensación de sus capacidades inferiores

22. Diagnóstico de Cultura
Organizacional
Personas y Relaciones

23. concepto
Cultura Organizacional
 Se puede definir como “un patrón de conducta
desarrollado por una organización conforme va
aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación
al exterior e integración interior, que ha funcionado
bastante bien como para ser considerado válido y
enseñado a los miembros nuevos como la forma
correcta de percibir, pesar y sentir”.
 Proporciona un contexto y un compromiso para sus
miembros. Presenta una interpretación compartida
de los sucesos organizacionales. Los miembros
derivan de allí, cómo se espera que sea su
comportamiento. Sirve como mecanismos de
control, sancionando y proscribiendo clases
particulares de comportamiento.

24. concepto
Cultura Organizacional
 Genera un compromiso con los valores primordiales
de la organización, su filosofía y la visión por la cual
los empleados creen que están trabajando y en la
cual pueden creer.
 La cultura de la organización capta las fuerzas
sutiles, muchas veces inconscientes, que dan forma
al centro de trabajo.
 La cultura, notablemente resistente al cambio, puede
representar una gran fuerza o una debilidad de la
empresa.

25. Proceso para implementar un cambio de
cultura organizacional
Diseño de la
Estrategia
Diagnóstico : Puntos
Cultura Cultura
Débiles y Puntos
Requerida Existente
Fuertes
Plan de
Acción
Contraste
Desarrollo
Cultura
Emergente

26. Cambio de Cultura Organizacional
 Se puede lograr si se introducen cambios
simultáneamente en varios niveles:
 RRHH : Adecuación y actualización de las
competencias del recurso humano. Se debe
promover no sólo el aprendizaje técnico sino el
desarrollo de rasgos culturales nuevos.
 Estructura organizativa : que facilite la
comunicación, coordinación y que proporcione
flexibilidad.

27. continúa
Cambio de Cultura Organizacional
 Gestión y Liderazgo : Debe tener claridad sobre
los modelos mentales imperantes ( patrones y
esquemas mentales del individuo que condicionan
aquello que ve y la forma cómo lo ve)
 Valores : Vínculo entre la emoción y la conducta.
 Tecnología de información : Como soporte de
nuevos estilos de trabajo que arrastren cambios
culturales tales como forma e intensidad de
comunicación, uso compartido de información técnica
para la toma de decisiones, y cambio de paradigma
en cuanto a compartir información al interior de la
organización con los niveles relevantes.

28. Herramienta
Diagnóstico de la Cultura Organizacional
 Se realiza mediante encuestas
 consiste en plantear la posibilidad de que todo o parte del
personal se exprese, por escrito y en forma anónima o
identificada, acerca de los distintos aspectos que configuran
la vida en su empresa.
 Se pretende conocer la opinión real de todos los
trabajadores de la empresa en diferentes aspectos.
 OBJETIVO : Conocer que piensa la plantilla de
trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos.
Saber cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa
a juicio de sus protagonistas principales.

29. Diagnóstico de la Cultura Organizacional
 En general, estos cuestionarios que tratan de
diagnosticar el clima laboral en la empresa, suelen
tocar aspectos de:
 Motivación en el trabajo
 Posibilidades de creatividad e iniciativa
 Trabajo en equipo
 Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y sus
jefes
 Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa
 Condiciones ambientales de la empresa
 Ergonomía del puesto de trabajo

30. continúa
Diagnóstico de la Cultura Organizacional
 Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su
trabajo
 Innovación
 Deseo de cambio
 Responsabilidad en el puesto de trabajo
 Conocimiento de la relación entre trabajo desarrollado por el
trabajador y el conjunto del de la empresa y el producto o
servicio final que llega al cliente.
 Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo,
empresa, otras prestaciones sociales, etc)
 Visión de los directivos

31. Ejemplo del tipo de encuesta
 Responda sobre la base de su percepción de
lo que pasa en la institucíón en general.
 Haga una especie de promedio de la
institución en general
 Son veintidos (22) preguntas. No deje
ninguna sin responder.
 Los resultados serán de conocimiento
general.

32. Ejemplo del tipo de encuesta
Primero escoja una opción de las 4 propuestas
Sólo aceptaría en
Está de acuerdo en que Podría ser si le
Totalmente en caso los escritorios Totalmente de
las oficinas se pinten de agregan bolitas
desacuerdo fueran pintados de acuerdo
verde amarillas
rosa

Segundo escoja la posición dentro de la opción
seleccionada
Va de menos ( - ) a más ( + )

33. Sesión 6 - Análisis de los Factores
Internos
 Cadena de Valor
 Matriz EFI

34. Cadena de Valor
Procesos

35. Cadena de Valor
 Permite
 Identificar las Fuentes de Ventaja
Competitiva

36. Cadena de Valor
 La Ventaja Competitiva resulta principalmente del valor
que una empresa es capaz de crear para sus
compradores.
 El valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por el producto o servicio
proporcionado.
 La Ventaja Competitiva no puede ser comprendida viendo
a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa.
 La Cadena de Valor es presentada como la herramienta
básica para descomponer y examinar en forma sistemática
todas las actividades que una empresa realiza y cómo
interactúan entre sí, con el propósito de identificar fuentes
de ventaja competitiva.

