Arquitectura sistemica y nuevas competencias des administrador publico:
Management public Ecole de guerre
1. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Quel management pour le
secteur public?
Pr. Claude ROCHET
2. Plan
Les enjeux de la III° révolution
industrielle
L’Etat et la performance
Déminons les mots qui fâchent!
La chaîne de valeur d’un service
public
Comment mesurer la performance?
Leçons managériales
QuickTime™ et un
décompresseur 2
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Claude Rochet - Institut de Management Public
3. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Qu’est-ce qu’une nation
perfor mante à l’ère de la
III° révolution
industrielle?
4. Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes
Technologie Economie:
: création capital
d’artefacts, disponible,
innovation investissement,
organisation du
travail
Science:
création de Politique: cadre
légal, droits de
possibles propriété, coûts de
transaction,
Culture:
scolarisation,
génération de
cohésion sociale
connaissance utile,
croyances, aptitude
au changement
Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique
QuickTime™ et un
décompresseur 4
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Claude Rochet - Institut de Management Public C. Freeman
Source:
5. C’est l’immatériel qui crée la valeur!
G = a x f(K x L)
= 15%
Le « résidu » = De la contribution à la croissance
(1957)
85 % de la contribution à la
croissance
QuickTime™ et un
décompresseur 5
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Claude Rochet - Institut de Management Public
6. Le cycle de vie d’une révolution
technologique
Incubation Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4:
Irruption Frénésie Développement Maturité
Degré de maturité technologique et saturation du marché
Déploiement de
Dernières
l’innovation et
vagues de
des
Généralisation nouveaux
potentialités du
et croissance produits et de
marché Vers le déclin
des nouvelles
infrastructures industries tandis que se
prépare le
Croissance cycle suivant
des
technologies
de base
QuickTime™ et un
décompresseur
Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)
6
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Claude Rochet - Institut de Management Public Carlota Perez
Source:
7. La « nouvelle économie »: « business as
usual ! »
1999: la fin des cycles économiques?
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In
the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and
« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre
investors thought the good times would never end. In the late 1960s,
optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching
after what was then the longest expansion in history, America's
maturity. » The Economist, 1999
Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct,
« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999
changed the name of one of its publications from Business Cycle
Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to
end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was
thought to be immune to the business cycle, thanks to information
technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies,
like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002
QuickTime™ et un
décompresseur 7
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Claude Rochet - Institut de Management Public
8. La dynamique des bulles spéculatives
QuickTime™ et un
décompresseur 8
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Claude Rochet - Institut de Management Public
9. La III° révolution technologique
Age de l’information
Production de masse Stagflation, crise
sociale et morale
dans les pays Crise
Crise de leaders systémique
Degré de maturité technologique et saturation du marché
1929
Déploiement du
&WW2 modèle dans les E-crash
Trente nouveaux pays:
Brésil, Corée
glorieuses
1920-1929:
« Roaring Trente
twenties » piteuses
Frénésie
1908-1920
USA: Fin du
Irruption Transistor, « paradoxe de
machines à Solow »
commande Irruption « e-diotie » et
numérique
telecoms mania
QuickTime™ et un
1908: Ford T
décompresseur 1° ordinateur 1971: microprocesseur 9
1991: 1° navigateur
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Claude Rochet - Institut de Management Public
10. La révolution technologique: une
opportunité pour redistribuer les cartes !
Incubation Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4:
Irruption Frénésie Développement Maturité
Degré de maturité technologique et saturation du marché
Les pays en retard peuvent:
• profiter de technologie des pays
L’importantlaest de bien comprendre ladu cycle technologique
leaders Les pays leaders dynamique
précédent sont handicapés:
des cycles du développement technologique et de
• sauter les étapes du développement (ex:
passer au cellulaire sans passer par le • Arrogance
savoir où l’on est sur la courbe en S !
filaire)
• Obsolescence institutionnelle
• profiter d’une plus grande souplesse
institutionnelle (puisque tout est à bâtir)… • Rentes
• … à condition de s'inscrire dans son • Reconversion des bureaucraties
histoire et le génie de chaque peuple
(Alexandre Gerschenkron)
QuickTime™ et un
décompresseur
Environ 50 ans (Kondratiev)
10
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Claude Rochet - Institut de Management Public Carlota Perez
Source:
11. Un processus d’évolution socio-politique
Epuisement du
Nouveau paradigme
paradigme
Momentum critique
Pression économique et
sociale pour le
Inertie Système techno-
changement institutionnelle économique
Réconciliation
Nouveau sens commun
Nouveau cadre socio-politique
D’après Carlota Perez (2004)
QuickTime™ et un
décompresseur Période de croissance durable 11
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Claude Rochet - Institut de Management Public
12. La dynamique du changement: trois
sphères en constantes interaction
Changement Changement
économique institutionnel Idées
dominantes et
Capital croyances
QuickTime™ et un
décompresseur
productif sont requis pour visionner cette image.
QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Cadre socio
Capital institutionnel
financier Changement
technologique
Révolution
technologique
QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Paradigme
techno-
économique
QuickTime™ et un
décompresseur 12
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Claude Rochet - Institut de Management Public
13. Le processus de destruction créatrice
Forger l’avenir
Ou décliner?
L’histoire compte
La culture compte
Le changement technologique est endogène
Les mécanismes de diffusion sont différents
QuickTime™ et un
décompresseur 13
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Claude Rochet - Institut de Management Public
14. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
L’Etat: réfor mer mais ne
pas jeter le bébé avec
l’eau du bain!
15. Pourquoi les déficits publics?
Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance
Peu travaillent pour nourrir des dépenses publiques
beaucoup 60
52,4
50
L’impact du vieillissement
47
41,1
40 38,8 38,6
démographique 30 27,4
23,2
27,6
20 20,4
La « loi de Parkinson » fait 10 8,9
pleuvoir où c’est mouillé 0
1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Sans pilotage par les Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)
résultats, impossible de
« faire pleuvoir où c’est
sec » •Un problème mondial: les
rendements décroissants
•Un problème européen: le
malthusianisme
QuickTime™ et un
décompresseur 15
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Claude Rochet - Institut de Management Public
16. Des dépenses publiques de moins en
moins productives
C’est la charge
France de la dette qui
pose problème,
pas le déficit en
lui-même
QuickTime™ et un
décompresseur 16
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Claude Rochet - Institut de Management Public
17. Mais… est-ce le niveau des dépenses
publiques qui est le problème?
Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde
(en pourcentage du patrimoine national net)
France Etats Unis Toute dette publique est
compensée par une créance.
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
La richesse d’un pays dépend de
-1,0
-2,0 la qualité de cette créance
-3,0
-4,0 Quels actifs technologiques
-5,0
-6,0 constitue-t-on?
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.
Il n’y a pas de « transmission de
la dette » aux générations futures
L’Etat ne meurt jamais et on ne
liquide pas la succession!
QuickTime™ et un
décompresseur 17
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Claude Rochet - Institut de Management Public
18. Le cycle de la croissance de la dépense
publique
Soutien à l’innovation et à Productivité du secteur
la croissance public
Elasticité des demandes de
Croissance économique service publics >1 (santé,
éducation)
Part croissante du secteur
Augmentation de la public
charge fiscale
Part croissante de
dépendants des transferts
Selon que l’on considère sociaux
que l’Etat peut créer ou
non de la valeur, la
Vieillissement
posture vis-à-vis de la
dépense publique va être
QuickTime™ et un
décompresseurdifférente! 18
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Claude Rochet - Institut de Management Public
19. Les institutions et organisations
publiques
Idées dominantes
Règles Joueurs
Faible feedback de
l’expérience
organisationnelle
Institutions formelles sur l’évolution
institutionnelle
Des institutions sont consistantes
quand les règles écrites sont
cohérentes avec le système de Organisations
croyance
Institutions informelles Système durable de
croyances partagées
QuickTime™ et un
décompresseur 19
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Claude Rochet - Institut de Management Public
20. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La réfor me: les théories
sous-jacentes
21. Etat et philosophie politique: de quel
point de vue parle-t-on?
