La création de valeur résulte d’une interaction entre de nombreux phénomènes qui peut être modélisée. C’est ce que l’on appelle le travail d’« architecture ». Elle peut également être mesurée par des métriques initialement non comptables mais susceptibles d’être intégrées progressivement à nos systèmes comptables.

1. Claude Rochet
Professeur des universités
Claude.rochet@univ-amu.fr
http://claude-rochet.fr
L’évolution du métier de dirigeant de la
protection sociale
13 février 2014 - Paris

2.  … la résultante d’un réseau
complexe d’interactions…
 … qui peut être modélisée par une
démarche d’architecture…
 … et mesurable par des métriques
non comptables…
◦ De nouvelles compétences à
développer
213/02/14Claude Rochet

3. 3
Appel du 15
ou 18
Diagnostic
in situ
Hôpital:
centre IRM
24/24 7/7
Impact
court
terme
Impact
long
terme
Ce laps de temps est
critique: sa gestion ne peut
être assuré que par le patient
est ses “aidants naturels”
grâce à une campagne
d’éducation pour reconnaître
les symptômes
Accident
Téléconférence
à trois: SP,
régulateur
SAMU,
neurologue
Intervention du
neurochirurgien
par
télémédecine
20% des patients éligibles
80% ont totalement récupéré
après 4 jours
13/02/14Claude Rochet

4.  … et évaluer coûts et bénéfices
4
Impacts Coûts spécifiques Niveaux d’activités
- Après la
campagne
nationale
d’information,
croissance des
appels de 20%.
- Un patient coute au SDIS
200€
Traitement: coût hôpital 1300
+ 300€ neurologue. Total:
1 800€
- Séjour: 5 jours au lieu de
30. L’hôpital qui tarifie à
l’activité a intérêt à soigner 6
patient plutôt que 1 seul au lit
- 120 000 appels urgence, 60 000 nécessitent une
conférence à trois
- Sur ces 60 000, 600 ressortissent du processus
AVC.
- Le SDIS 13 380 en 2011
- 20 patients sur 100 sont traités (80 ne peuvent pas)
- 4 à 5 patients/mois échappent au processus
- Côut d’un patient non traité: 1 million d’euros
13/02/14Claude Rochet

5. 5
Appel
Phase
préhospitali
ère
hôpital
Impact
court
terme
Impact
long
terme
Le nbre d’AVC est constant
dans un échantillon homogène
de population.
Si les admissions chutent c’est
que des patient sont passés au
traver du processus
Impact socio-
économique
Décision campagne
éducation
Valeur créée par les
stroke centers
13/02/14Claude Rochet

6. 6
Le modèle économique de l’hôpital
• Valoriser l’acte pour l’hôpital: la thrombolyse n’est pas un
acte coté, une dépense non remboursée
• Conflit chefs de pôles: puissance des cardiologues vs
neurologues
• Modèle économique: 30 jours pour un AVC non traité
coutent moins cher que 6 patients traités pendant 5 jours
La transformation organisationnelle
• Reconnaître à un SP (souvent un SPV) la capacité à porter
un pré-diagnostic d’AVC, par la formation par un
neurovasculaire
• Rendre interopérables les processus 15, 18 et 112
13/02/14Claude Rochet

7. ?
13/02/14Claude Rochet 7

8.  Ecosystème: ensemble stable d’acteurs et de
processus en interaction
 Internaliser autant d’externalités que possible
8
1,5 million de fonctionnaires à habiller.
Ex: 2 paires de brodequins par an
8000
emplois
43 e
Chaîne qualité
Valeur
sociale
produite
34 e
Pertes
d’emplois
Chaîne qualité non asurée
Valeur
sociale
détruite
13/02/14Claude Rochet

9. 13/02/14 9
La plupart des
résultats sont des
émergences non
imputables à une
fonction
particulière
Aucun résultat n’est
reproductible à l’identique
Claude Rochet

10.  Emergence => Modéliser les systèmes et
valider les interactions pertinentes
 Complexité => Concevoir des architectures
modulaires que l’on peut agencer en fonction
des problèmes à résoudre
 Système ouvert => Définir le périmètre à
piloter (loi de Ashby): ce qui est « dedans »
(ce dont on peut cartographier les
interactions) et ce qui est « dehors »
(l’inattendu qui n’est pas maîtrisable bien que
prédictible)
1013/02/14Claude Rochet

11. Cas: Ce qui est gratuit est-il sans valeur?
Emergence => Modéliser les systèmes
et valider les interactions pertinentes