38. Cadena de Valor
 La Cadena de Valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales.
 Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más barato o mejor que sus
competidores.
 Las actividades de valor pueden dividirse en dos
amplios tipos :
 Las ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Las ACTIVIDADES DE APOYO

39. Cadena de Valor
 Las ACTIVIDADES PRIMARIAS, implicadas en la creación
física del producto y su venta y transferencia al comprador, así
como la asistencia posterior a la venta.
 Las ACTIVIDADES DE APOYO, sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que
el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura de la empresa no está asociada
con actividades primarias particulares, sino que apoya a la
cadena entera.

40. Actividades Primarias
 LOGISTICA INTERNA. Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a
los proveedores.
 OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
manetenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
 LOGISTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de productos terminados, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
 MERCADOTECNIA Y VENTAS. Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de
canal, relaciones del canal y precio.
 SERVICIO. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.

41. Actividades de Apoyo
 ABASTECIMIENTO. Se refiere a la función de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí.
 DESARROLLO DE TECNOLOGIA. Cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimientos ( know how ), procedimientos, o la
tecnología dentro del equipo de proceso. Tiene que ver, de manera
general, en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Consiste de las
actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensación de todos los tipos del personal. Afecta la
ventaja competitiva a través de su papel en deterninar las habilidades
y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Consiste en varias
actividades incluyendo administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de
calidad.

42. Tipos de Actividad
 Dentro de cada categoría de actividades primarias y de
apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel
diferente en la ventaja competitiva :
 DIRECTAS. Actividades directamente implicadas en la creación
del valor para el comprador : ensamble, maquinado de partes,
operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto,
búsqueda, etc.
 INDIRECTAS. Actividades que hacen posible el desempeñar las
actividaes directas en una base continua : mantenimiento,
programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de la investigación, etc.
 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Actividades que aseguran
la calidad de otras actividades : monitoreo, inspección, pruebas,
revisión, ajuste y retrabajado.

43. Cadena de Valor

44. Sistema de Valor
 La cadena de valor de una empresa está incrustada en un
campo más grande de actividades que se denomina SISTEMA
DE VALOR.
 Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de valor de la
empresa.
 La empresa a su vez es proveedor de sus compradores.
 Muchas veces llega a sus compradores a través de canales.
 El SISTEMA DE VALOR se obtiene por la integración de las
cadenas de valor de PROVEEDOR, EMPRESA, CANAL,
COMPRADOR.
 Obtener y mantener la Ventaja Competitiva depende no sólo de
comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo
encaja la empresa en el SISTEMA DE VALOR general.

45. Value System for an Independent Association
Association CMA
Mandates and fund disbursement to AA
Law Firm Budgeting, Funds management
13 Fund disbursement to executors
Income and Expenditure Control by project 12 Negotiation and contract
subscription with Partners CMA´s Systems policies
Preparation of Reports for Controller
IR/CR
Legal Personnel hiring and training, Human resources management Economic
advise Annual training plan for staff and network participants Value
Social
Network Monitoring, evaluation Value
Database and control manual
Accounting Service development
Systems Provider
Acquisitions Brochures Transportation
Reports
Book keeping
3 Support in
project elaboration
Reception Proposal
Networking
16 Project evaluation
and control
Systems and web
page development
Advertisement Agency 5 of Project
proposals 6 evaluation
and approval
Marketing
Image
7 Partners
identification
and contact
Project
Promotion
17 Report
preparation Project Auditor
Design
Media plan
Studies
8 Project
adaptation 9 submission
to co-funders
11 Project Final
Approval
Project
15 Project
monitoring
evaluation
13 Project co-funding
Project co-funding
Fund disbursement to NGO
Fund disbursement to executors 1 Community strategic planning
13 Project co-funding
10 Project
evaluation 2 Technical
Consultation
4
and
Proposal
approval Logistics Developemnt
14 Project
Implementation
Coordination
14 Project
Co-funding 14 Project
Implementation
implementation
Institutions Government Executors (NGO) Community

