O documento resume a agenda da Vice-Presidência Administrativa do Grupo CPFL, abordando suas prioridades nas áreas de compras, logística, tecnologia da informação e centro de serviços. O foco é otimizar processos, reduzir custos e preparar a empresa para o crescimento futuro.

1. Agenda da Nova VP Administrativa
Marcos Chaves
Vice-Presidente Administrativo

2. Agenda
Filosofia de Atuação da VPA
Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
2

3. Maior foco e eficiência com a criação da Vice-Presidência Administrativa

4. A Vice-Presidência Administrativa tem objetivos alinhados com as
estratégias do Grupo CPFL
• Otimizar níveis de serviço e Valor Agregado (CVA)
• Reduzir custos marginais de expansão para termos mais
competitividade nas aquisições
• Adquirir maior velocidade e eficácia na realização de sinergias

5. Agenda
Filosofia de Atuação da VPA
Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
5

6. Nossa Operação de Compras é Relevante
Média Anual
Fornecedores
5.940
homologados
Requisições atendidas 4.000 / ano
Volume de Compras R$ 1,1 bilhão
Contratos Vigentes 4.478
6

7. Os pacotes de negociação são de porte expressivo
Exemplos dos Volumes de Contratações de Serviços:
Construção e manutenção Volume típico
CCM / STC de redes e serviços anual de R$ 75
técnicos comerciais milhões
Volume típico
Leitura e Entrega de
LEC anual de R$ 32
Contas
milhões
Obras de Subestações e Lotes típicos de
OBRAS DE ENGENHARIA
Linhas de Transmissão R$ 90 milhões
Serviços de Valor
SVA BRASIL R$ 30 milhões
Agregado - CPFL Brasil
Construção de uma UTE – Valor típico de
BIOENERGIA Geração de Energia UTE de R$ 90
através da cana de açucar. milhões
Outsourcing de Valor anual de R$
OUTSOURCING
Informática 114 milhões
7

8. A logística de materiais é parte integrante de nossa obrigação de serviço
ininterrupto e ágil a nossos clientes
Operação Logística
CD Campinas-SP
CD Campo Bom-RS
99 Canteiros de Obras
49 Bases Operacionais
Fornecedores
Obras
Manutenção
Emergência
Quantidade de entregas/ano: 26 mil
Tonelagem transportada / ano: 149 mil
8

9. Os últimos dois anos foram de muito crescimento
Evolução de Compras - Valor negociado
Valores em R$ Milhões 948
937
773
421 356
256
207
2002
2002
2003 2004 2005 2006 2007 jan-set/08
9

10. Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos
Valor de Estoque de Materiais e
Equipamentos Giro de Estoque Acuracidade do saldo de
Considerando as empresas Paulista e
Considerando as empresas Paulista e Piratininga estoque
Piratininga
MR$ Nº Acuracidade do Saldo de
Vezes %
O Giro de Estoque aumentou 72%
Redução
de 44% Estoque dobrou
60 em 5 anos
96,4
9,6
56,0
34
4,8
2002 2004 2007 2002 2004 2007 2002 2004 2007
10

11. Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos
Nível de Atendimento
Considerando as empresas Paulista e Piratininga Quantidade de lotes inspecionados
% Nº
A quantidade de Lotes
Nível de Atendimento Lotes
inspecionados cresceu 3
triplicou
vezes de 2002 a 2007
90 13.100
3.400
30
2002 2004 2007 2002 2004 2007
Índice de Reprova de Materiais Valor / Volume de contratos
% Nº O volume de contratos
O índice de reprova Contratos quadruplicou
reduziu pela metade
MR$ 1.000
4004
5,3
2,1 MR$ 500
900
2002 2004 2007 2002 2004 2007
11

12. Temos planos ambiciosos para o futuro
Diretrizes da VPA para Suprimentos:
• Incluir os fornecedores na nossa equação de ganhos
• Enfatizar o Planejamento Integrado
• Implantar Strategic Sourcing como ferramenta contínua
• Intensificar a integração / padronização dos processos
• Preparar-se para o crescimento orgânico (regulado e não regulado)
• Preparar-se para o crescimento inorgânico
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13. O Grupo CPFL está inserido num setor em forte expansão no
Brasil e no exterior
São grandes as necessidades de materiais e serviços no setor
elétrico brasileiro
INVESTIMENTO PREVISTO NA CUSTOS DE MSO - Brasil
EXPANSÃO DO SEB 2007/2016 2007/2016
Total R$ 218 bilhões – 10 anos Total R$ 90 bilhões – 10 anos
R$ 144,5
R$ 90,0
R$ 43,0
R$ 30,6
Geração Distribuição Transmissão MSO
Comercialização 2007/2016
13