12. 1213/02/14Claude Rochet

13. 1313/02/14Claude Rochet

14. 14
 Essais cliniques:
◦ 2 groupes: un qui
bénéficie de la
mesure, l’autre non
◦ Ex: Faut-il faire payer
les produits de santé?
◦ Une approche
radicalement anti-
radicale
13/02/14Claude Rochet

15. 1513/02/14Claude Rochet

16. 16
 Les pauvres mènent une vie comportant de nombreux
risques qui font prendre des mesures conservatoires.
 Le risque est coûteux, a priori et a posteriori. Si on propose
aux gens une assurance contre le risque, la demande chute
s’il leur est demandé de payer ; il n’y a donc pas d’offre et de
demande qui se rencontrent. Une explication suggérée par
les auteurs réside dans la problématique de l’information, de
la compréhension et de la confiance.
 Il est important de prendre en compte la courbe
d’apprentissage, l’importance de l’apprentissage des
relations entre une action et ses conséquences et donc le rôle
sine qua non de l’information, du temps et des explications,
du travail cognitif qui doit être mené.
13/02/14Claude Rochet

17. Le Lego organisationnel
Complexité => Concevoir des architectures
modulaires que l’on peut agencer en
fonction des problèmes à résoudre

18. 1813/02/14Claude Rochet

19. 1913/02/14Claude Rochet

20. Pour éviter les décisions absurdes
Système ouvert => Définir le périmètre
à piloter : l’inattendu comme ressource
stratégique

21. 21
Un bon process
mais un mauvais
objectif
13/02/14Claude Rochet

22.  L’excès de pression hiérarchique inhibe
les contributions des collaborateurs.
 Mesures correctives:
1.Politique de non punition
2.Formation aux facteurs humains
3.Equilibrer procédures et intelligence de
situation
4.Intégrer l’indétermination dans la décision
2213/02/14Claude Rochet

23.  Une erreur est une source de connaissance:
ne pas l’exploiter est une faute.
 Erreur= tout écart involontaire et non
répétitif aux objectifs et intentions
◦ Rapports anonymes d’expériences GVQ (j’ai
vécu)
◦ Ils peuvent être automatisés sur les routines
(mouchards)
 La non-punition doit faire l’objet d’une
règle explicite
2313/02/14Claude Rochet

24.  Les procédures ne peuvent éliminer les
facteurs humains:
◦ Briefings: partager une vision commune d’une
situation
◦ Formes d’expression légitime des désaccords
◦ Construction de l’esprit d’équipe
◦ Règles de vie
◦ Pesée de risques
◦ Mécanismes de communication
◦ Gestion des tâches
2413/02/14Claude Rochet

25.  Checklist: Création d’un
référentiel linguistique, tout
le monde voit les choses à
faire et sait les nommer
 Approprié à des
environnements
prédictibles
 Crée des automatismes qui:
◦ Neutralisent les émotions et les
errements humains
◦ Définissent des processus
stables
◦ Réduisent l’entropie des
systèmes humains
 Risque de dévier vers le
scientisme de la rationalité
substantielle
 Rejet de l’indétermination
 La procédure doit être
interprétée en fonction du
contexte
 Elle doit être actualisée en
fonction des RETEX, de la
technologie et de
l’environnement
 Doit laisser place au
jugement sur le bon usage
de la procédure
2513/02/14Claude Rochet

26.  Fausses pistes mortelles :
 Oublier que la rationalité humaine est limitée
 Penser qu’on peut résoudre tous les problèmes de
manière déductive par une démarche analytique
 Oublier la règle magique du chiffre sept
 Refuser la complexité
 Confondre compliqué et complexe
 Se fier uniquement aux statistiques (qui décrivent
ce qui est déjà arrivé et non ce qui pourrait arriver)
 S’en remettre uniquement aux experts
2613/02/14Claude Rochet

27.  Préférer la rationalité procédurale à la
rationalité substantielle
◦ Règles simples mais rigoureuses
◦ Des listes de questions semi-ouvertes qui ouvrent
des options
◦ Des check-lists de points de vigilance pour lutter
contre le « refus de voir »
◦ Prendre en compte les probabilités réelles
d’événements indésirables
2713/02/14Claude Rochet

28.  Hiérarchie restreinte impliquée
◦ Enlever le poids inhibiteur de la
hiérarchie formelle pour accroître
l’implication par le leadership
 Fonction d’avocat du diable
 Contrôle de la décision par
consensus
 Interaction généralisée
2813/02/14Claude Rochet