46. Caso 1 : TaqueRico SRL
Usted forma parte del equipo de analistas que dirige el proceso de Planeamiento
Estratégico en TaqueRico SRL, una conocida cadena de Pizzerías, y ha sido
designado para analizar los principales procesos que se desarrollan en cada uno
de los locales donde se preparan las Pizzas.
Su equipo ha identificado las siguientes ACTIVIDADES :
1 ACONDICIONAR INSUMOS SEGÚN TIPO (CORTAR, 16 PROCESAR PAGO DE ENTREGAS POR DELIVERY
MOLER, RAYAR, QUITAR PEPA, ETC) 17 PROPONER MEJORAS EN LOS PROCEDIMIENTOS
2 ACONDICIONAR LOCAL 18 PROPONER NUEVOS INGREDIENTES
3 ADMINISTRAR PERMISOS, DESCANSOS, VACACIONES 19 PROPONER NUEVOS TIPOS DE PIZZAS
4 ADMINISTRAR PERSONAL 20 PROVEER SERVICIOS PARA NIÑOS (CASTILLOS,
5 ALMACENAR INSUMOS SEGÚN TIPO (EMBUTIDOS, TOBOGANES, CRAYOLAS, ETC)
CARNE, HARINA, ACEITE, ETC) 21 RECIBIR PEDIDOS POR TELÉFONO
6 ATENDER LA MESA (ENTREGAR CARTA, RECIBIR PEDIDO, 22 RECLUTAR PERSONAL
ENTREGAR PEDIDO, ETC) 23 RECOGER DESPERDICIOS Y LIMPIAR MESAS
7 COLOCAR EN CAJAS PARA DELIVERY 24 SERVIR A LA MESA
8 ELABORAR PLANILLA 25 SOLICITAR INSUMOS A ADMINISTRACIÓN CENTRAL
9 ENTRENAR PERSONAL 26 SOLICITAR CUBIERTOS, MESAS, SILLAS, PLATOS, ... A
10 GERENCIAR EL LOCAL ADMINISTRACIÓN CENTRAL
11 LAVAR Y SECAR VAJILLA USADA 27 SUPERVISAR OPERACIONES
12 LIMPIAR BAÑOS, PISOS Y VIDRIOS 28 SUPERVISAR STOCK DE INSUMOS
13 OPERAR LA CAJA 29 TRASLADAR EL PEDIDO TELEFÓNICO A LA DIRECCIÓN
14 PREPARAR MASA PARA LA PIZZA INDICADA
15 PREPARAR PIZZA 30 UBICAR A LOS CLIENTES CUANDO LLEGAN A LA
PIZZERIA

47.  Aplique la metodologÍa de Cadena de Valor y complete el gráfico adjunto.
Emplee los números que identifican las actividades en la relación anterior.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
ACTIVIDADES
DE APOYO
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA Y VENTAS POST VENTA o DE VALOR AÑADIDO

48. Caso 2
En una institución financiera especializada en el otorgamiento de
créditos a micro empresarios se ha identificado los siguientes
procesos o actividades :
Según la metodología de Cadena de Valor, identifique los procesos
o actividades que corresponden a INFRAESTRUCTURA, seleccione
dos (2) de ellas y proponga una alternativa de tercerización.

49. Matriz EFI
Evaluación de Factores Internos

50. Matriz de Evaluacion de Factores Internos
(Matriz EFI)
 Permite a los analistas resumir y evaluar las
fuerzas y debilidades más importantes dentro
de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y
evaluar la relaciones entre dichas áreas
 Se necesita aplicar juicios intuitivos. Por lo
tanto no se debe absolutizar el resultado
obtenido. Es bastante más importante
entender a fondo los factores incluidos que
las cifras reales.

51. Matriz de Evaluacion de Factores Internos
(Matriz EFI)
 Cinco pasos :
 Primero : Haga una lista de las factores clave : Fortalezas y
Debilidades. Abarque un total entre 10 y 20 factores. Anote
primero las Fortalezas y después las Debilidades.
 Segundo : Asigne un peso a cada factor. Desde 1 (no es
importante) hasta 100 (absolutamente importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en el sector industrial en análisis.
Independientemente de que el facor clave represente una
fortaleza o una debilidad, los factores que se considere que
repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. La suma de los pesos asignados
a los factores debe sumar 100. La asignación de los pesos
se basa en el sector industrial.

52. Matriz de Evaluacion de Factores Internos
(Matriz EFI)
 Cinco pasos :
 Tercero : Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los
factores seleccionados :
 1 = debilidad mayor
 2 = debilidad menor
 3 = fortaleza menor
 4 = fortaleza mayor
 Las calificaciones se basan en la empresa.
 Cuarto : Multiplique el peso de cada factor por su
calificación para obtener un peso ponderado.
 Quinto : Sume los pesos ponderados de cada uno de los
factores para obtener un total.

53. Matriz de Evaluacion de Factores Internos
(Matriz EFI)
 Evaluación
 Independientemente de la cantidad de factores
incluidos el total más alto que puede arrojar una
matri EFI es 400 y el total más bajo es 100.
 El valor promedio del total es 250.
 Un total muy por debajo de 250 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno.
Mientras que un total muy por encima indican una
posición interna fuerte.

54. Matriz de Evaluacion de Factores
Internos (Matriz EFI)