« La méthode appropriée pour « …ce n’est pas l’intérêt individuel,
déterminer quand et si on devrait mais le bien général qui fait la
QuickTime™ et un
décompresseur aider une autre personne
sont requis pour visionner cette image. grandeur des cités. Le bien général
s’appuie sur notre propre intérêt
personnel… S’il s’agit d’un
n’est certainement observé que
étranger {en train de se noyer } il dans les républiques. »
est moralement approprié de le Machiavel, Discours, II, 2
secourir seulement lorsque le
danger pour sa propre vie est L’Etat moderne libéral repose sur une
minime; lorsque le danger est neutralité axiologique où le droit et le
grand, il serait immoral de le faire
marché remplacent la question
puisque seul un manque d’estime
de soi pourrait donner plus de politique de la « bonne société »
valeur à la vie d’un étranger qu’à
notre propre vie » Une action intentionnelle
Ayn Rand « La vertu d’égoïsme »
est-elle possible ou tout
est-il déterminé par des
« lois »?
QuickTime™ et un
décompresseur 21
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Claude Rochet - Institut de Management Public
22. Une histoire idéologiquement marquée
Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:
Les mécanismes de marché …
L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les
managers…
sont plus efficients que la régulation publique
Les services publics sont des prestataires de services et
les clients sont des usagers
Théorie du « public choice »: politiciens et hauts
fonctionnaires ont un intérêt au développement de la
bureaucratie
Théorie des coûts de transaction: la logique
entrepreneuriale est plus efficiente
Théorie de l’agence: séparer fonction politique et
exécution
QuickTime™ et un
décompresseur 22
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Claude Rochet - Institut de Management Public
23. Délégation vers des agences et
contractualisation: une tendance
mondiale
Années 1980: Le courant du NPM (New Public
Management) prône l’externalisation des services
vers des agences:
Améliorer le service rendu
Moderniser les processus de production et accroître leur
flexibilité
Définir des contrats de services: objectifs à atteindre au
regard d’un budget
Evaluer systématiquement la performance collective et
individuelle
Réaliser des économies en améliorant la productivité.
Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies),
et Nouvelle-Zélande
QuickTime™ et un
décompresseur 23
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Claude Rochet - Institut de Management Public
24. La tendance mondiale: après le « tout
agences », retour au centre!
Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale »
Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…
Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »
Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et
désabusement organisationnel
Royaume-Uni:
Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences
autonomes
Nouvelle-Zélande:
La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché
a fait oublier les enjeux (outcomes)
Une rectification générale
Wiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et
développer le travail transversal
Review of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et
priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public
QuickTime™ et un
décompresseur 24
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Claude Rochet - Institut de Management Public
25. Le mythe de la « bonne gouvernance »
Un gouvernement « efficient » Pour l’OCDE, il y a des
n’est pas un gouvernement « meilleures pratiques »
« efficace »
qui définissent la « bonne
gouvernance »
Cela n’est pas corrélé
avec la performance des
QuickTime™ et un
pays
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Il n’y a pas de recette à
« taille universelle » (One
size fits all)
Tout est affaire de
contexte!
QuickTime™ et un
décompresseur 25
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Claude Rochet - Institut de Management Public
26. Bilan global
Le management ne peut
remplacer le pilotage
politique
Les outils oui, mais retrouver
l’essence du service public
Il ne suffit pas de « bien faire
les choses », il faut aussi (et
surtout) « faire les bonnes
choses »
QuickTime™ et un
décompresseur 26
30/01/2009
sont requis pour visionner cette image.
Claude Rochet - Institut de Management Public
27. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Comment un ser vice
public crée-t-il de la
valeur?
28. Déminons quelques mots…..
Bénéficiaires (ou usagers):
Les bénéficiaires du service Déclaration des Droits de l’Homme et
public rendu du citoyen (1789) :
La valeur du service rendu peut
se mesurer par une métrique Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et
appropriée du citoyen nécessite une force publique : cette force
publique est instituée pour l’avantage de tous et non
La relation bénéficiaire se bâtit pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est
autour de critères qualité qui confiée. »
n’impliquent pas une relation
financière et/ou commerciale Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater,
par eux-mêmes ou par leurs représentants, la
Performance: nécessité de la contribution publique, de la consentir
librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la
Faire les bonnes choses quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »
Livrer le service attendu
Productivité: Article 15 – « La société a le droit de demander
compte à tout agent public de son administration. »
Bien faire les choses
Améliorer le rendement dans
l’utilisation des moyens
QuickTime™ et un
décompresseur 28
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Claude Rochet - Institut de Management Public
29. Le marché ne peut - par définition -
financer les biens publics
« Le troisième et
dernier des devoirs Les biens publics sont,
du souverain ou de par définition, non
la république est gérables par le marché
celui d'élever et
Dans une société
d'entretenir ces
ouvrages et ces ouverte, interactions et
établissements externalités multiplient les
publics dont une biens publics…
grande société … ainsi que les « maux
retire d'immenses publics »
avantages, mais qui
sont néanmoins de
QuickTime™ et un
décompresseur 29
nature à ne pouvoir Rochet - Institut de Management Public
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sont requis pour visionner cette image.