14. O desafio de equilibrar as demandas e expectativas
das partes envolvidas
AMBIENTE EXTERNO
Pressões regulatórias
Exigência de transparência
e atratividade junto ao
mercado de capitais
Pressões ambientais
FORNECEDORES CLIENTES
Alta demanda por investimentos
Concentração EMPRESAS DE
Alto nível de exigência
Pulverização ENERGIA ELÉTRICA operacional
Globalização
Competição Emergente
COMPETIÇÃO
Investidores Financeiros
Fusões e Aquisições
Novos Entrantes
14

15. O desafio de equilibrar as demandas e expectativas
das partes envolvidas
AMBIENTE EXTERNO
Pressões regulatórias
Expectativas de
profissionalização
Pressões ambientais
FORNECEDORES EMPRESAS DE ENERGIA
ELÉTRICA
Pressão da Mão-de-Obra
Custo de Commodities FORNECEDORES Consolidação
Consolidação Níveis de exigências crescentes
Flexibilidade de demanda
Globalização
COMPETIÇÃO
Novas tecnologias e processos
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16. Há ganhos em se trabalhar integradamente com os fornecedores
INTERDEPENDÊNCIA
Visão de Longo Prazo
“Ganha / Ganha”
Previsibilidade EMPRESAS DE
FORNECEDORES
Visão de Custo Total ENERGIA ELÉTRICA
Compartilhamento
Colaboração
16

17. Já atingimos resultados concretos por meio deste enfoque
Strategic Sourcing
Planejar e desenvolver projetos de Strategic Sourcing visando a
redução do custo total para ambas as partes.
Alguns Exemplos:
Conectores Cunha - Redução de 32%
Uniformes - Redução de 24%
Desenvolver estudos alternativos para integração da Cadeia de
Suprimentos
Exemplo: Estimular fornecedor para instalação da fábrica de postes em
Piraju para redução de custo do frete.
17

18. Muito se fez em termos de Planejamento de Materiais
2002/2003 2004/2005 2006/2007 2008
Ambiente Ambiente Ambiente
05 anos atrás Funcional de Integrado de Colaborativo de
Planejamento Planejamento Planejamento
• Planejamento por • Revisão de processos • Planejamento de • Processos
histórico de consumo; e revisão das normas demanda em conjunto automatizados (WMS);
• Desalinhamento de compras; com cliente interno; • Gestão de
entre demanda e • Investimentos em • Entregas Relacionamento ;
suprimentos; infra-estrutura e capital Sincronizadas; • Visibilidade das
• Compras humano; • Ferramenta informações na Cadeia;
emergenciais; • Aplicação de e-procurement; • Estoque reduzido / giro
• Estoque alto; ferramentas de TI: • Coordenação da alto;
• Giro baixo;
MRP / PS / PM ; movimentação e • Strategic Sourcing das
• Reestruturação da transporte. principais categorias;
• Negociador de
Pedidos. base cadastral. • Contratos de longo
prazo.
18

19. É importante o foco em planejamento também de serviços
Distribuição do volume de compras entre materiais e serviços
36%
Material
64%
Serviço
Volume global até setembro/08
19

20. As Vice-Presidências Administrativa e de Distribuição lançaram
iniciativas de Planejamento Integrado
Enfatizar o Planejamento Integrado “MRP” de Serviços
Antes
Depois
Suprimentos
Sobras
Suprimentos
Demanda
Demanda
Valor
Valor
Planejamento
integrado
Faltas
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D Meses
Meses
20

21. Os custos internos podem cair ao mesmo tempo em que a eficácia nas
negociações aumentem
Integração e Padronização Foco nos Itens de Alto Valor Agregado
e-Procurement :
Paulista, Piratininga, Brasil e Geração –
Implantado
RGE – Em fase final de implantação
Santa Cruz e Jaguariúna – Em desenvolvimento
21

