Apresentação do Presidente da CPRHM, Rui Mbatsana, no I Fórum da CRHLP em Lisboa.

1. Empresas Moçambicanas: Adopção de
Modelos Lusófonos ou Anglo-saxónicos no
desenvolvimento dos activos humanos
Rui Mbatsana- Diretor da Confederação dos profissionais de Recursos
Humanos de Moçambique
Maputo, 30 de Outubro de 2012

2. • Ponto de Partida
A gestão de recursos humanos tal como é
entendida nos diversos contextos culturais e
organizacionais do início do século XX por
Taylor, Fayol e Weber, é tributária da herança
das orientações teóricas na realidade
nacional e internacional (Lopes, 2012).

3. Ao longo do século XX um vasto conjunto de
mudanças, induzidas pela transformação das
trabalho, foram sendo traduzidos em novos
conceitos e sistemas práticas de gestão de
recursos humanos.

4. • A questão fundamental:
Independentemente de tudo, existe a certeza
de que a gestão de pessoas possui dimensões
locais, culturais e de contexto que não devem
ser ignorados para a tomada de decisões
sobre o quê e como fazer a gestão de pessoas.

5. 1. Empresas moçambicanas (Estatísticas)
Existem cerca de 28.870 empresas que
absorvem 301.145 trabalhadores.
98.6% das empresas moçambicanas são de
tipo PMES.
Apenas 1.4% são grandes empresas que
absorvem 57.1% do total dos trabalhadores.
Fonte (MIC, 2008; CEMPRE, 2004)

6. 2. Contexto e Dinâmica das empresas
•Existiam cerca de 1.240 empresas estatais, das
840 médias empresas.
•Muitas das empresas privatizadas, resultaram
em:
Despedimento de trabalhadores;
Falha no pagamento de salários
Baixo nível de formação e capacitação dos
empregadores;
Fonte: Ratilal (2002)

7. Gestão precária e incipiente;
Produtividade da força de trabalho baixa;
Fraco nível de inovação e de iniciativa;
Base de acumulação incipiente
Fonte: Ratilal (2002)

8. • Problemas de natureza endógeno:
 Necessidade de competências humanas e técnicas
 Baixo nível de formação e capacitação dos gestores
e empregados
 Fraco acesso e disseminação de tecnologias de
informação e comunicação
 Descapitalização das empresas falência técnica por
obsolência do equipamento
 Incapacidade competitiva e gestão incipiente.
Fonte: Pitcher (2002); Ratilal (2002)

9. • O ponto da situação de práticas e GRH
Actividades reduzidas aos processos e
procedimentos de formalização e
normalização para cumprir disposições legais
relativas ao trabalho
 Gestão na base de paternalismo, nepotismo
Insuficiente delegação de responsabilidades
Reduzida autonomia na tomada de decisões

10.  Actividades de formação e desenvolvimento
profissional
 Gestão de sistemas de remuneração e méritos
 Actividades de recrutamento e retenção de pessoal
 Gestão de avaliação e desemepnho dos empregados
 Actividades de envolvimento dos empregados e
comunicação
Fonte: Coughlin (2005); Hanlon (1996); Roper e Wood (2003); Webster et al (2005)

11. • Práticas de enfraquecimento da GRH
Paternalismo e nepotismo
Insuficiente delegação de responsabilidades
Reduzida autonomia
Liderança autocratica
Excessiva centralização do poder
Fonte: Coughlin (2005); Sotomane (2012)

12. • Perante estas características do tecido
empresarial e de gestão de RH, colocam-se as
questões:
Que modelos de gestão de pessoas ou de
activos humanos estão por detrás dessas
práticas e políticas?
Até que medida os modelos designados
lusófonos e anglo-saxónicos incorporam essas
práticas?

13. Os dados disponíveis indicam que operam no país
maioritáriamente empresas de capital português,
nas àreas de comércio, hotelaria, turismo e
construção.
Noa últimos anos 5 maiores companhias de
minerologia mundiais operam no país, no ramo
da indústria extrativa.
Cada uma destas presenças de vulto no tecido
empresarial moçambicano, tem revelado:

14. a) Pressão sobre Recursos Humanos quanto:
• Às qualificações profissionais;
• À modelos de gestão administrativa e burocrática;
• Forte incremento do trabalho dependente
b) Choque tecnológico que se resume:
• Nas novas tecnologias ou seja, aplicações
inovadoras;
• Laboratórios especializados ;
• Tecnologias de mineração e Operação em média escala ;
c) Responsabilidade Social Corporativa

15. Resposta à pressão:
A resposta da gestão de Recursos Humanos tem
como implicação os macroprocessos de
gestão, nomeadamente:
a)Planeamento;
b)Formação e desenvolvimento;
c) Relações laborais e comprometimento;
d)Performance e compensação.

16. Muito obrigado pela atenção