Claude
30. Qu’entend-on par performance?
Résultats Compétence
Les produits et les (Produits et impacts) Organisation
impacts sont-ils Travail collectif
conformes aux Capacité à
objectifs? atteindre un but
selon les critères
attendus (coûts,
ité qualité, délais)
ac
Les allocations de
fic
ressources sont- La consommation
Ef
Performance
Ef dem
(re
elles en de moyens est-
fic
n
elle optimale?
ien ent
cohérence avec
ce )
les objectifs?
Objectifs Moyens
Budgétisation, effectivité
QuickTime™ et un
décompresseur 30
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31. Le rôle clé des externalités
L’exemple de l’éducation
d’apprentissage
Santé publique Citoyenneté
Capacités
Système éducatif
Système éducatif Cohésion sociale
Culture technique Innovation
Innovation
Innovation
Innovation
Innovation Apprentissage par
Processus de production
la réalisation
Destruction créatrice
QuickTime™ et un
décompresseur 31
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Claude Rochet - Institut de Management Public
32. Intégrer mesure de l’efficience et de
l’efficacité
Fait-on bien les choses? Fait-on les bonnes choses?
(Comment?) (Quoi?)
Input Process Output Résultats
Input: Ressources, budgets, RH
Process: Activités, processus d’intervention,
Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Mesures
Résultats: Résultats, impacts sur la société
QuickTime™ et un
décompresseur 32
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Claude Rochet - Institut de Management Public
33. 4 questions à (se) poser
La politique résout-elle le
Environnement problème de manière
durable?
Problèmes socio- Impacts et effets désirables et
économiques indésirables
Résultats
Est-ce pertinent?
politique publique
Dispositif de la
Objectifs Intrants Process Produits
Est-ce efficient?
Est-ce efficace?
QuickTime™ et un
décompresseur 33
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Claude Rochet - Institut de Management Public
34. Comprendre les chaînes causes - effets
L’exemple du « sentiment d’insécurité »
Education Croissance Santé publique
+/- Externalités
Faits
générateurs Valeur donnée
Qualification par la Efficacité de la Efficacité de
de au respect de la
Loi répression la justice
l’insécurité règle
perçue
+/-
QuickTime™ et un
décompresseur 34
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Claude Rochet - Institut de Management Public
35. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Enseignements
managériaux et
politiques
36. Nouvelle cohérence
nouveaux rôles
Le leader Le manager
Définit la vision Fixe les règles
Fixe les objectifs Sélectionne et coache
Fait émerger les valeurs les équipes
Donne l’exemple Délègue l’autorité
Marque le rythme Contrôle les résultats
Gère les ressources
externes
Le collaborateur
Prend les décisions de terrain
Développe les coopérations transversal
Favorise l’efficacité de son équipe
Développe ses compétences
QuickTime™ et un
décompresseur 36
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Claude Rochet - Institut de Management Public
37. La révision du modèle de
l’efficience:
Equilibrer mesure et jugement
Efficience globale
Mesurer Coûts Efficience des escompéte de la
processus politique
Attentes Coûts Intrants Résultats Impacts
Coûts réels Coûts des produits
Coûts de
Achats réalisation des
et services
impacts
Intrants réels Productivité des Productivité des
processus processus
Résultats réels Modèles de
relations entre
produits et impacts
Impacts réels Jugement de la
politique
Ce que nous faisons
Juger est-il bien en lien avec
ce que nous voulons Cette politique est-
QuickTime™ et un
décompresseur
faire? elle pertinente?37
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Claude Rochet - Institut de Management Public
38. Un changement culturel
Défiance Confiance
Procédures Processus
Contrôle Pilotage
Conformité Evaluation
Légalité Pertinence
Ordonner Rendre compte
Débattre est Débattre permet
une perte de d’enrichir les
temps décisions
QuickTime™ et un
décompresseur 38
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39. Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?