22. Preparar-se para o Crescimento Orgânico
Organizar-se em células de trabalho para dar foco e flexibilidade nos tipos de
contratações
Negócios Regulados - Serviços
Negócios Regulados - Materiais
Eficiência Energética
Serviços de Valor Agregado
Bio-Energia
22

23. Preparar-se para o Crescimento Inorgânico
• Implantação do Centro de Serviços
23

24. Atuar de forma relevante para fazer frente à
Crise Financeira Internacional
• Buscar formas de amortecer as pressões cambiais e inflacionárias
• Atuar como primeira instância na gestão dos desembolsos
24
24

25. Atuar de forma relevante para fazer frente à
Crise Financeira Internacional
Absorção dos impactos inflacionários ou “commodities” em 2008
25%
ACOSIL– Aço Silício
20% 12,70% 12,70%
15%
10% 4,74% 4,74%
5% 0,00% 0,00%
0% 5,07%
2,80% 3,16%
-5% 0,20% -0,52% -1,14%
-10%
-15%
-20%
09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008
REAL LCA
IGP-DI – Reflete variações de mão-de-obra
20%
18%
16%
14% 11,93% 11,90%
12% 8,63%
10%
8% 5,45%
4,32% 3,74%
6% 2,84%
4% 1,80% 1,92% 2,21%
1,49%
2%
0% 0,87%
09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008
REAL LCA
45%
FAD32 – Ferro, Aço e Derivados
40% 33,33%
25
35%
25,99%
30%
25%
20% 13,65%
15%
10% 3,69% 4,95%
1,34%
5% 9,90%
7,06% 8,64%
0%
3,99%
-5% -0,45% 0,48%
09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008 25
REAL LCA

26. É possível que menor preço das commodities neutralize a alta do dólar

27. A VP Administrativa está atuando em conjunto com a Financeira para
controlar os desembolsos de forma antecipada
Controle Antecipado de Desembolsos
Requisição Cotação Negociação Aprovação Contratação
Pontos de Controle: Pontos de Controle: Pontos de Controle: Pontos de Controle:
• Centralização de Escopo • Mesa de Compras • Alçada de aprovação • Autorização de Início
(TBA)
• Análise de Orçamento • Marcos de 27
Pagamento
27

28. Agenda
Filosofia de Atuação da VPA
Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
28

29. A área de TI do Grupo CPFL possui uma operação relevante
6,4 Mil
Desktops + Notebooks
7 Mil
Clientes Internos 393
Servidores
83
Fornecedores de TI 10
Data Centers
442
Contratos de TI 260
Sistemas
40
Projetos por Ano
7,9 Mil
Chamados / mês
29

30. A estratégia do Grupo CPFL e da área de TI são interdependentes
Estratégia
da
Empresa
Definir
Influenciar e
Viabilizar
Tecnologia
da
Informação

31. Diretrizes da área de TI do Grupo CPFL
• Visão de Valor Agregado (CVA)
• Gestão de Projetos
• Custos Operacionais
• Custos evitados de expansão
• Visão proativa e crítica em relação às tendências tecnológicas
• Rapidez de resposta a novas iniciativas das áreas de negócio
31

32. No ano de 2008 importantes projetos serão concluídos...
- e-Procurement RGE Projetos de Integração
- Recursos Humanos
- Orçamento Executivo
- Operações Financeiras Integradas
- Rede Microsoft Integrada
- Video Conferência
- Call Center Ourinhos
- Gestão Eletrônica de Documentos
- Outsourcing de Impressão
- Início do Plano Diretor de Tecnologia da Informação
- CPFL Brasil – ERP Projetos de Crescimento
- CPFL Bio-energia
- CPFL Atende
- CPFL Total
- Portal CPFL Empresas
- SGU – Sistema de Gestão de Usinas
- Data Center - Caxias do Sul