« Ce que l’infirmité d u chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait
être compensé par la valeur de l’institution. »
Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.
La phronesis est l’essence du politique puisque c’est
l’exercice du jugement tant par les hommes politiques
que par les citoyens, indépendamment de la référence à
un savoir transcendant.
La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir
que par l’expérience.
L’interaction des institutions avec les organisations,
des grands principes avec les problèmes concrets, peut
permettre de la développer
QuickTime™ et un
décompresseur 39
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40. L’Etat idéal…
Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long
Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseaux
Piloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises
innovantes par un système complet d’aide et de financement
Investirait prioritairement dans le capital humain
Considérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser
les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par
les propres administrations de l’Etat
Soutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la
présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;
Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de
technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et
fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système
économique ;
Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité
monétaire mondiale et la lutte contre le crime;
Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble
des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.
Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….
QuickTime™ et un
décompresseur 40
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41. … et les contingences du réel
Névrose
Historiquement, pas de
Nihilisme
Détournement du principe de
progrès technologique sans
précaution progrès des idées
Sclérose L’Etat:
Eurosclérose Poser les enjeux
Techno-libéralisme
Créer les conditions de la
Abandon de la politique
technologique confiance
Nécrose Les leviers essentiels de la
Déclin démographique réforme de l’Etat
Honte de soi Décloisonner
Technocratie
Digitaliser
Angélisme
Intellocratie parasitaire Recentrer sur les priorités
stratégiques
QuickTime™ et un
décompresseur 41
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42. Au fond des victoires d'Alexandre, on
retrouve toujours Aristote
"La véritable école du
commandement est celle de la culture
générale. Par elle, la pensée est mise
à même de s'exercer avec ordre, de
discerner dans les choses l'essentiel
de l'accessoire, (...) de s'élever à ce
degré où les ensembles apparaissent
sans préjudice des nuances. Pas un
illustre capitaine qui n'eût le goût et
le sentiment du patrimoine et de
l'esprit humain.
Au fond des victoires d'Alexandre, on 42
QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
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43. QuickTime™ et un
décompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Etude de cas
Le SDIS 13
44. Contexte
Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un
document de politique transversale (DPT) récapitulant
l’ensemble des actions de l’Etat.
La loi de finances pour 2007 précise que :
« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de
la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également
un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services
départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la
stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de
secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. »
Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP
et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence.
L’objectif est de mettre en place un système de
pilotage central de la performance reposant sur
l’initiative décentralisée des SDIS.
QuickTime™ et un
décompresseur 44
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45. Ce que nous visons à produire: un tableau de bord
équilibrant les informations quantitatives et qualitatives
dans un format concis et lisible….
Tableau de bord prospectif
Situation générale Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés
bénéficiaires Processus RH Financier Objectifs Indicateurs Initiatives Initiatives Unité Avancement
________________
____________
_________
_______________
_______________
Faits marquants ________________
_____________
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
Retour et recommandations
QuickTime™ et un
décompresseur 45
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46. … et déclinable sur toute la chaîne de
valeur Tableau de bord du SDIS13
Tableau de bord du SDIS13
Situation générale Avancement des
Niveau de réalisation par indicateur
Objectifs Indicateurs
Initiatives Initiatives Unité
Avancement
bénéficiaires
Processus RH Fina
ncie initiatives clés
________________
r ____________
_________
_______________
_______________ Du centre à la périphérie,
Faits marquants ________________
___________________
___________________
_____________
une même structure de
_________
_______________
_______________________
pilotage, ce qui suppose:
_____________________________
Retour et recommandations -Des processus stabilisés,
-Des tables homogènes de
données
Tableau de bord U.O
Tableau de bord U.O Tableau de bord par axe stratégique
Tableau de bord par axe stratégique
bénéficiaires
Situation générale
Processus
RH F Objectifs de bord Avanceme
Tableau réalisation par indicateur bénéficiaires RH F
Niveau de
Tableau de bord
Indicateurs Initiatives
Initiatives Unité
Avancement
Situation générale
Processus Indicateurs Avanceme
Niveau de réalisation par indicateur
Objectifs InitiativesInitiatives
Unité
Avancement
________________
-De l’interopérabilité des
i ________________
nt des indicateur
____________
i nt des
____________
bénéficiaires
Situation générale
Processus nRH
a
F
i
Objectifs de bord Avanceme
Tableau de bord par Unité
Tableau réalisation
Niveau de _________
initiatives
Indicateurs Initiatives
Initiatives
_______________
________________
Avancement
n
a
Tableau de bord CS _________
Tableau de bord CS _______________
nt des indicateur Faits marquants Niveau de réalisation par indicateur
_______________
____________
initiatives
_______________
clés
________________
S.I
Faits marquants
n Situation générale ________________ Avancement Processus n F générale
Tableau de clés Avanceme ___________________ Objectifs
Niveau de réalisation par
Tableau de bord Initiatives
_________
bord Situation
Indicateurs Avanceme
_____________
Objectifs _____________ Unitébénéficiaires InitiativesInitiatives
UnitéAvancement
Processus n
___________________ F
bénéficiaires RH Indicateursinitiatives
Initiatives
_______________
RH c
c
___________________ i a ________________ ___________________ ________________
nt des
clés des
nt
_______________ i ____________
____________ _________Tableau de bord par axe stratégique
-Un travail d’urbanisme et
i
_________ i marquants
Faits ________________ _______________ de bord par axe stratégique
Tableau _________
_______________ c Situation générale Indicateurs Avanceme
n Niveau de réalisation par indicateur
_________ e n
e Processus n
___________________
_______________________ F
bénéficiaires RH Objectifs _____________ Unité
initiatives _______________________
Initiatives Initiatives
_______________
Avancement
r a
initiatives
_______________
___________________ i
r
_____________________________
a ________________ Situation générale
nt des
_______________
____________ _______________
_____________________________ de réalisation par indicateur
Initiativesclés Unité
Niveau
Indicateurs Avanceme
_________ i
Faits marquants clés Faits marquants
n
________________ ___________________Objectifs ________________
_____________
d’architecture des S.I
n _________ bénéficiaires Initiatives
Avancement
_______________ c n _____________ ProcessusRH F
___________________
e
_______________________
Retour et recommandations a
___________________
r
initiatives ___________________
_______________et recommandations
Retour
_______________
c
i ________________
nt des
____________
_____________________________
_________ i _________ i n _________
Faits marquants
_______________ c
n
___________________
e
clés
________________
_____________ _______________ e initiatives
_______________
_______________________
Retour et recommandations _______________________
a _______________
___________________
r
_____________________________
r
_____________________________
Faits marquants
n clés
________________
_________ i ___________________ _____________
_______________ e c
___________________
_______________________
Retour et recommandations Retour et recommandations
r
_____________________________ _________ i
_______________ e
_______________________
Retour et recommandations r
_____________________________
Retour et recommandations
Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET
pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus
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47. Objectif de la démarche
Une fois identifiés les processus, il importe
qu’ils produisent des biens et services
livrables attendus
En vue de converger vers la réalisation des
objectifs stratégiques
Apparaissant dans les tableaux de bord
prospectifs (TBP) faisant apparaître des
indicateurs de performance
Faire fonctionner cet outil requiert de former
des pilotes de processus…
… il faudra ensuite faire le lien avec le SI.
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48. Schéma des phases du projet SDIS 13
Approche système Modèle Triple Impact°
X X
Implication des Pilotes
Cartographie du SDIS 13 Indicateurs d’impact et de performance
• Tableaux de bord de pilotage
Approche Processus Procédures prioritaires • Analyse prospective
• Vers l’Excellence
Valeurs du service Implication des personnels
Indicateurs d’activité et de contrôle
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49. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13
(Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)
Parties intéressées Parties intéressées
01 Direction du SDIS / Pilotage
Législateur
Législateur Elaborer Manager Prévoir, analyser, Organiser
DSC
DSC la stratégie le SDIS couvrir les risques la coopération territoriale
Préfecture
Préfecture
Département
Département
Prévention Communes
Communes
Mission Incendie (hors feux de forêt)
Mission Feux de Forêt
Attentes Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)
02 Organisation Satisfaction
Exigences des opérations
Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)
Besoins
Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)
Autres types d’interventions
03 04 04b 05b Citoyens
Citoyens 01b 02b 05 06
Ressources Information Territoire
humaines Technique Infrastructures SSSM
Territoire Administration Prévision Finances
Formation Logistique Télécommunication patrimoine
Périmètre
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50. La logique d’interaction « Client-
fournisseur »
Qu’est-ce que j’attends
comme livrable de ce
processus fournisseur
et selon quels critères?