33. A área de TI tem o desafio duplo de se transformar…
Padronização de Sistemas
Implantação do Plano de Quick Wins Unificação de Infra
Mapeamento de Informações
Processos de TI
Estratégia Centralização da padronizados e
Gestão de Sistemas Unificados
Integração da Gestão ITOC -Centro de 3ª. Onda
de Sistemas Monitoração e Centros de
Definição de SLA 2010 - 2011
controles Excelência
Internos
Padronizações Backup Site
captação de Redefinição de
demandas Fornecedores Implantação do Unificação SAP
Definição do novo modelo de
Centralização de modelo de Outsourcing
Segurança da Padronização de
Operações e
Informação Telecomunicações
Gestão Redefinição
de Equipe
Implantação CCS 2ª. Onda
Plano de
Controles Unificação de 2009 - 2010
Continuidade de
Redefinição Servidores
Processos Negócios
de Estrutura
Definição de
modelo futuro Centro de
Mapeamento de
Controle de
Analise de Infra-Estrutura
Projeto 1ª. Onda
ganhos de
Mapeamento da 2008 - 2009
sinergia Mapeamento de
Equipe
Sistemas
Diversas
Pessoas Tecnologia
Empresas
33

34. ... ao mesmo tempo viabilizarão as alavancas de valor do
Plano Estratégico
2009 2010 2011
CPFL Gestão da
CPFL Distribuição
Piratininga
e RGE Paulista
Projeto “Ligado no Cliente”
Gestão Comercial
CPFL CPFL Demais
Piratininga Paulista Empresas
Gestão Regulatória Gestão
Empresarial
Gestão Integrada de Desempenho
Cadeia de Suprimentos
Serviços de Valor Agregado
Transformação de TI

35. Agenda
Filosofia de Atuação da VPA
Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
35

36. O Centro de Serviços Compartilhados concilia as vantagens da
concentração total e da descentralização dos serviços
Modelo Concentrado:
• Ganho de escala
• Trabalho por processo
Modelo Centro de Serviços:
• Agilidade
Modelo
Centro de • Baixo Custo
concentrado
Serviços
(CS)
Escala & Eficiência
Modelo
distribuído
Modelo Distribuído:
nas áreas • Flexibilidade com baixa eficiência
de negócio • Baixo Custo
Serviço & Flexibilidade
36

37. Aderência da filosofia do Centro de Serviço Compartilhados
ao Plano Estratégico CPFL 2013
1) Eficiência Operacional
• Melhorar eficiência nos negócios atuais através do aumento Eficiência
de receitas e redução de custos e do capital empregue Operacional do
Corporativo
2) Estratégia Regulatória
Reduzir os custos
3) Novos Negócios de Grupo
Plano CPFL Apoiar a
transformação das
2013 áreas operacionais
4) Inovação na Distribuição
Habilitar o
crescimento do
5) Estratégia Financeira e Tributárias Grupo
6) Crescimento Estratégico
• Acelerar o crescimento do Grupo através de aquisições e Sustentação
projetos greenfield aos Novos
Negócios
Fonte: RE – Diretoria de Estratégia Empresarial 37

38. A implantação do Centro de Serviços deve extrair benefícios não só da
centralização
O Centro de Serviços possui 06 alavancas de valor
Centralização Melhoria de Modelo de Reestrutura- Arbitragem Custo Futuro
e Ganho de Processo Atendimento ração da Salarial e Evitado
Escala * Pirâmide Localização
* Grande parte das operações já ocorrem centralizadas em Campinas e Caxias do Sul
38

39. Centro de Serviços Compartilhados – Modelo Funcional
Clientes do CS
Colaboradores Órgãos
Fornecedores Áreas CPFL ...
CPFL Públicos
ANS ANO
Acordo de Acordo de
Nível de Nível
Serviço Operacional
1 Camada de Atendimento
Recursos Humanos
Infra-Estrutura
3
Suprimentos e
Tecnologia da
Informação
Logística
Melhoria Contínua
Gestão de
Serviços
Gestão de Performance
Gestão de Relacionamento
com Cliente
2 Grupos Operacionais
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40. Um projeto-piloto efetuado na área de infra-estrutura administrativa já
mostrou importantes resultados
Canais de Acesso Chamados Outubro/08
Serviços Prestados
• Manutenção e Limpeza Predial
• Frota
• Segurança Empresarial
• Serviços Administrativos
• Reprografia
• Expedição
• Arquivo Central
• Telefonia
• Bebidas Quentes
Central de Atendimento 40

41. O escopo atual pode ser expandido
Comercialização
Administrativo
Distribuição
Regulatório
Presidência
Geração
CSC
Fase 1
CSC
Crescimento Orgânico
Novas Aquisições Fase 2
Novos Negócios
Fase 3
41

42. Agenda da Nova VP Administrativa
Marcos Chaves
Vice-Presidente Administrativo