GTL OPS
(Gestion Technique et Logistique) (Opérations)
Comment je m’assure
que je fournis le
service attendu selon
les normes de qualité
requises?
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51. Le principe de pilotage
d’un établissement public appliqué au SDIS 13
Rédaction des référentiels Actualiser
Evaluer la politique Concevoir la politique
Ajustement
Indicateurs de performance Rédaction du projet d’Ets
« Triple Impact »
Ob et des projets de service
ts jec
« Faire les bonnes choses » ul ta ti fs
Améliorer le rendement Rés
dans l’utilisation des moyens Evaluation Stratégie
(EFFICIENCE)
Politique de la valeur Valeur de la politique
Gestion
Activité Moyens
Processus
Indicateurs
Etude et interactions
de productivité
des processus
« Procédures »
« Formulation expresse
« Bien faire les choses »
Livrer le service attendu Mettre en œuvre la politique des valeurs du service »
(EFFICACITE)
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Notas del editor
La théorie de l’évolution s’applique aux systèmes politico - socio économiques et au processus historique: émergence, complexité, systèmes ouverts L’économie ne peut se comprendre que dans sa dynamique historique: le « temps long » de Fernand Braudel 1) Il y a des cycles spécifiques aux sous-systèmes qui sont semi-autonomes (politiques, sociaux, économiques, technologiques, culturels) et qui rétroagissent entre eux en fonction de leurs interconnections 2) Ces interactions évoluent dans des espaces de phase qui détermine le sentier technologique: c’est le processus de coordination lui-même (comme phénomène émergent) qui est la variable essentielle pour comprendre la trajectoire: Les crises expriment le manque de synchronicité (rôle des institutions) Les consensus sociaux, le pouvoir politique (par création de consensus ou par coercition)
A la base d’un cycle de Kondratiev, il y a un cycle de la technologie qu’a mis en avant Carlota Perez (2003) , que l’on peut découper en six étapes : 1. La phase d’invention , qui voit la technologie passer du laboratoire au prototype et aux premières applications. 2. Le passage de l’invention à l’innovation , c’est-à-dire quand l’invention trouve son marché et fait preuve de sa viabilité commerciale, généralement dans un marché de niches. 3. Le déploiement en tornade , au-delà des marchés de niches, qui déclenche un mouvement d’ajustement structurel dans l’économie et des crises politiques liées aux nécessités de créer de nouvelles régulations. 4. Une croissance continue , quand le nouveau système (ou « nouveau paradigme techno-économique » qui inclut technologie et nouvelle organisation de la firme) est largement accepté et se propage à l’ensemble des secteurs économiques. L’exemple type est la croissance des « trente glorieuses » dans les pays développés. 5. L’essoufflement du système et l’érosion de la profitabilité au fur et à mesure que les technologies établies sont menacées par de nouvelles : une nouvelle crise d’ajustement se fait jour. 6. La maturité , qui peut se traduire par une renaissance au contact des nouvelles technologies (les chemins de fer avec le TGV, l’automobile avec l’électronique embarquée et l’interface avec de systèmes de navigation), ou une disparition. Les cycles de Kondratiev couvrent les étapes 2 à 5. L’étape 1 est celle de la R&D fondamentale, qui n’a pas d’effets économiques perceptibles mais peut être très longue, par exemple la recherche sur l’ordinateur quantique qui pourrait arriver en étape 2 quand le microprocesseur parviendra en étape 5 ou 6 avec l’arrivée à terme de la Loi de Moore, dont la limite physique se situe vers 2017. Les étapes 2 et 3 (Perez, 2003) sont conduites par une logique financière avec des phénomènes spéculatifs marqués et des surinvestissements qui conduisent à une période de crise qui peut voir une redistribution des cartes entre les nations et qui mène à une logique de production qui dominera les phases 4 et 5 où le nouveau paradigme techno-économique arrive à maturité (figure 1).
A la base d’un cycle de Kondratiev, il y a un cycle de la technologie qu’a mis en avant Carlota Perez (2003) , que l’on peut découper en six étapes : 1. La phase d’invention , qui voit la technologie passer du laboratoire au prototype et aux premières applications. 2. Le passage de l’invention à l’innovation , c’est-à-dire quand l’invention trouve son marché et fait preuve de sa viabilité commerciale, généralement dans un marché de niches. 3. Le déploiement en tornade , au-delà des marchés de niches, qui déclenche un mouvement d’ajustement structurel dans l’économie et des crises politiques liées aux nécessités de créer de nouvelles régulations. 4. Une croissance continue , quand le nouveau système (ou « nouveau paradigme techno-économique » qui inclut technologie et nouvelle organisation de la firme) est largement accepté et se propage à l’ensemble des secteurs économiques. L’exemple type est la croissance des « trente glorieuses » dans les pays développés. 5. L’essoufflement du système et l’érosion de la profitabilité au fur et à mesure que les technologies établies sont menacées par de nouvelles : une nouvelle crise d’ajustement se fait jour. 6. La maturité , qui peut se traduire par une renaissance au contact des nouvelles technologies (les chemins de fer avec le TGV, l’automobile avec l’électronique embarquée et l’interface avec de systèmes de navigation), ou une disparition. Les cycles de Kondratiev couvrent les étapes 2 à 5. L’étape 1 est celle de la R&D fondamentale, qui n’a pas d’effets économiques perceptibles mais peut être très longue, par exemple la recherche sur l’ordinateur quantique qui pourrait arriver en étape 2 quand le microprocesseur parviendra en étape 5 ou 6 avec l’arrivée à terme de la Loi de Moore, dont la limite physique se situe vers 2017. Les étapes 2 et 3 (Perez, 2003) sont conduites par une logique financière avec des phénomènes spéculatifs marqués et des surinvestissements qui conduisent à une période de crise qui peut voir une redistribution des cartes entre les nations et qui mène à une logique de production qui dominera les phases 4 et 5 où le nouveau paradigme techno-économique arrive à maturité (figure 1).
A la base d’un cycle de Kondratiev, il y a un cycle de la technologie qu’a mis en avant Carlota Perez (2003) , que l’on peut découper en six étapes : 1. La phase d’invention , qui voit la technologie passer du laboratoire au prototype et aux premières applications. 2. Le passage de l’invention à l’innovation , c’est-à-dire quand l’invention trouve son marché et fait preuve de sa viabilité commerciale, généralement dans un marché de niches. 3. Le déploiement en tornade , au-delà des marchés de niches, qui déclenche un mouvement d’ajustement structurel dans l’économie et des crises politiques liées aux nécessités de créer de nouvelles régulations. 4. Une croissance continue , quand le nouveau système (ou « nouveau paradigme techno-économique » qui inclut technologie et nouvelle organisation de la firme) est largement accepté et se propage à l’ensemble des secteurs économiques. L’exemple type est la croissance des « trente glorieuses » dans les pays développés. 5. L’essoufflement du système et l’érosion de la profitabilité au fur et à mesure que les technologies établies sont menacées par de nouvelles : une nouvelle crise d’ajustement se fait jour. 6. La maturité , qui peut se traduire par une renaissance au contact des nouvelles technologies (les chemins de fer avec le TGV, l’automobile avec l’électronique embarquée et l’interface avec de systèmes de navigation), ou une disparition. Les cycles de Kondratiev couvrent les étapes 2 à 5. L’étape 1 est celle de la R&D fondamentale, qui n’a pas d’effets économiques perceptibles mais peut être très longue, par exemple la recherche sur l’ordinateur quantique qui pourrait arriver en étape 2 quand le microprocesseur parviendra en étape 5 ou 6 avec l’arrivée à terme de la Loi de Moore, dont la limite physique se situe vers 2017. Les étapes 2 et 3 (Perez, 2003) sont conduites par une logique financière avec des phénomènes spéculatifs marqués et des surinvestissements qui conduisent à une période de crise qui peut voir une redistribution des cartes entre les nations et qui mène à une logique de production qui dominera les phases 4 et 5 où le nouveau paradigme techno-économique arrive à maturité (figure 1).
C Rochet : Notre but: Un tableau de bord prospectif pour le pilotage stratégique du P4
On voit clairement apparaître ici ce qui ressortit aux deux domaines de la « valeur de la politique » - la conception et l’évaluation - et de la « politique de la valeur », le design des processus et l’organisation des activités.